Update Agilität – neue Blickwinkel auf agiles Qualitätsmanagement19 | 03 | 19

Der DGQ-Brennpunkt: Agiles Qualitätsmanagement am letzten Dienstag mit mehr als 60 Teilnehmerinnen und Teilnehmern hat das Bild von Agilität und agilem QM deutlich geschärft. Seit Beginn meiner intensiven Beschäftigung mit dem Thema im Jahr 2015 musste auch ich mein Verständnis weiterentwickeln und mich von ursprünglich vertretenen und veröffentlichten Positionen zugunsten neuer wieder lösen.

Ich will die wichtigsten Positionen und Thesen einmal auf aktuellem Stand zusammenfassen. Und löse damit auch ein Versprechen aus dem Brennpunkt ein: eine Plattform zu schaffen, die den Teilnehmern die Möglichkeit bietet, ihre gute Diskussion weiterzuführen und zu vertiefen. Der öffentliche DGQ-Blog soll diese Plattform sein und hat den Vorteil, dass sich nun auch weitere Kolleginnen und Kollegen in die Diskussion einbringen können.

Sieben Thesen zur Agilität von Organisationen

  1. Agilität ist ein geeignetes Konzept, die Überlebensfähigkeit der Organisation zu stärken.

Die strategische Frage, auf die Agilität eine Antwort sein kann, lautet: Wie gehen wir besser mit Unvorhersehbarkeit und Unplanbarkeit um? Der fundamentale Paradigmenwechsel dabei ist der von der Planbarkeit und a priori Beherrschbarkeit zur variantenreichen Lösungsevolution, zum experimentell-tastenden Vorgehen und zur schnellen Entscheidungsrevision.

  1. Agilität ist nicht neu.

Schon seit jeher gibt es Agilität. Weder sie selbst noch der Begriff ist neu. Bisher haben Begriffe wie Flexibilität und Anpassungsfähigkeit für unsere Diskussion allerdings ausgereicht. Dass wir einen neuen und zusätzlichen Begriff verwenden, hängt einerseits damit zusammen, dass mehr Unternehmen unter einem viel größeren Anpassungsdruck stehen als zuvor. Hinzu kommt auch, dass wir relevantes altes Wissen nicht ernst genug nehmen und immer wieder neue Managementmoden suchen. So entsteht der aktuelle Hype um Agilität.

  1. Agilität ist nicht die einzige Antwort auf die Frage, wie wir in der VUKA-Welt bestehen.

Es wird sicherlich weitere Antworten auf diese Frage geben, nach denen wir suchen müssen. Organisatorische Resilienz kann z.B. eine weitere Antwort sein. Vielleicht ist Agilität auch ein Teilaspekt von Resilienz, die weitere Lösungsansätze wie Robustheit und Redundanz umfasst.

  1. Wir müssen uns nicht von nicht-agil zu agil entwickeln. Wir müssen besser agil werden.

Es geht nicht darum, überhaupt agil zu werden, sondern handwerklich besser agil zu werden – und noch höhere Agilitätsgrade zu erreichen. Das ist notwendig, weil wir eine nie dagewesene Innovationsdynamik haben, für die unsere bisherige Flexibilität nicht immer ausreicht. Es gab nie zuvor in der Menschheitsgeschichte so viele, darunter zahlreiche disruptive, und sich weltweit so schnell verbreitende Innovationen.

  1. Verordnete Agilität kann bereits gelebte Agilität zerstören.

Agilität wird meistens mit mehr Selbststeuerung und -organisation verbunden. Es gibt aber bereits eine gelebte, oft verborgen gehaltene und deshalb meist übersehene Selbstorganisation. In unseren überformalisierten Organisationen haben Mitarbeiter ihre Spielräume dafür genutzt, ungeeignete Regeln zu umgehen und so die dadurch verursachten Dysfunktionalitäten und Paradoxien zu entschärfen und die Organisation leistungsfähig und lieferfähig zu halten. Nur wenn wir diese Ressource und Kompetenz anerkennen und nutzen und erst dann, wenn wir die Überformalisierung zurückfahren, können wir besser agil werden. Verordnete Agilität ist paradox und kann schädlich sein und versagen.

  1. Organisationen brauchen unterschiedliche Agilitätsgrade.

Nicht jede Organisation benötig den gleich hohen Grad an Agilität und auch innerhalb der Organisation gibt es Bereiche, die viel und die wenig Agilität brauchen und vertragen. Wenn Agilität in unserer Organisation für bestimmte Aufgaben ein probates Mittel ist, müssen wir sie genau dafür aktivieren und nicht über die ganze Organisation stülpen. Wir müssen Organisationsbereiche mit hohen gebrauchten und gewollten Agilitätsgraden mit denen mit zurecht niedrigeren Agilitätsgraden versöhnen und verzahnen.

  1. Unternehmensweite Agilisierungskonzepte sind hochriskant.

Eine signifikante Agilisierung der Organisation erfordert tiefgehende Interventionen, verändert ihre Führungskonzepte, Prozesse und Kultur. Das ist hochriskant, weil es vieles oder alles auf den Kopf stellt. Und es ist für die meisten Führungskräfte und Mitarbeiter eine Reise ins Unbekannte. Die Organisation benötigt erfahrene Organisationsentwickler, Führungskräfte, die sich selbst neu erfinden können und auch die Irrungen und Wirrungen der Transformation aushalten. Lieber keine Agilisierungsinitiative starten, als eine halbherzige und inkonsequente. Lieber in einzelnen Bereichen experimentieren als überall gleichzeitig. Lieber viele schnelle kleine Schritte als einen riesengroßen.

Agiles Qualitätsmanagement

Und nun zum Qualitätsmanagement, das ja weder Auslöser der Agilisierungswelle war noch als eines ihrer Treiber gilt.

  • Es ist nicht Aufgabe der Qualitätsmanager, die Organisation zu agilisieren – aber wenn die Organisation mehr Agilität will, muss auch der Bereich Qualitätsmanagement diesen Weg aktiv mitgehen.
  • Agilisierung erfordert professionelle Organisationsentwicklung. Der Bereich Qualitätsmanagement muss dafür seine organisationentwickelnden Maßnahmen mit denen aller anderen internen und externen Organisationsentwickler verzahnen. Agilisierung darf nicht ohne das Qualitätsmanagement stattfinden.
  • Auch wenn die Organisation nicht agiler werden will, kann der Bereich Qualitätsmanagement selbst durch agile Vorgehensweisen wirksamer und leistungsfähiger werden.

Besser agil sein lernt man beim gelebten Agilerwerden im Alltag. Deshalb propagiert die DGQ für das Qualitätsmanagement eine Alltagsagilisierung. Die Impulsgeber des DGQ-Brennpunkts zeigten, wie es geht und worauf es dabei ankommt. Guido Nilgen, Leiter QM im Miele Werk Euskirchen praktiziert aus Scrum entlehnte Techniken in seiner Abteilung. Olaf Wolter von Siemens zeigt, wie sich das Qualitätsmanagement im Konzern gerade neu erfindet, um im agileren Unternehmen mithalten zu können. Wilhelm Floer, Leiter QM-Audit bei Vorwerk, hat agile Prinzipien ins interne Audit getragen (siehe DGQ-Blogbeitrag „Anders auditieren“). Wilhelm Griga, ebenfalls Siemens, schlägt die Brücke des agilen QM zur Digitalisierung. Das Qualitätsmanagement kann diesbezüglich einen wertvollen Beitrag leisten, in dem es alte und neue Praktiken der Datenvernetzung, Datenverarbeitung und der Prozessdigitalisierung nutzt und die Transformation aktiv begleitet. Nicht zuletzt hat Patricia Adam mit ihren praxisnahen Forschungsarbeiten grundlegende Definitionen und damit Klarheit geschaffen. Vor allem hat sie die Zertifizierbarkeit agiler Prozesse aufgezeigt (siehe DGQ-Whitepaper „System(at)isch agil“ und QZ Artikel „Ziemlich beste Freunde – Agilität und ISO 9001“ in der Januarausgabe 2019).

Welche Meinung verteten Sie?

Wie stehen Sie zu den Themen Agilität und agiles Qualitätsmanagement? Welche Erfahrungen haben Sie gemacht? Welche Fragen und Anregungen haben Sie? Diskutieren Sie mit ich freue mich auf einen spannenden Austauscht mit Ihnen!

Über den Autor:

Benedikt Sommerhoff analysiert für die DGQ Trends und richtet die Facharbeit des Vereins darauf aus. Als Leiter Innovation & Transformation arbeitet er mit Kolleginnen, Kollegen und Mitgliedern der DGQ an den Zukunftsthemen, die Wirtschaft und Gesellschaft und besonders das Qualitätsmanagement und die Qualitätssicherung beeinflussen und prägen werden. Im QLAB der DGQ, ihrem Design Thinking Labor, entstehen unter der Moderation des Teams Innovation neue Lösungen für die DGQ und für Organisationen. Sommerhoff hat an der RWTH Aachen Maschinenbau studiert, an der Bergischen Universität Wuppertal promoviert und ist seit 18 Jahren in unterschiedlichen Fach- und Führungspositionen für die Deutsche Gesellschaft für Qualität tätig.

benedikt.sommerhoff@dgq.de 0 69 954 24-112

12 Kommentare bei “Update Agilität – neue Blickwinkel auf agiles Qualitätsmanagement”

  1. 33f0a669d7a81b7861439a12d22a91a5 Helmut Kremer sagt:

    Ein sehr gelungener Beitrag!
    Wir beschäftigen uns im Fachkreise „Exzellenter Kundenservice“ derzeit ebenfalls mit dem Thema. Eine Frage die wir derzeit diskutieren: Wie erkennen Unternehmen in welchen Bereichen sie sich agiler aufstellen müssen?

    1. Benedikt Sommerhoff sagt:

      Indem sie darauf schauen, wo externe Dynamik enorm zu genommen hat und die interne Dynamik im vergleich dazu extrem gering ist, meine ich.

  2. 7d0729e336f83f65d0938675c6a105e7 Guido Nilgen sagt:

    Lieber Benedikt, heute möchte ich deine dritte Aussage zu Agilem QM aus Deinem Blogpost „Update Agilität“ aufgreifen: „Der Bereich Qualitätsmanagement selbst kann durch agile Vorgehensweisen wirksamer und leistungsfähiger werden“, unabhängig von der Ausrichtung der Organisation.

    Kurz vorab: „Update Agilität“ ist wieder einmal ein sehr gelungener Post von Dir. Als einer der vier weiteren Referenten des DGQ-Brennpunkts kann ich Dir nur beipflichten: Tolle Veranstaltung, viele interessante Aussagen und Erfahrungsberichte zum Agilen QM, und noch interessantere und lebendige Diskussionen auf dem anschließenden Marktplatz mit den Teilnehmerinnen und Teilnehmern.

    Nun zu der besagten dritten Aussage: Auch das kann ich nur bestätigen, und das war auch der Fall, als ich mit meinen Mitarbeitern VisQM, eine Methode zum agilen Führen, die ich auch auf dem Brennpunkt vorstellte, entwickelt habe. Das Ganze ist Bottom-up, nicht Top-down entstanden. Und insofern unabhängig von der Organisation, auch wenn meine Firma schon früh agile Arbeitsweisen angewendet hat. Wir wollten transparenter, effizienter und flexibler werden, die Mitarbeiter sollten eigenständiger planen und agieren können, der Vorgesetzte mehr als Coach und Unterstützer tätig sein. Unbewusst haben wir uns dadurch – zumindest in der Anfangszeit – agile Prinzipien zu eigen gemacht.

    Das Entscheidende: Wir haben einfach angefangen, die Methode zu entwickeln. Wir sind schnell in Handlung gekommen, haben einige Schleifen gedreht (waren also „iterativ“ unterwegs), haben vieles probiert, gestrichen, ergänzt, geändert, erweitert, später mit Kollegen und agilen Erfahrungsträgern gesprochen und „geworkshopt“ – bis die Methode nach einen halben Jahr stand. Wir praktizieren VisQM jetzt schon im dritten Jahr und sind laut Aussage des ganzen Teams „wirksamer und leistungsfähiger“ geworden. VisQM selbst werde ich allen Nicht-Brennpunkt-Teilnehmern noch einmal in einem anderen Blogpost erklären. Meine Botschaft für heute lautet an alle, die sich für agile Vorgehensweisen im QM interessieren: Traut Euch, lest nicht nur, kommt selbst in Handlung, habt Mut, fangt an, macht – denn auch das ist eine wichtige Facette von Agilität!
    Agile Grüße, Guido Nilgen

    1. Benedikt Sommerhoff sagt:

      Danke sehr, Guido, fürs Teilen der praktischen Erfahrungen, nun auch auf dieser Plattform.

  3. Kommentar
    Qualitätsmanagement ist und war – zumindest im Idealfall – schon immer ein dynamischer Prozess. Auch die so starr erscheinende Norm ISO 9001 gibt dazu hinreichend Hinweise, etwa indem sich das Thema Änderungen durch zahlreiche Kapitel unter verschiedenen Gesichtspunkt zieht oder eben auch mit der fortlaufenden Verbesserung.
    In der gelebten Praxis gibt es dafür zahlreiche Hinweise wie Shop Floor Management, 5-S Aktionen oder lebendige Qualitätszirkel (CoP). Der Wert der kleinen Verbesserung (Kaizen) wird erkannt. Auch standardisierte Prozesse werden geändert, wenn sich in der Umsetzung zeigt, dass die Mitarbeiter eine sinnvolle Umgehungsstrategie entwickelt haben – oft durchaus in einem kreativen Eigeninteresse wie Verkürzung von Wegen, straffere Abläufe, schnelle Fehlerkorrektur durch ein gepflegtes Feedback-System (internes Kunden-Lieferanten-Prinzip, Prozessbild in der ISO 9001) und eine entsprechende Fehlerkultur (Hansai).
    Weniger agil sind Organisationen, denen Prozessorientierung und die Wechselwirkungen der Abläufe weniger bewusst sind. Dort besteht eher das Risiko, dass es entlang von Vorgaben von außen eine starre Auffassung von Qualität gibt, die auch zu Widerständen bei den Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern führen kann. Ein Qualitätsverständnis auf der Grundlage von extrinsischer Motivation (wir müssen das nun mal so machen) bremst das Gefühl für die eigene Gestaltung und Verantwortung und das Unternehmen ist erstarrt.
    Agilität verbessern ist wohl das richtige Stichwort, KAIZEN.
    Kristin Daleiden
    Dozentin QM, Lean Management, Kaizen

  4. a3f6a302614c6977c3fe6df24e67f901 Dr. Wilhelm Floer sagt:

    Lieber Benedikt, der DGQ Brennpunkt am 12. März hat mir deutlich gezeigt welch großes Interesse an dem Thema “Agiles Qualitätsmanagement“ besteht. Ebenso ist deutlich geworden wie unterschiedlich das Verständnis zum Thema Agilität ist. Mit Deinen 7 Thesen hebst Du sehr pointiert die wesentlichen Aspekte hervor. Agilität ist und kann nicht das Mittel bzw. die Lösung für alle Situationen und Anwendungen in einer VUCA World sein. Die Frage wie viel Agilität nötig ist muss jede Organisation für sich beantworten. Das Thema ganz zu vernachlässigen vice versa alle Prozesse und Abläufe auf Agilität auszurichten kann nicht zielführend sein. Zudem sind organisatorische Voraussetzungen erforderlich welche unter anderem durch die Unternehmenskultur mitbestimmt werden. Das Qualitätsmanagement kann sich diesen Themen annehmen und hat die Möglichkeit hierbei mitzugestalten. Der DGQ Brennpunkt hat gezeigt wie vielfältig die Ansätze sind. Ich kann Euch, Dir und das DGQ-Team, nur ermutigen weiter an dem Thema zu arbeiten. Es gibt viele offene Fragen, auf die wir noch keine Antworten haben.

  5. e1e16c46b95374cd8fb05145cc34df86 Gerd Streckfuss sagt:

    Hallo Herr Dr. Sommerhoff,,
    es ist sicher notwendig, die Prozesse agiler zu gestalten, als sie in der Vergangenheit definiert wurden.
    Bei der ganzen Diskussion wird aber meiner Meinung nach vergessen, dass zu den Prozessen die heute eingesetzten
    Methoden (besser: Tools: Werkzeuge) wie TRIZ, QFD, FMEA, TC, AX Design, VE u.a. dazu gehören.. Deshalb ist es doch notwendig, die Frage: welche Methoden sind für die agilen Abläufe besonders geeignet, welche müssen dazu verändert werden, welche sind unbrauchbar? Nur die Anwendung von gelben „Klebe-Kärtchen“ ist doch nicht ausreichend?
    Deshalb glaube ich, dass eine Diskussion über den Einsatz von Methoden (Tools) in der agilen Welt notwendig ist.

    1. Benedikt Sommerhoff sagt:

      Da stimme ich Ihnen zu, Herr Streckfuss. Dabei müssen wir prüfen, welche für ganz andere, viel weniger dynamische Umfelder entstande Werkzeuge heute ihre Funktion noch gut genug erfüllen. Die FMEA z.B. ist meines Erachtens für agile Entwicklungsprozesse wenig, vielleicht sogar überhaupt nicht mehr geeignet (s. dazu http://blog.dgq.de/slowware-oder-quickware/ ). Hinzu kommt, dass sie dort, wo sie geeignet ist, häufig nicht so eingesetzt wird, dass ihre Ergebnisse verwertbar sind. (Kay Erler, jetzt Audi, hat das 2014 gemeinsam mit mir in einer Studie „Wirksamkeit verpflichtender QM-Methoden“ festgestellt.)

  6. 2a62782938b63e82a703c0fe2b44b72a Dr. Uwe-Klaus Jarosch sagt:

    KommentarSehr geehrter Herr Dr. Sommerhoff

    Herzlichen Dank für ihre Initiative und den gelungenen Brennpunkt.

    Gut zwei Wochen nach diesem „Brennpunkt“ hat sich meine Sicht auf „Agil“
    deutlich ernüchtert.
    Das hat zum einen damit zu tun, dass mein Alltagsumfeld eben nicht agil ist und auch keine großen Indizien für den Bedarf nach agilen Arbeitsweisen aufweist.

    Ihr Vorschlag einer Alltags-Agilisierung nimmt das Buzz-Wort Agil auf, um eine Reihe von Ideen für die Verschlankung von Alltagsabläufen wieder zu fördern. Damit lässt sich ohne große Umorganisation viel im Kleinen erreichen. Und hier ist auch der Aspekt des „sofort umsetzbar“ aus der Blog-Diskussion real. Hier würde ich auch die Verschlankung von Q-Methoden sehen. Für mich hat der Brennpunkt gezeigt, dass die methodische Agenda nicht neu erfunden oder umgestaltet werden muss. Vielleicht muss sie in kleinere Abschnitte geteilt werden. Aber gemacht werden muss es auch nach einer Agilisierung. Was auf jeden Fall hilft, ist eine breite Methodenkenntnis im Unternehmen (Universalität) verbunden mit dem Zutrauen zu verantwortlichen Entscheidungen. Ebenso wichtig sind Methoden der Priorisierung und die Regeln, wann man was weglassen darf.

    Zu Agilität als geänderte Organisationsform möchte ich darauf verweisen, wie Firmen wachsen und sich größenabhängig organisieren.
    Da ist das kleine Start-Up. Eine Handvoll Menschen verschreiben sich einem konkreten Ziel und arbeiten hochgradig vernetzt. Sie sind füreinander und gemeinsam für den Erfolg verantwortlich. Sie haben eine flache Hierarchie, sie springen zur Seite, wenn eine helfende Hand oder eine unterstützende Diskussion benötigt wird. Sie arbeiten (intuitiv ?) agil.

    Die nächste Unternehmensgröße ist der kleine Mittelständler. Der Eigner oder eine kleine Gruppe von Führungskräften kennt alle Zusammenhänge, alle Mitarbeiter, alle Stärken und Schwächen.
    Die Führungsgruppe nimmt die Rolle des Steakholders im Unternehmen wahr. Der tägliche Rundgang und die Beteiligung an sehr vielen Besprechungen im Unternehmen wirken wie die Sprint Reviews, die Weeklies, die Dailies in einem Scrum-Ablauf, regelmäßig, betroffen, entscheidungsfähig.

    Darüber sind dann größere Unternehmen mit funktional getrennten Bereichen innerhalb der Projektabwicklung zu finden. Ein Chef delegiert seine Interessen an Führungskräfte. Die Abteilungen bilden Kompetenz-Center, spezialisieren sich. Das Wissen und Arbeiten über die eigenen Abteilungsgrenzen hinweg wird komplizierter, da andere Bereiche (intern wie extern) beauftragt, gebrieft, abgerechnet werden müssen. Das Kernteam eines Projekte erhält eine kleine Zeitscheibe für ihre Zwecke vom Spezialisten, aber weder eine emotionale noch eine vertiefte inhaltliche Bindung an das Projektziel liegt vor. Die Zahl der Schnittstellen ist gegenüber einem kleinen Team, das alle Kompetenzen und wesentliche Steuerungsfunktionen vereint, massiv gewachsen und dadurch einerseits hochprofessionell, andererseits unflexibel geworden.

    Aus meiner Sicht ist genau die Universalität der beteiligten Mitarbeiter und die Anzahl der Schnittstellen zur Erreichung des Projektziels der Schlüsselfaktor für die Bewältigung komplexer Aufgaben.

    Agile Organisationen machen daher nichts anderes, als die Gruppenarbeit und die Struktur eines Kleinunternehmens in die größere Organisation wieder zurück zu holen.

    Bleibt noch die Kundenorientierung, die Offenheit zum Kunden.
    Hier sehe ich die wesentlichen Unterschiede in der Art der Produkte.
    Wenn ich Entwicklungspartner meines Kunden bin und mein Kunde auf mein Know How angewiesen ist, dann wird agiles Entwickeln funktionieren – im gemeinsamen Interesse.
    In Unternehmen, die Comodity-Produkte entwickeln und produzieren, die in starkem Wettbewerb wegen starker Austauschbarkeit stehen, funktioniert die Offenheit zum Kunden nicht. Dies haben sich die Kunden „versaut“. In Branchen, in denen die Kunden „Dumping“-Methoden etablieren, Verträge am Rand der Legalität und mit sittenwidrigen Forderungen erzwingen, darf keine Offenheit erwartet werden. Vertrauen wäre hier tödlich für den Lieferanten.

    Dr. Uwe-Klaus Jarosch, Büren

    1. Danke für diesen Hinweis, Herr Dr. Jarosch.

      Große Tanker sind leistungsstark, aber unbeweglich und schwerer zu steuern. Das wird in großen Unternehmen und Verwaltungen immer wieder deutlich.

      Daher sollten Unternehmen an der Schwelle zur nächsten großen Erweiterung die damit verbundenen Risiken und Chancen gut abwägen.

      Die ganzheitliche Sichtweise ist zentrales Element für ein erfolgreiches QM, Zusammenhänge müssen erkannt werden. Daran scheitern bereits so manche, funktionales Denken dominiert statt prozess- und kundenorientierte Ansätze. Interessengegensätze stehen im Fokus, statt die Interessengemeinsamkeiten, leider oft eben gerade ausgehend vom Management verschiedener Sektoren im Unternehmen. Jede Schnittstelle wird dann zum Risiko.

    2. Benedikt Sommerhoff sagt:

      Lieber Herr Jarosch, John Kotter beschreibt in „Accellerate“, wie im Übergang vom Start-up zur hierarchischen Prozessorganisation für kurze Zeit eine Organisation entsteht, die sowohl effizient und zuverlässig ist (dafür sorgen Hierarchie und Prozesse), als auch n9och innovativ und schnell (dafür sorgt das mit der Hierarchie verzahnte Netzwerk). Er nennt das anschaulich: duales Betriebsystem und zeigt auf, wie eine (vor allem auch große und hierarchische) Organisation diesen dualen Zustand wieder erzeugen kann.
      Sehr wichtig finde ich, dass er den Nutzen der hierarchischen Prozessorganisation darstellt. Auch ich habe für einige Zeit gedacht, es ginge darum, die hierarchische Organisation zugunsten einer agilen zu überwinden und hinter sich zu lassen, vor allem, nachdem ich Frederick Laloux gelesen hatte (Reinventing Organizations). Die Position von Kotter, „sowohl-als-auch statt entweder-oder“, kann ich mittlerweile besser nachvollziehen. Sie spiegelt auch besser wieder, was ich selbst in meiner eigenen Organisation in den letzten Jahren als Führungskraft Jahren erlebt, verstanden und gestaltet habe.
      Interessant finde ich auch den Begriff und das Konzept der Subsidiarität, ursprünglich aus der Staatstheorie. Dabei geht es darum, möglich viel dort zu entsdcheiden, wo die politischen Entscheider und die Verwaltung nah am Bürger sind, in der Kommune, und deshalb besser verstehen und schneller Rückmeldung erhalten, was gebraucht wird und was funktioniert. Nur was dort nicht entschieden werden kann oder was für alle im Staat gleich geregelt werden muss oder soll, wird dann auf den jeweils höheren Ebenen (Kreis, Regierungsbezirk, Land, Bund) entschieden.
      Ich halte Subsidiarität für eines der zentralen Prinzipien der Agilität. Gu daran ist, dass es innerhalb der Hierarchie funktioniert, sie zwar verändert, abe nicht angreift oder grundsätzlichin Frage stellt.
      Mein Fazit, eine duale Organisation anstreben, mehr Subsidiarität im Managementsystem anlegen.

  7. 7f8240719a96a4e87fc578618071e0bc Juergen Koch sagt:

    Zunächst einmal befürworte ich Veranstaltungen wie „DGQ-Brennpunkt: Agiles Qualitätsmanagement“ und hoffe, dass auch zukünftig derartige Treffen viele Teilnehmer finden. Auf diesen Veranstaltungen sollten insbesondere innovative Entwicklungen, Aspekte des Wandels insgesamt, neben dem digitalen Wandel, abgehandelt werden, wozu auch neue Welt- und Menschenbilder, Perspektiven, Denkmuster und vielleicht auch Zukunftsperspektiven mit ihren Risiken gehören, auch bezüglich der Digitalisierung und ihrer Ambivalenz.
    Zu Ihren Thesen und inhaltlichen Aussagen gestatte ich mir ein paar Bemerkungen:
    1. Eine These ist eine Behauptung. Die These wird aufgestellt, um eine Argumentation einzuleiten und gilt als Ausgangspunkt einer solchen. Sie ist im Allgemeinen die Grundlage einer wissenschaftlichen Arbeit und muss mit gültigen Mitteln bewiesen werden. Bei Anwendung dieser Kriterien auf die im Blog aufgeführten Thesen bleiben m.E. lediglich Behauptungen oder ein Meinungsbild zurück, jedenfalls keine bewiesenen Thesen.
    2. Im einleitenden Absatz des Blogs wird der „fundamentale Paradigmenwechsel“ angesprochen und dabei versucht, zu erklären, was er ist und wie er sich zur „variantenreichen Lösungsevolution“ entwickelt. Beide Begriffe bleiben im Ungewissen, da dazu im Blog keine Definitionen, Erläuterungen oder Hinweise vorhanden sind. Soweit ein definitiver Paradigmenwechsel angestrebt wird, der sich an seinen ihm eigenen Kriterien orientiert, bin ich auf der Seite der Befürworter; dies gilt auch für die „variantenreiche Lösungsevolution“, die allerdings meiner Phantasie preisgegeben ist, die in erster Näherung etwas positives an dieser Begriffszusammensetzung findet; eine Definition war für mich im Internet nicht auffindbar.
    3. Dankbar bin ich, dass die Begriffe Anpassungsfähigkeit, Selbstorganisation, Resilienz und Robustheit sowie weitere Begriffe genannt werden, die auf evolutionäre Phänomene hinweisen und als natürliche Ressourcen zur Lösung von Problemen verwendet werden können; sie haben allerdings den Nachteil, dass Komplexität und Unsicherheit in der Realität vorherrschen und nicht einfach auf Ordnung und Sicherheit, wie bei revolutionären Mechanismen, zurückgeführt werden können (siehe Abbildung, unten).
    Resilienz & Robustheit stehen Risiko & Sicherheit in bipolarer Weise gegenüber (siehe Abbildung, unten); während Resilienz & Robustheit als wesentliches Element eines Lebens- (Überlebens-) Modells aufgefasst werden können, sind Risiko & Sicherheit weiterhin als wesentliches Element eines Geschäftsmodells zu interpretieren; Qualitätskriterien, die über ökonomische Werte hinausgehen, sprechen eher für das Lebensmodell, da auch ökologische, soziale und gesellschaftliche Werte einbezogen werden.
    4. Abschießend komme ich zur letzten Frage: „Welche Meinung vertreten Sie?“, die ich mit einer Prioritätenliste beantworte.
    a) Alle Probleme, auch im Qualitätsmanagement, sollten sich an der Realität orientieren (nicht an der subjektiven Wirklichkeit eines Betrachters oder eines Geschäftsmodells). Deshalb müssen zunächst Problemfelder gemeinschaftlich erkannt und definiert werden, dabei sollten die kognitiven Erkenntnisfähigkeiten des Menschen eine wichtige Rolle spielen, jedenfalls mehr als digitalisierte Datenpools der Nutzer.
    b) Es ist zu klären, welche Lösungsmodelle infrage kommen, dabei sollte nicht nach der einzig richtigen Lösung gesucht werden. Als Lösungsmodell kommt z.B. ein Paradigmenwechsel infrage, der einen philosophischen, kulturellen und wissenschaftstheoretischen (ganzheitlichen) Ansatz verfolgt und den aktuellen Stand der interdisziplinären Forschung berücksichtigt (ähnlich wie bei der verpflichtenden Anerkennung des Standes der Technik); neben Wirtschaft und Technik werden z.B. alle Naturwissenschaften (nicht nur die Mechanik) und Geisteswissenschaften einbezogen, aus denen, insbesondere in den letzten Jahrzenten, neben Evolutionstheorie und Systemtheorie, neue Theorien und Prinzipien hervorgegangen sind (z.B. die Synthetische Evolutionstheorie, Evolutionäre Erkenntnistheorie, Radikaler Konstruktivismus).
    c) Der Paradigmenwechsel beschreibt den erkenntnis- und wissenschaftstheoretischen Wandel, der die alten Theorien und Prinzipien ablöst und der von einer rationalistischen (meist wirtschaftlich orientierten) zu einer ganzheitlichen Weltsicht führt, die das (alte) Welt- und Menschenbild, die Perspektiven und Denkmuster verändern soll. Integrierter Bestanteil des Lösungsmodells können Methoden sein, wie sie z.B. bei der Digitalisierung verwendet werden; die Methoden sollten sich am philosophischen, kulturellen und wissenschaftlichen Ansatz orientieren.
    d) Ein ganzheitlicher Ansatz umfasst sowohl evolutionäre Phänomene als auch revolutionäre und disruptive Mechanismen. Werden die evolutionären Phänomene nachrangig berücksichtigt, stehen nur revolutionäre Mechanismen im Vordergrund; der ganzheitliche Ansatz mit seinem systemischen-vernetzten Denken mutiert dann zum materiellen-mechanistischen Ansatz, mit reduktionistischen- deterministischen Denken und Handeln.

    Zur Verdeutlichung der Problematik soll die folgende Abbildung* beitragen.
    Aspekte
    Evolutionärer Wandel Revolutionärer Wandel
    Grundidee nur schrittweise Veränderungen werden akzeptiert
    nur durch Problemdruck können grundlegende Veränderungen durchgesetzt werden

    Ziele nachhaltige Verbesserung von Ökonomie, Ökologie und Soziales
    erhebliche und anhaltende Erhöhung der Wirtschaftlichkeit

    Charakteristik behutsam, längerer Zeitraum, schrittweise und kontinuierlich
    fundamental, radikal, zeitlich begrenzt, „kreative“ Zerstörung

    Lösungsmodelle (Methodenansätze)
    evolutionäre Phänomene:
    – Komplexität & Unsicherheit (Risiko & Ungewissheit),
    – Adaptivität,
    – Selbstorganisation,
    – Emergenz
    (kollektive Intelligenz),
    – Kognitive Intelligenz,
    Resilienz und Robustheit
    Revolutionäre Mechanismen
    – Ordnung & Sicherheit
    – Digitalisierung
    (künstliche Intelligenz)
    – Revolution, Disruption,
    – Internet der Dinge,
    – Globalisierung, etc.

    – Risiko und Sicherheit
    Perspektiven Anpassungsdruck an die Umwelt ist nicht vorhanden,
    was existiert, ist bereits optimal angepasst und erfordert keine Problemlösungen
    Anpassungsdruck an die Umwelt ist vorhanden, Problemlösungen können durch Ambivalenz neue Probleme auslösen

    Fazit: Eine evolutionär geprägte Problemlösung ist gegenüber der revolutionär geprägten zu priorisieren, da natürliche (evolutionäre) Ressourcen verwendet werden und eine höhere Entwicklungsstufe (ein Qualitätssprung) erreicht werden kann; dies steht im Gegensatz zu künstlichen (revolutionären) Ressourcen, die auf der gleiche Entwicklungsstufe verbleiben und lediglich einen quantitativen Mehrwert erzielen. Außerdem weisen künstliche Ressourcen einen ambivalenten Charakter auf.

    e) Digitale Methoden priorisieren meist materialistisch-mechanistische Denkweisen und deren revolutionären Lösungen, ohne dass ein ganzheitlicher Charakter zu erkennen ist; sie ergeben kein Lösungsmodell, das Kriterien eines Paradigmenwechsels erfüllen, weil die Veränderung von Welt – und Menschenbild, Perspektiven und Denkmustern weitgehend fehlen; oder anders ausgedrückt: Evolutionäre Phänomene werden nicht oder nicht ausreichend berücksichtigt. Es fehlt schlicht der eindeutig philosophische, kulturelle und wissenschaftliche Ansatz im Vorfeld der Digitalisierung.
    Fazit: Auf jeden Fall sollte bei digitalen Methoden der Eindruck vermieden werden, eine Art „Superlösung“ zu haben, obwohl sie im Mainstream liegt oder einen Hype verursacht.
    Die Gesamtproblematik ist mittlerweile in Politik und Gesellschaft angekommen, sodass ich empfehle, dass dies auch in den Gremien des DGQ diskutiert werden sollte, zumal Qualität ein Begriff ist, der mit Wertevorstellungen unterschiedlichster Art verknüpft ist. Des Weiteren hoffe ich, dass es zu einer breit angelegten Diskussion kommen wird und Voten auf pluraler Basis zustande kommen und nicht nur in Führungsgremien.
    Abschließend teile ich dem DGQ ein paar persönliche Daten mit, über die sie im Verband verfügen dürfen. Ich bin Dipl.-Ing. der Fachrichtung Maschinenbau und habe u.A.an der Leibnitz-Universität Hannover studiert. Ich war langzeitig in der Industrie als Leiter einer Prüf- und Zertifizierungsstelle für Produkte und Sicherheits- und Gesundheits- Managementsysteme sowie Qualitätsmanagementsysteme tätigt. In meinem Berufsleben habe ich mich vorrangig mit Managementsystemen aus den Bereichen Prozesse, Qualität, Projekte, Sicherheit & Gesundheit und Prävention auseinandergesetzt und dabei vielfältige Praxiserfahrungen in unterschiedlichsten Branchen sammeln können. Seitdem ich mich im „Ruhestand“ befinde betreibe ich (eingegrenzt) ein Beratungsunternehmen, das die vorgenannten Themenfelder abdeckt. Aktuell befasse ich mich in Projekten mit drei Websites zum Thema Paradigmenwechsel und einen Blog zur Verbreitung der Thematik.
    Abschließend weise ich darauf hin, dass ich seit mehreren Jahrzenten (gefühltes) Mitglied des DGQ bin.
    14.07.2019, Juergen H. Koch

    *Leider habe ich keine Möglichkeit gefunden, die o.g. Abbildung
    darzustellen, sodaß nur die Texte (aus der Abbildung) erscheinen.

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