Anders auditieren – vom nutzlosen Ritual zur funktionierenden Potenzialanalyse7 | 02 | 19

Ich möchte eingeschworene Fans des internen Audits warnen. Ich werde Dinge über das interne Audit sagen, die ihnen möglicherweise nicht gefallen. Das externe Audit möchte ich allerdings hier außen vorlassen. Es hat eine ganz andere Funktion, als das interne Audit. Das externe Audit muss unter den Rahmenbedingungen, die es prägen, im Kern ein Konformitätsaudit sein.

Das Audit, QM-Regelwerke und die QM-Zertifizierung prägen die Wahrnehmung der Unternehmensleitungen, Führungskräfte und Mitarbeiter über das, was Qualitätsmanagement ist, mehr als alles andere. Und sie prägen sie in einer Art und Weise, die für die Qualität, das Qualitätsmanagement und die Qualitätsmanagerinnen und Qualitätsmanager problematisch ist. Wo das Qualitätsmanagement das Image hat, bürokratisch und nicht wertschöpfend zu sein, führe ich das ganz wesentlich darauf zurück, dass Mitarbeiter erleben, wie Qualitätspersonal viel Energie in ritualisierte, letztlich fast nutzlose Audits investiert. Audits, die zu allem Überfluss auch den Mitarbeitern Zusatzaufwände verschaffen und sie zwingen, ihre Arbeit und ihre Prozesse anders darzustellen, als sie im Alltag ablaufen.

Dieser Beitrag hat seinen Ursprung in der Anfrage eines namhaften deutschen DGQ Mitgliedsunternehmens, ob ich dabei helfen könne, das Thema agiles Qualitätsmanagement zu erschließen und zu konkretisieren. Wir haben gemeinsam unterschiedliche Themenfelder identifiziert, darunter das Thema internes Audit. Das überraschte mich, ich hatte es im Kontext Agilität bisher nicht weiter beachtet.

Individuen und Interaktionen sind wichtiger als Prozesse und Werkzeuge

Die Kollegen des Qualitätsmanagements, darunter auch der Leiter QM-Audit, waren unzufrieden mit der Ausbeute an Verbesserungspotenzialen aus internen Audits. Dabei ist das Auditsystem durchaus auf modernem Stand, die Auditoren sind sehr gut qualifiziert. Woran kann es also liegen, wenn interne Audits nicht die notwendigen Erkenntnisse verschaffen? In unserer Diskussion über Agilität nahmen wir auch das Manifest für die agile Softwareentwicklung und einen Ansatzpunkt in den Fokus, der uns inspirierte. Dort heißt es sinngemäß: Individuen und Interaktionen sind wichtiger als Prozesse und Werkzeuge. Wir leiteten folgende These daraus ab: In einem Unternehmen wie diesem mit sehr reifen Prozessen liegen die wichtigsten Potenziale nicht mehr in der Prozessverbesserung. Sie liegen in unzureichender oder sogar gestörter Interaktion. Gestörte Interaktion lässt sich aber mit etablierten Auditmethoden kaum feststellen, zumal Mitarbeiter diese in Prüfungssituationen auch aktiv verbergen. Unsere Schlussfolgerung und Arbeitshypothese für die Verbesserung der internen Audits lautete deshalb: Wenn wir die Dinge anders und andere Dinge in Audits sehen wollen, dann müssen wir anders auditieren.

Daraufhin führten wir mehrere Pilotaudits durch, in denen wir wesentliche Aspekte des Audits nicht nur anders machten, sondern genau ins Gegenteil verkehrten, um zu schauen, was dann passiert. Dabei haben wir uns zusätzlich auf Erkenntnisse der Ethnographie gestützt, einer Teildisziplin der Ethnologie, der vergleichenden Völkerkunde gestützt. Ethnographie befasst sich mit dem Beobachten und Dokumentieren von Kulturen, gesellschaftlicher Prozesse und menschlicher Interaktionen. Deren Beiträge haben enorm dabei geholfen, gut fundierte Paradigmenwechsel zu vollziehen.

Was ist passiert? Der Leiter QM-Audits und weitere Beteiligte am Piloten stellten fest, dass Ihnen Mitarbeiter noch nie zuvor so viele und so tiefgehende Verbesserungspotenziale aktiv aufgezeigt haben.

Hier sind die Punkte, die wir veränderten, die Ausgangsthesen und eine Kurzbeschreibung, wie wir das Setting im Audit angepasst haben:

Ritualisierung

Erfahrene Auditoren stellen rituelle Fragen und erfahrene Auditierte geben darauf rituelle Antworten. Beide Gruppen legen insgesamt ein faszinierend ritualisiertes Verhalten an den Tag. Das wäre ein interessantes Feld für Ethnologen. Derart ritualisierte Audits decken einzelne Nonkonformitäten und sogar kleine Verbesserungspotenziale auf. Viele und besonders eklatante Potenziale bleiben aber verborgen, die Rituale helfen den Auditierten sogar dabei.

Die Auditoren haben Rituale durchbrochen, sich anders verhalten, als in bisherigen Audits, sie haben

  • einen Tisch als „Basislager“ inmitten der Produktionslinie aufgebaut,
  • phasenweise und ausgiebig beobachtet, statt pausenlos zu interviewen,
  • gewartet, bis Mitarbeiter sie angesprochen haben,
  • keine Fragelisten vorbereitet,
  • keine Ad-Hoc-Bewertungen abgegeben.

Zeitdruck, enge Taktung

Audits erfolgen unter enormem Zeitdruck und eng getaktet. Es gibt kaum Raum für ausgiebige Beobachtungen der alltäglichen Arbeitssituation.

Die Auditoren

  • haben eine halbe Schichtdauer vor Ort verbracht,
  • sind ohne Agenda in Audits gegangen.
  • haben in langen Phasen still beobachtet.

Arbeitsplatzferne

Insbesondere bei Produktionsarbeitsplätzen oder im Außendienst finden die Interviews häufig in Räumlichkeiten abseits der Arbeitsplätze statt. Dadurch entsteht eine sterile Situation, in der viele Aspekte der Arbeitsumgebung unerkannt bleiben.

Die Auditoren

  • waren während des gesamten Audits an den Arbeitsplätzen der Mitarbeiter,
  • verrichteten unter Anleitung der Mitarbeiter selbst deren Tätigkeiten.

Umgang mit Tipps, Best Practice

Auditoren wollen von den Auditierten geachtet werden und für das Unternehmen Nutzen stiften. Deshalb suchen sie nach nützlichen Potenzialen und Verbesserungsideen. Sie übertragen Beispiele aus ihrem Erfahrungsschatz (vermeintliche Best Practices) auf die vorgefundene Situation – auch dann, wenn sie nicht alle dafür relevanten Aspekte verstanden haben. Auditierte können in der Auditsituation in ihren Augen ungeeignete Ideen und Übertragungen nicht offen kontern oder kommentieren. Auditoren erhalten deshalb oft kein ehrliches Feedback zu ihren Ideen und Vorschlägen.

Die Auditoren

  • haben keine Tipps und Beispiele eingebracht.

Macht- und Informationsasymmetrie

Auditsituationen sind für Auditierte geprägt durch große Asymmetrie, die sich in Informations- und Machtgefälle manifestiert. Deshalb kann es sein, das Auditierte Audits als bedrohlich und angsterregend bewerten. Die Auditoren sind Eigner ihres Auditprozesses, den sie im Detail kennen, sie bestimmen das Setting, die Agenda, die Gesprächsthemen. Sie fragen, fragen nach und insistieren, sie bewerten die Antworten der Auditierten auf Basis von Kriterien, die diese nicht durchblicken, sie entscheiden über Bestehen und Nichtbestehen. Sie belehren, indem sie Hinweise und Tipps geben, ohne dass die Auditierten sich offen und ausgiebig dazu äußern können. Und sie verwenden eine eigene ausgrenzende Sprache.

Die Auditoren

  • haben auf einige Insignien der Angestellten und Führungskräfte verzichtet (keine Krawatten, keine Sakkos, keine Titel),
  • sind respektvoll und zurückhaltend aufgetreten, sogar zögerlich, haben oft gewartet, bis sie angesprochen wurden,
  • haben durch das Vermeiden von Tipps, den Verzicht auf eigene Erklärungen und QM-Begriffe sowie auf ad hoc Bewertungen versucht, nicht als allwissende Instanz oder als Juror aufzutreten,
  • haben keine alltagsfernen Themen angesprochen, wie z.B. Qualitätspolitik des Unternehmens,
  • haben nicht mit Dokumenten gearbeitet, auf keine verwiesen und nicht nach welchen gefragt.

Zurückhaltung der Auditierten

Auditierte sind Informationsgeber, sie beantworten Fragen. Sie können die Relevanz des von ihnen Gesagten für das Auditergebnis nicht einschätzen. Deswegen ist es klug, zurückhaltend mit Informationen zu sein. Probleme sollten sie möglichst verdeckt halten, positive Aspekte hervorheben.

Die Auditoren

  • haben die Mitarbeiter nicht bedrängt, haben den Mitarbeitern Zeit gegeben, sich an ihre Präsenz zu gewöhnen.

Ausnahmesituation Audit

Das Audit stellt für die Auditierten eine Ausnahmesituation dar. Sie liefern ihre Erklärungen und Antworten im Kontext der Auditsituation. Das bewusst erzeugte Bild weicht von der Arbeitssituation dadurch z.T. signifikant ab.

Die Auditoren

  • haben die Interviews als Gespräche mit nahezu alltäglichem Charakter angelegt,
  • reflektieren, dass die Begründungen der Auditierten dafür, wie sie sich während ihrer Tätigkeit, im Team oder im Kontext des Audits verhalten, nicht die wirklichen Motive für ihr Handeln darlegen müssen.

Enger Blickwinkel der Auditoren

Ins Gespräch vertieft nehmen Auditoren nur einen Teil der Interaktionen und des Geschehens um sie herum wahr. Zudem ist es schwierig, die Interaktion zwischen Auditor und Auditierten als Auditor selbst zu beobachten und Distanz für eine neutrale Reflexion zu gewinnen, um einerseits das eigenen Verhalten im Sinne der Thesen zu verbessern sowie zusätzliche Erkenntnisse aus dem Audit zu gewinnen.

  • Es gab viel Gelegenheit zur stillen Beobachtung.
  • Den Auditoren stand ein Beobachter zur Seite, dessen einzige Aufgabe darin besteht, die Auditsituation und Interaktion der Auditoren und Auditierten zu beobachten, dazu Feedback zu geben und Erkenntnisse für das Audit selbst und für eine Metaanalyse des veränderten Auditkonzeptes zusammenzufassen.

In anderen Unternehmen mögen andere konkrete Herausforderungen hinsichtlich des internen Audits bestehen. In diesem Pionierprojekt haben wir beste Erfahrungen damit gemacht, gut aber kurz zu theoretisieren und Neues gleich in der Praxis auszuprobieren. Viele der gewonnenen Erkenntnisse halte ich für generalisierbar und für grundsätzlich übertragbar auf andere Unternehmen. Ich würde mich freuen, wenn eine intensive Diskussion entbrennt über die heutige Kraft interner Audits nach Jahrzehnten der Ritualisierung und wir uns gemeinsam auf die Suche nach neuen Wegen machten.


Möchten auch Sie anders auditieren? In der neuen DGQ-PraxisWerktstatt: Anders auditieren – Audit-Rituale durchbrechen, Wirksamkeit steigern erfahren Sie, wie es gelingt.

Über den Autor:

Benedikt Sommerhoff analysiert für die DGQ Trends und richtet die Facharbeit des Vereins darauf aus. Als Leiter Innovation & Transformation arbeitet er mit Kolleginnen, Kollegen und Mitgliedern der DGQ an den Zukunftsthemen, die Wirtschaft und Gesellschaft und besonders das Qualitätsmanagement und die Qualitätssicherung beeinflussen und prägen werden. Im QLAB der DGQ, ihrem Design Thinking Labor, entstehen unter der Moderation des Teams Innovation neue Lösungen für die DGQ und für Organisationen. Sommerhoff hat an der RWTH Aachen Maschinenbau studiert, an der Bergischen Universität Wuppertal promoviert und ist seit 18 Jahren in unterschiedlichen Fach- und Führungspositionen für die Deutsche Gesellschaft für Qualität tätig.

benedikt.sommerhoff@dgq.de 0 69 954 24-112

117 Kommentare bei “Anders auditieren – vom nutzlosen Ritual zur funktionierenden Potenzialanalyse”

  1. S.g. Herr Dr. Sommerhoff,
    normalerweise sind Beiträge oder Fachartikel im Themenfeld ‚Audit‘ langweilig oder sehr „normig“.
    Ganz im Gegenteil zu Ihrem genialen Beitrag, den ich soeben mit Begeisterung gelesen habe!
    Mit besten Grüßen,
    Harald Staska

    1. Benedikt Sommerhoff sagt:

      Hallo Herr Staska, ich freue mich, wenn dies ein inspirierender Impuls ist und hoffe, dass eine spannende und auch kontroverse Diskussion entsteht, die uns alle weiterbringt.

  2. da9676815d0426c88410a9f55284edc4 Christian Leber sagt:

    Hallo Herr Sommerhoff,

    vielen Dank für diesen Artikel! Sie schreiben mir sozusagen aus der Seele. Einfach super!

    Viele Grüße
    Christian Leber

    1. Benedikt Sommerhoff sagt:

      Danke, Herr Leber, positives Feedback fühlt sich natürlich gut an. Ich hoffe aber auch noch auf einen kontroversen Disput hier, damit wir das einmal ablopfen und aus der Community heraus weiterentwickeln können. Vor alle würde ich gerne weitere Pilots in anderen Unternehmen begleiten um weitergehende Erfahrungen aufzubauen.

      1. 14b46607d4a5f4a759b59088a01a0101 Beate sagt:

        Ein sehr interessanter Punkt! Von meinen Kollegen werde ich auch ab und zu gefragt was die Qualität eigentlich macht, was aus den internen Audits rauskommt und warum wir uns nicht um die wichtigen Themen kümmern, anstatt auf den Formalien rumzuturnen. Mein Unternehmen arbeitet mittlerweile sowohl in agilen als auch in Standard Entwicklungsprojekten (keine bzw. nachgelagerte Fertigung). Der Workload ist enorm hoch und QM-Arbeit (insbesondere Audits und im Anschluss die Maßnahmendefinition und – ausführung) ist lediglich ein leidiges Muss.

  3. 939e8ac6d85077f2c344b2c9e942a6ff Sandra sagt:

    Sehr geehrter Herr Dr. Sommerfeld,
    ein sehr schöner Bericht. Genauso ist es in der Praxis.
    Ich würde das auch gern in unserer Firma umsetzen, nur wäre ein Tisch in der Mitte der Produktion nicht zielführend, da die Masse der Mitarbeiter über Headset telefoniert und so kann man das Geschäft nicht beobachten. Da müsste sich jeder Auditor direkt daneben setzen und bei einem einzelnen Mitarbeiter mithören. Was würden Sie vorschlagen? Viele Grüße

    1. Benedikt Sommerhoff sagt:

      Hallo Sandra,
      ja, anderes Setting anderer Umgang damit. Wir können uns dazu gerne einmal austauschen (069 95424 112) und Ideen entwickeln, wie man den Ansatz auf Ihre konkrete Situation angemessen übertragen kann.

  4. 939e8ac6d85077f2c344b2c9e942a6ff Sandra sagt:

    Sehr geehrter Herr Dr. Sommerhoff,
    ich würde Sie sehr gern gemeinsam mit unserem QMB nächste Woche anrufen. Vielen Dank im Voraus für das Angebot.
    Wann würde es passen, können wir spontan anrufen? Wir sind sehr interessiert an dem Telefonat und dem Austausch.
    Viele Grüße

    1. Benedikt Sommerhoff sagt:

      melde mich dazu gleich per E-Mail

  5. faee1c2fc4b5431004338fea4d8dc7a9 Tobias Mangelkramer sagt:

    Sehr geehrter Hr. Dr. Sommerhoff,

    Wahrlich, ein sehr treffender Artikel.
    Ich werde gern versuchen, angesproche Best practises selbst mit einfließen zu lassen.
    Vermutlich ist es aber ein Entwicklungsprozess der z.B. in unserem Bereich durchaus Zustimmung , Können und Zeit erfordert…..
    Vielleicht gibt es ja von Ihrer Seite einmal Publikationen bzw Trainings dazu.
    Viele Grüße Tobias Mangelkramer

  6. faee1c2fc4b5431004338fea4d8dc7a9 Tobias Mangelkramer sagt:

    Sehr geehrter Hr. Dr. Sommerhoff,

    Wahrlich, ein sehr treffender Artikel.
    Ich werde gern versuchen, angesproche Best practises selbst mit einfließen zu lassen.
    Vermutlich ist es aber ein Entwicklungsprozess der z.B. in unserem Bereich durchaus Zustimmung , Können und Zeit erfordert…..
    Vielleicht gibt es ja von Ihrer Seite einmal Publikationen bzw Trainings dazu.
    Viele Grüße

    1. Benedikt Sommerhoff sagt:

      Hallo Herr Mangel, in unserem Pilotprojekt war der Schlüssel ein schnelles Ausprobieren und Weiterentwickeln. Wir haben uns zwar auf Theorie gestützt, Erkenntnise der Ethnographie z.B., aber nicht lange theoretisiert und konzipiert, haben sofort unsere Experimente in der Praxis gemacht. Und so würde ich das Thema auch trainieren, direkt in die Praxis gehen. Mit den Kollegen in der DGQ bauen wir gerade Strukturen auf, wie wir das Thema weiter ausrollen können.

  7. c11a11a771a6c0e4bc505e85852e948d Detlef Volke sagt:

    Wie schön Herr Sommerhoff 🙂
    Wieder ein sehr gelungener Artikel von Ihnen, der dazu auf praktischen Erfahrungen beruht. Sehr spannend und sicher auch sehr geeignet, um nun tatsächlich eine breite Diskussion zu initiieren!
    Prima, das Ergebnis freut mich sehr !!

    1. Benedikt Sommerhoff sagt:

      Danke, Herr Volke. Für mich ist das auch insofern eine ganz spannende Sache, weil isch um das Thema Audit nisher einen großen Bogen gemacht hatte. Nun hat es mich aber doch gepackt.

  8. a6c8922e7d182006d8837ad0a0dfc146 Dr. Regina Mehlhorn sagt:

    Kommentar
    Sehr geehrter Herr Dr. Sommerhoff,
    zur vorgestellten neuen Auditpraxis habe ich folgende Fragen:
    bei Zertifizierungs- oder Akkreditierungsaudits geht es um Normenkonformität. Daher werden die Normenpunkte checklisteartig abgearbeitet.
    Frage 1: wie lässt sich die Vorgehensweise in Normenkonformitätsaudits mit der vorgestellten neuen Auditpraxis vereinbaren?
    Frage 2: Wie kann ein Auditor sicherstellen, dass er alle Normenpunkte beleuchtet hat?
    Vielen Dank im Voraus.
    Beste Grüße
    Regina Mehlhorn

    1. Benedikt Sommerhoff sagt:

      Hallo Frau Mehlhorn. Es war bei unserem Ansatz ein Schlüsselerfolgsfaktor, die Konformitätsprüfung herauszulassen. Das heißt aber auch, dass unser Vorgehen für diese weiterhin notwendige Aufgabe nicht tauglich ist. Andererseits steigt dann die Chance, „informale Ausweichbewegungen“ (Soziologensprache für die Trampelpfade um nicht funktionierende oder nicht akzeptierte Regeln herum) zu erkennen und die Motive dafür zu verstehen.
      Hinsichtlich der Konformitätsprüfung ist ein Ansatz, den ich verfolge, Managementsystemaudit, Innenrevision und Wirtschaftsprüfung besser zu verzahnen.
      Eine Schlussfolgerung aus dem Pilotprojekt ist für mich, dass die Vermengung von Potenzialaudit und Konformitätsaudit nicht funktioniert, auf Basis der Aufgezeigten Rituale und Settings auch nicht funktionieren kann. Dann brauchen wir ein Auditsystem aus zwei verschiedenen Ansätzen.
      Aber da stehen wir erst am Anfang der Überlegungen.

    2. KommentarHallo Frau Mehldorn, wie ich bereits ober erwähnt habe ist es durchaus möglich die Normenkonformität herzustellen. Sie benötigen sehr erfahrene Auditoren, die nach dem Audit die erfassten Inhalte den Normenthemen zuordnen. Auch sollten sehr erfahrene Auditoren in der Lage sein, dass Audit entsprechend zu führen ohne irgend ein Normenthema direkt angesprochen zu haben. Das Geheimnis liegt in der Ausbildung der Auditoren in Bezug auf ganzheitlichem Normenverständnis und vor allem Erfahrung. Gerne können wir uns zu dem Thema austauschen.

      1. Danke Jörg Roggensack,

        ich halte es auch für möglich, die interessanten Ansätze in Verbindung mit dem Abgleich zu den Kriterien der ISO 9001 zu bringen.

        Manchen Mängeln zum Trotz ist die Norm nämlich durchaus schlüssig und realitätsnah.

        Ich „predige“ meinen Kursteilnehmern aus eigener Erfahrung (Dienstleistung) immer, Kern eines Audits ist die Beobachtung vor Ort und der Respekt vor allen Beteiligten. Letzteres bedeutet auch, ihre Sprache zu verstehen und zu sprechen.

        Haben die Mitarbeiter in der Umsetzung standardisierter Prozesse die – üblichen – Umgehungsstrategien entwickelt und sind diese ein besserer Weg, dann sollte man den Mut haben, Standards zu ändern. Da wird auch die Bedeutung kleiner Schritte (Kaizen) oft unterschätzt. Und das Interesse der Mitarbeiter an kurzen Wegen, oft eigene Ansätze zur Lean Production.

    3. 7117f69ef1e2a6eea560467c432a9a2b Benjamin Stengl sagt:

      Kommentar

      Guten Tag Frau Mehlhorn,

      die getestete Vorgehensweise in dem Artikel ist die Antwort auf ritualisierte interne Audits. D.h., es ist vor dem Audit davon auszugehen, dass die Normkonformität gewahrt ist (erfahrerner interner Auditor), jedoch Verbesserungspotentiale nicht mehr einfach eruiert werden können.

      Für interne Audits nach Normumstellung oder Aktualisierung eignet sich die Vorgehensweise sicherlich nur bedingt – da gebe ich Ihnen Recht

  9. 069255a0317a7539c9482dddcd5f73f5 Volker David sagt:

    Sehr geehrter Herr Dr. Sommerhoff, liebe interessierte Leserschaft,
    Konformitätsaudits werden in absehbarerer automatisiert, ohne Auditor*in vor Ort, durchgeführt werden. Ein entsprechender Algorithmus kann rasch der Konformitätsgrad ermitteln. Je digitaler die Organisation entwickelt ist umso besser! Bleibt die Frage wo st der Mehrwert für die Führung, die Mitarbeiter*innen und die Organisation?
    Neben anerkannten, alternativen Methoden wie das Process Layer Audit, bieten sich partzipative Methoden der Arbeitsanalyse und -gestaltung der Arbeitswissenschaften an. Teilnehmende Beobachtung und action research sind nur kleine Beispiele. Das Repertoire ist viel umfangreicher. Also nur interaktive Auditkonzepte werden die notwendige und sinnvolle Automatisierung auch in diesem Bereich überleben. Qualitäter*innen und Auditor*innen als Coaches und Organisationsentwickler*innen wird die wünschenswerte Zukunft sein. „Reflecting Audits“ wären mein Vorschlag! Danke Herr Sommerhoff für die Initiierung dieser notwendigen Diskussion. Wo bleiben eigentlich die innovativen Impulse der DAkkS und der Konformitätsbewertungsstellen?

    1. Benedikt Sommerhoff sagt:

      Hallo Herr David, ja da bringen Sie ein ganz bedeutendes Thema ein, die Automatisierung, danke für diese notwendige Themenerweiterung. Wir werden die Prozesse immer weiter automatisieren und vom Menschen entkoppeln. Das begünstigt automatisierte Konformitätsprüfungen.

  10. c9e5b964092bdc716bb6821e8630b78f Peter Strauss sagt:

    Einen solch hervorragenden Blog-Beitrag habe ich schon lange nicht mehr gelesen. Widergespiegelte rituelle Praxis und ihre Ergebnisse. Aber dann praxisbezogene Erläuterungen und Verhaltensvorschläge. Bravo. Versuche nächste Woche die Vorschläge sofort umzusetzen.
    Jetzt noch Seminare unter diesem Thema, dann ist die DGQ mal wieder fast perfekt.

    1. Benedikt Sommerhoff sagt:

      Bin gespannt was Sie erleben werden. Würde mich freuen, wenn Sie berichten. Die DGQ wird das Thema vertiefen, die Kolleginnen und Kollegen aus Weiterbildung und Beratung, auch der DGQ Fachkreis Audit sind am Ball.

  11. 81367f69c0b1edbc4590368c66568292 Horst Quentin sagt:

    Lieber Herr Sommerhoff,
    Audire heißt (zu)hören. Und das haben Sie in Ihrem Artikel erfolgreich besser ausgedrückt.

    1. Benedikt Sommerhoff sagt:

      Lieber Herr Professor Quentin,
      ja, wo ist die Zeit, die Muße, die Einstellung zum Zuhören geblieben. Wann sind Auditoren ganz Ohr. Und wo bleibt das Auge, der glänzende Bruder des Ohrs. Müssten Auditoren nicht auch Observatoren sein?
      Ganz Mund sind wir oft, Oratoren, pausenlos Babbelnde, Interrogatoren, atemlos Fragende. Im Audit haben ohnehin die Fragen über die Antworten triumphiert.
      Beste Grüße nach Aachen.

    2. Benedikt Sommerhoff sagt:

      Dazu fand ich heute als Kalenderspruch:
      „Das Bedürfnis zu sprechen hindert nicht nur am Hören, sondern auch am Sehen.“ Marcel Proust
      Danke an Frank Lange von ME-Automation Projects für den feinen Kalender mit den klugen Zitaten, der mich seit Jahren durch die Woche begleitet.

      1. 069255a0317a7539c9482dddcd5f73f5 Volker David sagt:

        Kluges Zitat! In unserem Team heißt die Aufgabe „den anderen Schönspielen“. Sich selbst zurücknehmen, um der Sache zu dienen. Das schaffen die Wenigsten.

  12. a3f6a302614c6977c3fe6df24e67f901 Dr. Wilhelm floer sagt:

    Lieber Herr Dr. Sommerhoff,
    vielen Dank für Ihren ausgezeichneten Beitrag. Die Resonanz zeigt das große Interesse am Thema. Die klassische Auditdurchführung ist sicherlich nicht mehr zeitgemäß. Wir befinden uns in einer Ambiguität. Einerseits dokumentiere, standardisierte Prozesse und 100% Qualität gemäß Nullfehler-Prinzip, anderseits ein agiles Umfeld mit höchster Veränderungsbereitschaft, der Freiheit zum Handeln und einer neuen Fehlerkultur. Mit der ritualisierten Auditdurchführung stoßen wir schnell an Grenzen. Veränderungen sind notwendig. Ich bin gespannt auf die zukünftigen Entwicklungen zu diesem Thema. Schön, dass Sie mit diesen Blog zum Austausch beitragen.

    1. Benedikt Sommerhoff sagt:

      Lieber Herr Dr. Floer,
      Sie haben bescheiden unterschlagen, dass Sie durch Ihren Mut und Ihre Inspirationen einen maßgeblichen Anteil daran haben, dass ich so über interne Audits schreiben kann.
      Bis bald.

  13. Hallo Benedikt, vielen Dank für diesen Beitrag. Seit 20 Jahren praktiziere ich Audits in der von dir beschriebenen Art und Weise. Nur durch die Beherrschung von Kommunikation inkl. Wahrnehmungsprozess (dazu zählt auch Beobachten und sich das Beobachtete dann erklären zu lassen) können wertschöpfende interne Audits durchgeführt werden. Und das auch über Kulturgrenzen hinweg. Ich selbst habe die von dir beschriebene Vorgehensweise bei meinen Audits in China oder osteuropäischen Ausland angewendet. Nur so war es möglich wirkliche Due Dillegence Audits oder auch interne Audits im Rahmen von SOP´s erfolgreich durchzuführen. Mit Frau von Diemer habe ich bereits 2005 das Thema neue Auditmethoden und Aufgabenstellung von internen Auditoren aufgegriffen. Herausgekommen war die Qualifizierungsmaßnahme: „Der Auditor als Lernbegleiter/Coach“ Der Kern der so ausgebildeten internen Auditoren war, den Wahrnehmungsprozess zu verstehen. Mit diesem Verständnis war es dann möglich, wie in dem von dir geschilderten Fall, dass interne Auditoren zu Beobachtern wurden und somit wirkliches Verbesserungspotential identifizieren konnten. Wie oben schon erwähnt, wäre es sehr hilfreich, wenn die Auditorenqualifizierung sich wesentlich stärker mit dem Thema Wahrnehmunsgprozess beschäftigt und Auditoren dazu befähigt aus der Wahrnehmung heraus das interne Audit zu lenken. Am Ende ist es dann sehr erfahrenen Auditoren durchaus möglich, eine Konformitätsaussage zum System zu treffen (auch ohne Checkliste). Ich kann nur jeden auffordern, sich von den alten Zöpfen und Ritualen (Audits im Besprechungszimmer) bei internen Audit zu verabschieden.

  14. Benedikt Sommerhoff sagt:

    Lieber Jörg, ja, so wie Du haben viele Kollegen, die ich von der DQS und aus dem DGQ Fachkreis Audit kenne das Audit auf hohem Niveau als sozial-kommunikativen Lernprozess gestaltet. Der Einfluss, den Frau von Diemer als Psychologin darauf hatte kann nicht genug gewürdigt werden. Ich denke aber, dass wir zwei Herausforderungen haben. Dieses Wissen gemeinsam in die Breite zu tragen. Und es weiter zu entwickeln. Ich sehe gerade in den Ansätzen der Ethnographie, mit denen ich mich weiter befassen und experimentieren werde, Möglichkeiten für verbesserte aber auch ganz neue Ansätze im Audit.
    Im Pilot hatten wir übrigen beschlossen, Audits dieser Art ausschließlich durch Muttersprachler durchzuführen. Deshalb war ich auch bei einem der Pilots in einem französischen Werk nicht dabei. Je ne pas palaver cette Sprache.

  15. 82d6827ee9bfd60a5b228d57a4cd3751 Wolfgang Bea sagt:

    Lieber Herr Sommerhoff,
    herzlichen Dank für diesen interessanten Artikel zu einem Thema, das wir beide ja auch schon besprochen haben. Ebenso wie Sie bin ich überzeugt davon, dass in Zeiten der Digitalisierung und immer schnellerer Veränderungen die klassische Auditfrage „Halten sich die Mitarbeitenden an die definierten Prozesse?“ an Relevanz verliert, und die Frage „Sind die Prozesse überhaupt (noch) geeignet?“ viel wichtiger geworden ist. Ein Ansatz, mit denen wir z.B. gute Erfahrungen gemacht haben, ist eine durch QM moderierte Value Stream Analyse, die man dann ebenso als internes Audit interpretieren kann. Innerhalb eines einzigen Tages haben cross-funktionale Teams dabei Ideen entwickelt, um Durchlaufzeiten um bis zu 40% zu reduzieren – und sind natürlich begeistert davon, dass sich ihre täglichen Arbeiten dadurch deutlich vereinfachen lassen. Dementsprechend hoch ist dann auch die Motivation der Beteiligten, die Massnahmen umzusetzen – ganz anders als (leider) immer wieder beim klassischen Konformitätsaudit.

    1. Benedikt Sommerhoff sagt:

      Lieber Herr Bea, da bringen Sie ein wichtiges ergänzendes Thema ein, das in meinem Beitrag noch gar nicht vorkommt, in den Pilots aber große Bedeutung hatte. Wie erarbeiten wir auf Basis des Audits Verbesserungsmaßnahmen. Beteiligung ist auch hier der Schlüssel. Die Value Stream Analyse finde ich dazu ein spannendes Instrument. Das gemeinsame Interprtieren der Erkenntnisse aus dem Audit, das gemeinsame Arbeiten an Maßnahmen vertieft das Verstehen über Prozesse und Interaktionen zusätzlich. in dem Sinne ist das Audit am Ende des eigentlichen Audittermins gar bnicht zu Ende.
      Gruß in die Schweiz.

      1. a3f6a302614c6977c3fe6df24e67f901 Dr. Wilhelm Floer sagt:

        Liebe Kollegen, ein wichtiger Aspekt. Um die Effizienz und Effektivität des Werkzeugs/ der Methode “Audit“ zu erhöhen müssen die Auditoren zukünftig stärker als Coach agieren. Es reicht nicht nur auf die Abweichung hinzuweisen und die Kritikalität der Abweichung zu bewerten. Vielmehr sollten nach Abschluss des Audits die Auditoren helfen z.B. mittels Kreativitätstechniken nachhaltige Lösungen zu finden.

  16. 069255a0317a7539c9482dddcd5f73f5 Volker David sagt:

    Der Hinweis ist sicher richtig, dass ein Auditor*in mehr als Coach agieren sollte. Nur dafür sollte er/sie auch ausgebildet sind. Coaching für Qualitäter*innen finden Sie bei mir: http://www.arbeitsinnovation.de und natürlich auch bei anderen qualifizierten Anbietern wie Frau Wienken hier bei xing in meinen Kontakten!

  17. Lieber Benedikt, der Artikel ist wirklich treffsicher gelungen. Die Zeit ist mehr als reif, Audits (neu) zu fokussieren.
    So krankt es m.E. immer noch daran, dass in der Praxis kaum Auditziele definiert werden (und die dann der Organisation noch etwas bringen). Also dürfen wir uns nicht wundern, dass Audits nur noch „Rituale“ für alle Beteiligten sind. Ein Blick in die ISO 19011:2018, der „Auditnorm“, würde hier schon viel helfen. Audits sind für mich ein Dialog mit den Beteiligten, echte Chancen gemeinsam zu entwickeln. Daneben gibt es selbst bei reifen Prozessen bei der Interaktion und Kommunikation sehr oft echte Chancen – intern wie auch mit dem Kunden und Partner.
    Ich kann nur unterstützen, Audits anders zu machen und es einfach einmal auszuprobieren. Es gibt in der Praxis viele „neue“ Auditmethoden, wie Kurzaudits, Auditworkshops.

    1. Benedikt Sommerhoff sagt:

      Lieber Christian,
      ich freue mich darauf, mit dem Thema bald, am 06.03., in „Deinem“ DGQ Regionalkreis Frankfurt zu sein, diesmal in in Wiesbaden.
      https://www.dgq.de/corporate/verein/regionalkreise/frankfurt/
      Ich höre, es werde sehr voll. Vielleicht geht’s noch ein bischen voller?

  18. adc1314835a736d581de12f85df6c725 Mathias Wernicke sagt:

    Lieber Benedikt,

    danke für diesen innovativen und wichtigen Blog.
    Im DGQ Fachkreis Audit und Assessment teilen wir die Erkenntnis, dass „investigatives“ Fragen, insbesondere zur Normenkonformität generell mehr Schaden als Nutzen erzeugt.

    Es entwickelt sich auch das Verständnis, dass im Audit eine anderer, integrativerer Stil in Bezug auf Konformität Einzug halten sollte.

    Was hält uns davon ab, durch die Experten im Unternehmen eine vollständige Analyse der (Norm)Anforderungen im Geschäftssystem durchzuführen und uns im Audit auf dieser Grundlage der nachgewiesenen Fähigkeit auf Unternehmensziele, Prozesse und deren Ergebnisse zu konzentrieren?

    Voraussetzung sind Auditoren, die den zu betrachtenden Prozess und die Unternehmensanforderungen gut kennen und somit in der Lage sind, die Wirksamkeit festzustellen, und das auch „nur“ durch Beobachten.

    In Eurem „Experiment“ zeigen die Durchführenden, wie sie ihre Aufgabe meistern und es wird auch ersichtlich, womit sie ggf. kämpfen müssen. Es werden sogar andere Wege für die Lösung der Aufgabenstellung sichtbar.

    Ähnlich funktioniert die Methode „Turtle“: Gib einem Anwender / einer Führungskraft / einem Prozessverantwortlichen ein Turtle des Prozesses und bitte um eine grüne Markierung (ohne Erläuterung) der gut laufenden Themen aus der jeweiligen Sicht. Im Anschluss dann dasselbe mit Gelb, im Sinne der Verbesserbarkeit oder der konkreten Störung. Das ist natürlich subjektiv, aber bei mehrmaliger, häufiger Durchführung mit auch anderen Personen steigt die Objektivität. Die Dauer der Abfrage liegt meistens unter 5 Minuten.

    Nun können im Anschluss mittels „kurzer“ Audits die Themen vertieft und Maßnahmen vereinbart haben. Diese Vorgehensweise hat sich in der Praxis in mehreren Unternehmen bereits bewährt und verwirklicht wirkungsvoll chancen- und risikobasiertes Auditieren mit Nutzen für die Anwender. Systemaudits sind kaum mehr nötig (siehe vorgenannte Analyse).

    Wir können uns gut vorstellen, dass durch eine Kombination von Beobachtungen, „Turtle“ Abfragen und Interviews, die auch quantifizierbaren Nutzen bringen, die häufig ungeliebten internen Audits zum echten Instrument für die Unternehmensoptimierung werden lassen.

    Weitere Diskussionen gerne auch im Fachkreis!

    Mathias Wernicke
    Leitungsmitglied des FK Audit und Assessment

    1. Benedikt Sommerhoff sagt:

      Freue mich auf die Diskussion im DGQ Fachkreis Audit und Assessment. Das ist überigens auch ein hervorragendes Forum für alle DGQ-Mitglieder, die sich mit der Weiterentwicklung der Auditinstrumente befassen und die für Ihre Auditpraxis Neues lernen wollen.
      https://www.dgq.de/corporate/verein/fachkreise/fachkreis-audit-und-assessment/

    2. a3f6a302614c6977c3fe6df24e67f901 Dr. Wilhelm Floer sagt:

      Sehr geehrter Herr Wernicke, den Turtle-Ansatz halte ich für sehr vielversprechend. In der Vorbereitung auf unsere nächsten Audits werden wir diese Methode einsetzen, um zielgerichteter und bedarfsorientierter vorzugehen. Es freut mich zu lesen, dass dieser Ansatz sich in anderen Unternehmen bereits bewährt hat.

    3. In der Nutzung des Turtle Ansatzes sehe ich die Gefahr, dass hier wieder formal auditiert wird. Die Turtle oder 8W Methode ist als Prozessanalysewerkzeug entwicklet worden. Eine Prozessanalyse ist ein formales Vorgehen. Sicherlich ist es möglich ein leeres Turtle Bild als Dokumentationshilfe zu benutzen, um Auditbeobachtungen hier darzustellen. Es würde somit am Ende die Berichtserstattung unterstützen. Wie von Hrn. Sommerhoff schön dargestellt, soll die Auditierung nicht jedoch mehr so formal ablaufen. Mit der Anwendung von Turtle begeben wir uns aber genau wieder in die Analyse von Prozessen. Und die Analyse von Prozessen lebt von ZDF und einem ganzheitlichen aber detaillierten Verständnis der Vorgehensweise. Die Informationen bekommt man nicht nur durch Beobachten. Hier müssen wieder in die Tiefe gehende Fragen gestellt werden und Abläufe anhand der Vorgaben auf Effizienz geprüft werden.

      1. a3f6a302614c6977c3fe6df24e67f901 Dr. Wilhelm Floer sagt:

        Sehr geehrter Herr Roggensack, ein guter Hinweis. Verwendet man das Turtle jedoch zur Vorbereitung, dann kann es sehr gut bei der Pain-Points-Analyse helfen. Hierbei steht nicht die formelle Anwendung im Vordergrund. Vielmehr geht es darum die Pain-Points vor dem Audit mit dem auditierten Bereich zu identifizieren und diese zuzuordnen als auch zu priorisieren. Die Pain-Points werden anschließend ins Backlog geschrieben und man kann im Audit, bei der Durchführung, situativ darauf zurückgreifen.

  19. 65090f37644960c60358f1a0ed140b0b Ines Stolpe sagt:

    Sehr geehrter Herr Sommerhoff,
    ein sehr spannender und interessanter Ansatz, den wir in unseren Audits Ende 2018 auch schon so ähnlich umgesetzt haben. Weg von Formalismen und Normsprache. Die Interaktion mit Mitarbeitern hat mehr zum Erfolg geführt als nur auf Dokumente zu achten. Dafür haben wir positives Feedbach bekommen – quasi Audit auf Augenhöhe. Einige Ansätze werde ich für unsere nächsten Audit mitnehmen.
    Viele Grüße
    Ines

  20. Benedikt Sommerhoff sagt:

    Hallo Frau Stolpe, das finde ich interessant und würde mich freuen, wenn wir uns dazu einmal austauschen können.

    1. 607110a49701815a7c7d4cdd81ef337a Ines Stolpe sagt:

      Hallo Herr Sommerhoff,
      sehr gern. ich werde Ihnen meine Firmenkontaktdaten per Mail zusenden.

  21. 4c912220085796a5217ba8eac885b849 Chilly sagt:

    …vielen Dank, sehr erfrischend! In der Tat der IA tendiert mit einer Norm-Schablone( ISO, BRC, IFS usw.) den Auditee wie ein Zirkus-Katze durch die Loops zu jagen, mit entsprechendem Antipathie als Ergebnis. Tolle Ansätze…

    1. Benedikt Sommerhoff sagt:

      Das sind starke Bilder, Chilly und wir kennen sie alle aus eigener Erfahrung. Wir dürfen aber auch nicht unterschlagen, dass es auch so manche Auditorin und so macnhen Auditor gibt, die dort pragmatischer und empathischer vorgehen, so wie das auch einige Mitforisten beschreiben.

  22. 8fac6cc6761489eb615e999206c11a11 Arnd van Stiphoudt sagt:

    Hallo Herr Dr. Sommerhoff,

    mit großem Genuss und ein wenig Genugtuung habe ich Ihren Artikel gelesen.

    Ihre Feststellungen sind mir seit einigen Jahren bestens bekannt. Letztlich habe ich vor vier Jahren den gleichen Schritt gemacht allerdings ohne den wissenschaftlichen Ansatz. Ich habe mich eigentlich nur gefragt, wie wir Auditoren wieder mehr aussagekräftige und brauchbare VP‘s für den Bereich, den Prozess und/oder für den Mitarbeiter bekommen.

    Für mich ist es die Art und Weise der Kommunikation und den Umgang mit dem „Kollegen“ entscheidend, egal in welcher Ebene. Ein weiterer Punkt war die deutliche Reduzierung der Frage- bzw. Checkliste….ganz nach dem Motto „Weniger ist mehr!“

    Ich habe mit dieser Vorgehnsweise sehr gute Erfahrungen gemacht. Es haben sich Potentiale ergeben, die uns als Ganzes richtig nach vorne gebracht haben.

    1. Benedikt Sommerhoff sagt:

      Hallo Herr van Stiphoudt, schön, dass Sie ähnliche Erfahrungen gemacht haben, so wie auch viele Kolleginnen und Kollegen, die sich bei mir gemeldet haben. Seitens DGQ schauen wir einmal, wie wir in Absprache mit dem DGQ Fachkreis Audit & Assessment ein breiteres Forum für den Austausch dazu schaffen.
      Die Fundierung in den Sozialwissenschaften möchte ich dabei weiter vorantreiben und einbringen, ich denke, von dort haben wir schon und werden wir noch weitere wichtige Impulse erhalten.

      1. 8fac6cc6761489eb615e999206c11a11 Arnd van Stiphoudt sagt:

        Das würde ich Begrüßen und unterstützen, auch wenn ich kein Mitglied in der DGQ bzw. im DGQ-FACHKREIS bin.
        Meiner Meinung steckt in diesem Thema richtig viel Potential.

        VG Arnd van Stiphoudt

        1. a3f6a302614c6977c3fe6df24e67f901 Dr. Wilhelm Floer sagt:

          Hallo Herr van Stiphoudt, Ihre Ansicht teile ich, dass die Art und Weise der Kommunikation und der Umgang mit dem „Kollegen“ entscheidend ist. Vor den von Herrn Dr. Sommerhoff erläuterten Pilotaudits haben wir im Vorfeld Gespräche mit den Kolleginnen und Kollegen aus den auditierten Bereichen durchgeführt und über das Vorhaben informiert. Es ist uns dabei gelungen eine positive und vertrauensvolle Basis zu schaffen. Wir haben offen über die Sättigung der ritualisierten Audits gesprochen und wir haben den Kolleginnen und Kollegen eine entsprechende Wertschätzung beigemessen, die den meisten so aus den klassischen Auditsituationen nicht bekannt war. Die Kolleginnen und Kollegen und deren Interaktion mit den Prozessen haben wir bewusst in den Mittelpunkt gestellt. Den Hinweis von Herrn Dr. Sommerhoff in Richtung Sozialwissenschaften halte ich für absolut valide und bin gespannt welche Erkenntnisse wir daraus für unser zukünftigen Audits ableiten können.

  23. 8b30502b550c0d028e9fc95e7932b603 Anne Goetz sagt:

    Kommentar

  24. dc9e51f4e7fe01d1df6c36a0a3032675 Christina Messner sagt:

    Hallo Benedikt
    … ich fange im Sinne des Artikels mal sehr informell an..
    vielen Dank für den sehr amüsanten und inspirierenden Artikel. Ich konnte Vieles wiedererkennen.
    Nach vielen Jahren Auditerfahrung teile ich jedes Wort. V.a. Audits der Produktion bringen meines Erachtens am meisten, wenn man in der Produktion anfängt und einfach mal beobachtet, was dort so gemacht wird. Dann kann man direkt die Mitarbeiter freundlich ansprechen, sich erklären lassen, was sie gerade machen, wie sie wissen, was sie zu tun haben, … und einfach zuhören. Der Rest ergibt sich dann von alleine.
    Dieses Prinzip kann in Deutschland genauso angewendet werden, wie in Italien, in der Türkei, USA, Brasilien, Indien oder China… auch wenn die sprachlichen Barrieren immer größer werden.
    Und ich unterstreiche auch den Ansatz „Weniger ist Mehr“ für Fragen oder Checklisten – und daür mehr „Ohren auf und Augen auf“.
    Vielen Dank und ich freue michauf weitere Beiträge von Ihnen

    1. Benedikt Sommerhoff sagt:

      Hallo Christina,
      infomell finde ich gut. Das Adjektiv amüsant hat mich erst stutzig gemacht, aber dann dachte ich: klasse. Klasse wenn das Thema amüsant rüberkommt, denn es hat auchviel Spaß und Freude gemacht und im Ergebnis in der Auditsituation dazu beigetragen, dass kein Überernst und nicht so eine Steife da war, wie sonst oft spürbar.

  25. 7a57481a21610a40ee668e7d6a29d92f Eichner sagt:

    Hallo Herr Sommerhoff,

    danke für den lauwarmen Kaffee, aus zuverlässiger Quelle weiß ich das die 19011 neu erschienen ist. Womöglich als kleiner Anreiz der Vorschlag dazu etwas neues zu recherchieren. Wie wäre es zum Beispiel mit dem Thema Risiko bei der Auditplanung , Durchführung etc und der Auswirkungen auf das Unternehmen, Würde auch den Sinn nach ihrer beliebten Agilität etwas bereichern. Agile Antwort erwünscht…

    1. Benedikt Sommerhoff sagt:

      Hallo, Frau oder Herr Eichner
      lauwarm mögen Sie’s finden, aber das war gar kein Kaffee, das Getränk haben Sie verwechselt. Die neue 19011 kenne ich gut und finde ich gut, ist ja auch keine Geheimquelle für Auditinteressierte. 19011 heißt mehr vom Gleichen, ist nicht mein Innovationsansatz. Der lautet ein etabliertes Thema mit bisher nicht genutzten oder neuen Erkenntnissen zu bereichern. Das ist hier die Ethnologie, genauer die Ethnografie. Das Thema Risikofokussierung beim Audit ist bereits auch bei klugen Kollegen gut adressiert, u.a. im DGQ Fachkreis Audit und Assessment. Nö, wir wollten wirklich etwas Neues kredenzen. Keinen Kaffee. Buttermilch. Kann man doch sehen, riechen, schmecken. Sorry, wenn sie lauwarm ist, am besten schmeckt sie kalt.

    2. „…aus zuverlässiger Quelle weiß ich das die 19011 neu erschienen ist“

      Danke das war nützlich!

      1. Benedikt Sommerhoff sagt:

        Mein Kollege Thomas Votsmeier, Leiter Normung der DGQ und Mitglied im ISO TC 176, macht zur ISO 19011 in nächster Zeit in mehreren DGQ Regionalkreisen Workshops. Vielleicht ja auch in Ihrer Nähe.

  26. 47192de5d8a5f20bc6b8082c2bd87124 Dirk Janßen sagt:

    Sehr befruchtender Artikel. Ich werde das meiner Betriebsleitung und meinen internen Auditoren zum lesen gaben und warte mal das Feedback ab.
    Ich habe lediglich Bedenken, dass wir als reine Dienstleister nicht so gut bei der Arbeit zuschauen können, dazu würde ich mich gerne aber mit Ihnen kurzschließen, Herr Dr. Sommerhof.

    1. Benedikt Sommerhoff sagt:

      Wir können uns gerne dazu austauchen, ich bin heute und morgen unterwegs, da ist telefonieren schlecht (anders als bloggen…). Ab Montag bin ich im Büro erreichbar 069 95424 112

      1. 47192de5d8a5f20bc6b8082c2bd87124 Dirk Janßen sagt:

        Wunderbar, ich melde mich.

    2. Guten Tag Herr Janßen, oh doch gerade bei Dienstleistern ist das „Beoachten“ sehr spannend, insbesondere wenn es noch zu Interaktionen direkt mit den Kunden kommt. Ich denke ihre Dienstleistung wird sehr geschätzt und zugleich wird diese insbesondere „sichtbar“, wenn diese einmal nicht erbracht werden kann. Also, das Audit draußen vor Ort draußen ist in dieser Art auch sehr spannend. Bei meiner früheren Tätigkeit haben wir eine „Kundenrevision“ gehabt, die Audits aus der Brille und unter von Einbezug von Kunden durchgeführt haben.

    3. Ich kann Sie aus eigener Erfahrung – reine Dienstleistung – nur darin bestärken, Ansätze von Dr. Sommerhoff zu erproben.

      Dienstleistungen sind in ihrer Ausführung wesentlich individueller geprägt, als standardisierte Produktionsprozesse. Auch kulturelle Unterschiede (ebenso bei den Kunden) werden gerade bei DL besonders deutlich.

      Die Beobachtung und der Dialog im gewohnten Arbeitsumfeld der Mitarbeiter sind sicherlich zeitaufwändiger, aber die Verbesserungspotenziale in kleinen Schritten sind erstaunlich.

      Voraussetzung für einen offenen Dialog ist allerdings auch der gelebte Alltag mit QM und den damit Beauftragten sowie eine entsprechende gewachsene Unternehmenskultur.

  27. Hallo Herr Sommerhoff,

    Danke für Ihren Beitrag.

    Eingetretene Pfade zu verlassen ist immer gut.
    Das interne Audit muss formell als Nachweis eines anforderungsgerechten QMS herhalten.
    Will ich mehr, muss ich mehr tun und mehr Zeit für Nutzen investieren…

    Der wertschätzende Umgang mit Mitarbeiter sollte für moderne Auditoren selbstverständlich sein. Dazu Bedarf es aber nur einer einigermaßen guten Kinderstube.

    QM ist Bewusstsein

    1. Benedikt Sommerhoff sagt:

      Viele Auditoren, die ich kenne, legen viel Wert auf Wertschätzung, das finde ich gut und erkenne ich an. Dennoch entsteht aus den besvhriebenen Gründen eine Macht- und Informationsasymmetrie. Wertschätung reicht also nicht für echte Offenheit, wir müssen die Asymmetrie beheben.

  28. Hallo Herr Sommerhoff,

    vielen dank für diesen Beitrag, bleiben Sie bitte am Ball und geben Sie weitere Impulse abseits der eingetretenen Pfade der Audits. Als QMB und interner Auditor in eine kleinem Betrieb mit ca. 45 Mitarbeitern sind die Ergebnisse eines formalen Audits teilwese schon im Vorwege erahnbar. Hilfreich wären für mich weniger Normen, wissenschaftliche Ansäze, sondern Impulse, Reflektionen wie Auditfragen in der Form: „Was macht die Arbeit kompliziert, umständlich?“, „Warum funktionieren Regeln nicht?“ „Wieso hat über dieses Problem noch niemand etwas gesagt?“. geschickt im Audit plaziert werden können, so dass am Ende zusätzlicher Nutzen entsteht. Ein Audit muss mehrr bringen, als meine Pflichterfüllung. ich geb zu es fällt mir immer schwerer.

    Da hilft dieser Artikel, Danke. Gern würde ich dieses Thema vertiefen.

    1. Benedikt Sommerhoff sagt:

      Ja, da bleiben wir gerne am Ball. Wir haben uns seit vielen Jahren mit Fragetechniken befasst und ich finde das auch gut und nützlich. In unseren Pilots haben wir aber auch erfahren, dass statt zu fragen die Beobachtung, das selber einmal ausprobieren und das Gespräch ohne Auditfragen neue Erkenntisse verschafft. Oder die Auditierten stellen Fragen. Wer fragt, führt, heißt es zu Recht, aber wer führt, der baut auch ein Machtgefälle auf und provoziert „sozial erwünschtes Antworten“.

  29. 5fa8e6dff8c2fc189d18f0e52a621a67 Stefan Klein sagt:

    Hallo zusammen,
    es fehlt oftmals der GMv (Gesunde Menschenverstand). Das Unternehmen steht im Vordergrund allen Handelns. Das wird in der täglichen Arbeit gerne vergessen. Das ist bei mir nicht anders. Und derartige Themen wecken mich immer wieder auf. Ich habe mit großen Interesse über die andere Art zu auditieren gelesen und festgestellt, dass ein paar kesse Ansätze dabei sind. Das werden wir bei uns mal probieren, doch aus früheren Audits weiß ich:“ Sprich mit den Menschen!“. Papier wirkt schnell Oberlehrer-haft. Vielen Dank Hr. Dr. Sommerhoff für die gute Idee, es anders zu machen.

  30. Benedikt Sommerhoff sagt:

    Ja, aus unseren Routinen werden erst nützliche Rituale, dann erschöpfen sie sich immer mehr zu sinnlosen Ritualen. Die durchbrechen wir nur, wenn wir andere Dinge und die Dinge anders machen. Dann bekommen wir auch andere Antwirten und anderes gezeigt als bisher.

  31. 0db6ce64c9825d6bfa6abee3d3f48593 Pascal Holländer sagt:

    Hallo Herr Sommerhoff,

    vielen Dank für den Interessanten Artikel. Auch ich bin seit geraumer Zeit ein Verfechter der Entritualisierung von internen Audits. Ihr Artikel beschreibt nahezu exakt meine persönlichen Erfahrungen die ich in der Vergangenheit machen konnte, ein fast schon stupides, gebetsmühlenartiges „Abarbeiten“ von Fragen ist meines Erachtens nicht sonderlich Zielführend. Natürlich können auch hierbei die ein oder anderen Defizite aufgezeigt werden, im Alltag allerdings ist es doch oftmals so, dass sowohl der Auditor als auch der zu Auditierende, um Ihr Wort Ritual nochmals aufzunehmen ein standardisiertes Ritual praktizieren welches für beide Parteien oftmals nicht als zufriedenstellend empfunden wird. Meine persönliche Erkenntnis ist, dass ein aktives Zuhören und ein längeres Beobachten gepaart mit einer Kommunikation auf Augenhöhe hier deutlich Zielfuhrender sein kann. Erst durch den Wegfall der von ihnen beschriebenen Macht- und Informationsasymmetrie findet in der Praxis der Informationsaustausch statt welcher sowohl Chancen als auch Risiken aufzeigt.
    Leider habe ich auch die Erfahrung machen müssen, dass Teile der Führung ein solches Auditieren als „zu Lasch“ empfinden oder gar die Fähigkeiten der Auditoren in Frage stellen. Hier sollte als ein flächendeckendes Umdenken stattfinden, wenn man aus einem Audit keinen zahnlosen und blinden Tiger machen will.Denn die, wie im Vorfeld beschriebene Systematik des ritualisiert ausgeführten Audits wird dies mittelfristig zur Folge haben.

    1. Benedikt Sommerhoff sagt:

      Schön, dass Sie eigene Erfahrungen auf diesem Weg machen konnten.

      Interessante Sicht von Teilen der Führung. Konformitätsaudits dürfen nicht „lasch“ sein. Intene Audits, die erkennen sollen, wo die echten und eklatanten Vebesserungspotenziale sind, dürfen lasch sein, müssen es vielleicht sogar sein. Die Öffnung der Mitarbeiter, sich dabei aktiv einzubringen und die echten Probleme zu zeigen, lässt sich nicht erzwingen.

      Vielleicht sollten die Führungskräfte, die Ihnen das sagen einmal selbst auditieren und dabei echte Verbesserungspotenziale mit denMitarbeitern erarbeiten müssen. Das würde ihnen zeigen, ob sie mit nicht laschen Vorgehensweisen weit kommen.

  32. Guten Tag Herr Sommerhoff, erfahrene und qualifizierte Auditoren werden immer bemüht sein für den Kunden (intern oder extern) ein Mehrwert-Audit umzusetzen. Diese Art der Auditierung kommt aber bei den Witness-Auditoren der Daaks überhaupt n i c h t gut an ; diese bevorzugen -nach wie vor- die Checklisten (Lotttoscheine).
    Es wäre wünschenswert der Daaks Ihren Fachartikel zukommen zu lassen.Ebenso wünschenswert wäre ein Workshop auf der Basis Ihrer Erfahrungen unter Einbeziehung der ISO 19011:2018.

    1. Benedikt Sommerhoff sagt:

      Der DAkkS geht es ja um die Zertifizierungaudits, die Konformitätsaudits sein müssen. Auch die lassen sich sicherlich weiterentwickeln. Aber die bleiben im Kern eine Prüfung und dafür greifen viele der Aspekte nicht, die wir für das interne Verbesserungspotenzialaudit angewendet haben. Da würde ich eher einmal fragen wollen, ob nach Jahrzehnten der Auditierung und der „Durchzertifizierung“ ganzer Branchen das System ingesamt noch funktioniert bzw. Aufwand und Nutzen noch in einem gesunden Verhältnis stehen.

      1. Guten Morgen Herr Sommerhoff,
        ich bin bei Ihnen ! Bei der DAkks geht es vielmehr um die Witness-Auditoren die die System-Auditoren bewerten.
        Was die internen Audits angeht müssen wir die vielen Organisationen hinterfragen die eine Ausbildung für „Interne Auditoren“ anbieten. Den „Umsetzern“ von internen Audits (aber auch den Nutzern der Ergebnisse) muss klar sein, dass interne Audits n i c h t für den externen Auditor, sonder für die Ermittlung von Optimierungspotentialen dienen. Ein wesentlicher Punkt dabei ist, dass die Entwicklung des Auditprogramms (ISO 19011:2018) nicht verstanden wird.

        1. Benedikt Sommerhoff sagt:

          Wichtiger Punkt, den Sie, Herr Weiß und in Antwort darauf Herr Roggensack hier einbringen, danke. Meine Antwort an ihn gilt somit auch Ihnen.

      2. e623d6bb16073dfec68fa8bb30676646 Jörg Roggensack sagt:

        Hallo Benedikt, wir müssen aufpassen nicht alle Audits in einem großen Topf zu werfen. Wie Herr Weiß schon angemerkt hat, führt die DAkkS keine Zertifizierungsaudits durch, sonder die sogenannten Whitnessaudits zur Überprüfung der Kompetenz von Zertifizierungsstellen die nach DIN EN ISO 17021 akkreditiert sind. Um eine Akkreditierung zu bekommen, muss die Kompetenz nachgewiesen werden und das funktioniert heute immer noch durch eine Prüfung (=Whitnessaudit und Begutachtung). Diese muss systematisch erfolgen und daher sind in diesem Fall entsprechende Checklisten unerlässlich.

        Auch legt nicht die DAkkS die Spielregeln für das Akkreditierungsverfahren fest, sondern die IAF bzw. ILAC. Über deine Fragestellung „„Durchzertifizierung“ ganzer Branchen das System insgesamt noch funktioniert bzw. Aufwand und Nutzen noch in einem gesunden Verhältnis stehen“ nachgedacht werden.“ muss an anderer Stelle nachgedacht werden. Der von euch gewählte Ansatz kann ausschließlich bei internen Audits angewendet werden, da es für die Art und Weise von internen Audits keine mir bekannten Vorgaben in Managementsystemnormen zur Durchführungsart gibt.

        1. Benedikt Sommerhoff sagt:

          Ich stimme Dir zu, Jörg, und will deutlich zwischen einem internen Audit, das Verbesserungspotenziale identifizieren soll und internen und externen Konformitätsaudits unterscheiden. Ich denke, beide Formate sind nicht so zu vermischen, wie wir es bisher getan haben. Ein klassisch ritualisiertes internes Audit entdeckt nur wenige und bestimmte Verbesserungspotenzialtypen, in erster Linie Nonkonformitäten, nicht aber die wichtigen interaktionsbedingten Potenziale. Im Wunsch, die Konformitätsaudits attraktiver darzustellen, als sie sind, haben wir ihnen zu viele positive Eigenschaften angedichtet, so zum Beispiel das Identifizieren von Verbesserungspotenzialen. Es waren dann zu oft Pseudoverbesserungen. Die Mitarbeiter hat das nicht überzeugt.
          Das klassische Konformitätsaudit hingegen hat selbst aber auch ein gravierendes Problem, denn es entdeckt zwar einige, aber längst nicht alle Nonkonformitäten. Die Mitarbeiter simulieren im Audit oft Konformität und verstecken Nonkonformitäten. Auch erfahrene Auditoren erkennen immer nur die Spitze des Nonkonformitätseisbergs – und sie wissen das auch. Ich denke, dass wir in den Konformitätsaudits sogar rigoroser werden müssen. Ein Weg ist die Kooperation mit internen Revisoren und Compliance Officers und mit den Wirtschaftsprüfern.
          Ein Verbesserungspotenzialaudit darf Spaß machen, ein Konformitätsaudit muss es nicht. Es ist eine Pflicht und den Auditierten oft eine lästige Pflicht, wie die Steuererklärung. Das macht es aber nicht zwecklos. Manches im Unternehmen ist Pflicht und wir sollten sie professionell und klaglos erfüllen. Den Auditoren darf es sogar Spaß machen, so wir einem Steuerberater es Spaß machen darf und sollte, komplexe Steuersachen zu regeln. (Augen auf bei der Berufswahl.)
          Mein Fazit, wir dürfen zwei so unterschiedliche Formate nicht in einen Topf werden und die Vorteile des einen nicht zur Rechtfertigung des anderen ins Feld führen. Ich denke, dies muss der Kern eines Beitrags „Anders Auditieren Teil 2“ sein, der sich mit dem Konformitätsaudit befasst und den ich hiermit schon einmal ankündige.

          1. a3f6a302614c6977c3fe6df24e67f901 Dr, Wilhelm Floer sagt:

            Bislang haben wir neben der Unterscheidung internes/externes Audit die Unterscheidung System-/Prozessaudit vernachlässig. Auf die Systemaudits nach z.B. ISO 9001/14001/5001 etc. sind hinreichend eingegangen und das primäre Ziel des Konformitätsnachweises haben wir erläutert. An dieser Stelle möchte ich eine Lanze für die Automobiler brechen und will versuchen den neuen Auditansatz auf ein bekanntes hervorragendes Tool zu übertragen. Insbesondere in der Automobilindustrie fordern sehr häufig die OEMs das intern Prozessaudits nach Automotive Standard durchgeführt werden. Die deutschen OEMs erwarten i.d.R. interne und externe VDA6.3 Prozessaudits von ihren Lieferanten. Die Durchführung nach diesem Standard muss durchgängig bis zum Tier-n erfolgen. Darüber hinaus werden nach VDA6.3 nicht nur die (Serien-) Produktionsprozesse auditiert, sondern auch das Projektmanagement, die Planung und Realisierung der Produkt- u Prozessentwicklung, das Lieferantenmanagement und die Kundenzufriedenheit. Die Frage ist, wie bzw. können wir mit dem neuen Auditansatz, wie in den Piloten angewendet, für eine entsprechende Akzeptanz sorgen und die potentiellen Risiken identifizieren? Hier sind insbesondere die Auditoren gefordert. Deren Aufgabe ist es die Auditees auf das Audit vorzubereiten und im Vorfeld für eine konstruktive Atmosphäre zu sorgen, um ein neues Rollenverständnis Auditor/Auditees zu generieren. Die Auditoren werden zukünftig mehr die Rolle des Befähigers und eines Coaches übernehmen.
            Nach dem Audit ordnen die Auditoren das Gehörte/Gesehene/Erlebte den Fragen im Fragenkatalog zu. Im Prinzip keine signifikanten Änderung gegenüber der bislang gelebten Praxis.

          2. Hallo Herr Floer,
            interessanter Ansatz, dass Auditoren im Automotiv Umfeld (IATF, VDA 6.3) als Befähiger und Coache auftreten sollen. Seit vielen JAhren passiert genau das Gegenteil. Das hat sicherlich schon alleine mit der Aufgabenstellung zu tun, alles muss neben vorhandenen Zertifizierungen noch einmal nach Automotiv Standards auditiert werden. Das ist gerade für viele Lieferanten eine zusätzliche Belastung, nicht nur durch die eigentlichen Audits sondern auch durch die von Ihnen beschriebene Art und Weise des herunterbrechens von Audits bis auf die Tier-n Ebene. Hier passt vieles nicht mehr zusammen und daher passt auch die von Benedikt beschriebene Vorgehensweise nicht in das offizielle Automotiv Audtit(un)wesen. Die beschriebene Vorgehensweise passt mehr in und zu agil arbeitenden Organisationen.

  33. Hallo Benedikt,
    vielen Dank, dass Du immer neue Impulse bringst und die Auditfans so feinfühlig vorwarnst . In der DGQ Weiterbildung schauen wir darauf, dass wir pro Jahr über 600 Teilnehmer so qualifizieren, dass sie wertschätzende, wertschöpfende und fachlich fundierte Audits durchführen können. Dazu schätze ich ISO 19011:2018 als einen sehr guten Standard und bin der Meinung, dass generell jede Methode gute wie schlechte Rituale erzeugen kann – und das aus unterschiedlichen Ursachen. Dass der Auditor den Auditee eindringlich mit eigenen Ideen und Beispielen beglückt, haben die Mütter und Väter des ISO-Leitfadens nicht empfohlen.

    Bei Eurem Pilotprojekt finde ich herausragend und mutig, dass Ihr nun einige Aspekte von ISO 19011 komplett außer Acht gelassen habt. Chapeau!
    Zum einen kein Auditziel, keine Agenda, kein Soll-Ist-Vergleich auf Basis dokumentierter Vorgaben, keine Nachweisführung. Damit habt Ihr den Leistungs- und Rechtfertigungsdruck bei den Auditoren wie den Auditees herausgenommen.
    Zum Anderen habt ihr die reine Beobachtung erst aufgelöst, als die Auditees Euch ansprachen, und keine Wertung im Sinne von Auditschlussfolgerungen vorgenommen. Der Kompetenzanspruch blieb beim Auditee. Das hebelt die vermeintliche oder erlebte Hierarchiestufe zwischen Auditor und Auditee auf.
    Beide Faktoren tragen zu einer Offenheit der Auditees bei und treffen – wie die vielen Zustimmungen hier im Blog zeigen – genau auf den Nerv. Ich nehme an, die aufgezeigten Verbesserungspotenziale beziehen sich tatsächlich auf unzureichende oder gestörte Interaktion, wie in der These vorausgesetzt. Die notwendige Öffnung bei den Mitarbeitern, diese Art von Störungen preis zu geben, ist wirklich schwer.
    Hoffentlich gibt es jetzt viele Mitpioniere, Eure Vorgehensweise weiter auszuprobieren, gerade bei den Erfahrenen.

    Weniger Druck und mehr Wertschätzung für die Kompetenz der Auditees müssen wir auch in der ritualisierten Auditpraxis verbessern. Die Beteiligten sind die Wichtigsten.

    Für die Auditoren, die erst mal ihren bestehenden Auditprozess nach dem „Stand der Auditierung“ durchführen, folgt daher jetzt mein Werbeblog:
    Wer das Abenteuer sucht, kann ebenfalls in der „DGQ-PraxisWerkstatt: Revision ISO 19011“ fündig werden. Ein Auditprogramm auf Unternehmensstrategien und –ziele auszurichten und mit einem geklärten Auditauftrag ins Feld zu ziehen, ist minimum ein Bungee Jump. Hier machen wir den Auditauftraggeber zum wichtigsten Beteiligten. Dieser beeinflusst Druck und Wertschätzung im Auditprozess nicht unwesentlich.

    Herzliche Grüße und Dank für Eure Expedition

    1. a3f6a302614c6977c3fe6df24e67f901 Dr. Wilhelm Floer sagt:

      Hallo Frau Nauta, mit … Die Beteiligten sind die Wichtigsten… haben Sie den Nagel auf den Kopf getroffen. Es ist wichtig genau das den Auditierten klar zu machen. Wie anders können wir als Auditoren an die Pain Points gelangen und die Ursachen verstehen, wenn wir nicht die klassischen ritualisierten Rollen tauschen und die Experten fragen und den Experten zuhören.

    2. 069255a0317a7539c9482dddcd5f73f5 Volker David sagt:

      Hallo Frau Nauta,
      die von der DGQ angebotenen Qualifizierungen zum Thema Audit sind sicherlich hilfreich zum Erlernen der Auditregeln und -prozesse.
      Allerdings kann man mit diesen Formaten die Entwicklung der Auditor*innen-Persönlichkeit nicht fördern. Vielmehr bedarf es angemessener Coaching-Angebote für Qualtitäter*innen, um die Haltung und die Einschätzung der eigenen Wirkung zu stärken. Das ist wie mit dem Erwerb des Führerscheins. Sie dürfen fahren, aber ob sie ein/e gute/r Fahrer*in sind, ist damit noch nicht nachgewiesen.
      Das hier im Blog geschilderte Beispiel der Frau Mörth zeigt exemplarisch, dass ihr in dieser Situation nicht Training sondern Coaching helfen würde. Vielleicht ein neues Angebot der DGQ?

      1. Hallo Herr David,
        wer den bei Teilnehmern beliebtesten Lehrgang Auditor Qualität und die anschließende Simulationsprüfung besucht hat, weiß mit Sicherheit, dass er/sie nicht einfach nur Auditregeln und –prozesse nach ISO 19011 anwendet. Es wird auch trainiert, welche Verhaltensweisen wie wirken. Da gibt es viele Aha-Effekte. Die eigene Persönlichkeit wird durchaus reflektiert und kann sich weiterentwickeln.
        Die wenigstens internen Auditoren bekommen allerdings ausreichend Zeit, um in die in vielerlei Hinsicht anspruchsvolle Aufgabe des Auditierens zu wachsen. Von einer fundierten Ausbildung zu Beginn profitieren immer weniger. Audits werden in vielen Unternehmen schon in der 7. oder 8. Generation durchgeführt. Interne Auditoren werden häufig im Unternehmen selbst angelernt, manches Mal mit Know-how-Verlusten. Sie sind teils froh, wenn sie sich zumindest zum Einstieg an den vererbten Check- und Fragelisten des Vorgängers entlanghangeln können. Fakt ist, dass wir eine Menge Teilnehmer haben, die nach Jahren interner Audittätigkeit endlich den Führerschein machen dürfen. Verkehrte Welt.
        Es hängt vom Einzelnen ab, ob er Training, Coaching oder einfach Austausch braucht, um zu reflektieren.
        Ich empfehle auch noch einmal den DGQ-Leitfaden „Willkommen in der Welt des Audits“ (kostenloser Download)

  34. 3564085f1be172605d85e8a20898386a Ricarda Waldon sagt:

    Ein sehr interessanter Artikel, der mir sehr aus dem Herzen spricht. Wir auditieren seit Einführung unseres QMS vor11 Jahren auf diese Art und Weise. Eine Auditcheckliste gibt es bei uns nicht, und die Kollegen freuen sich aufs Audit oder beschweren sich sogar, wenn sie länger nicht dran waren.
    Für ein positives Bild von Audits spielt meiner Meinung nach aber auch eine positive Fehlerkultur eine Rolle. Mitarbeiter, die keine Angst vor den Konsequenzen aus Auditergebnissen haben müssen, wenn mal wirklich was schief läuft, und Führungskräfte, die sich auf den Auditbericht freuen, führen zu Auditergebnissen, die einen wirklich weiter bringen.

    1. Benedikt Sommerhoff sagt:

      Ja, Frau Waldon, das Audit spiegelt die Kultur und ist anderherum geeignet, sie auch zu prägen.

  35. 9aea326d433f947b731fd5bd9b9bc234 Regina M. Mörth sagt:

    Sehr geehrter Herr Sommerhoff,
    ich freue mich sehr über Ihren Artikel, zumal ich auch selbst vor langer Zeit einen kulturwissenschaftlichen Uni-Abschluss gemacht habe. Ich bin schon lange in der Wirtschaft und auch im QM tätig, und ich kann nur bestätigen, das es Sinn macht, auch mal aus kulturwissenschaftlicher und psychologischer Sicht ein Audit zu betrachten.
    Ich weiß aber nicht, wie ich die geschilderte neue Auditierungsform in der Praxis umsetzen kann, ohne große Skepsis bei meinen Kollegen zu wecken. Ich arbeite seit gut einem halben Jahr in meinem Unternehmen und befinde mich als QMlerin in einer besonderen Situation:
    Mein Unternehmen hat ca. 50 Mitarbeiter, jeder kennt jeden, unter uns herrscht größtenteils ein sehr freundlicher Umgangston; ein großer Teil der Kernproduktion wurde aber vor einigen Jahren ins europäische Ausland verlagert, ca. 80 Arbeitsplätze fielen deshalb hierzulande weg.

    Jetzt komme ich als immer noch relativ neue MA aus QM und sage, das ist eine neue Form eines internen Audits und stelle mich neben fünf meiner Kollegen in der Produktion, ohne typische Audit- Fragen zu stellen…Ich spüre schon bei der Vorstellung die Skepsis, die mir da entgegenschlägt. Denn mit neuen Entwicklungen und Ideen haben es meine Kollegen nicht so – die Produktionsverlagerung, die viele Arbeitsplätze gekostet hat, war auch eine neue Idee…Zudem gibt es schon lange grundsätzlich große Vorbehalte der MA gegen Entscheidungen der GF. Der Umgangston und -stil zwischen GF und MA war nicht immer optimal, um es mal schön auszudrücken; es gab viel Druck von oben. – Ich fürchte, in dieser Situation komme ich als teilnehmende Beobachterin nicht weit. Und Mäuschen spielen geht halt nicht.
    Die Kollegen kennen internen Audits ganz konventionell mit Fragen, die der Abteilungsleiter i.d.R. beantwortete. Es gibt bei den MA auch grundsätzlich Skepsis gegenüber dem Bestreben, etwas verbessern zu wollen, da das letzte Wort immer bei der GF liegt und diese nach eigenem Ermessen bisher entschieden hat.
    Ich bin noch frisch, wehre mich gegen Resignation und halte wacker das Fähnchen hoch, dass ein gutes QM sehr wohl etwas verbessern kann. Meine Frage lautet daher kurz zusammengefasst : Wie kann ich Ihr vorgestelltes Konzept eines Internen Audits in einem Klima der Resignation und des Misstrauens gegenüber der Führung und z.T. auch gegenüber QM umsetzen?
    P-S.: Wir sind in unserem QM-Team mit 1 QMB und 3 1/2 Kräften gut besetzt.

    Ich wäre sehr dankbar für Ihre Rückmeldung.
    Schöne Grüße!

    1. Benedikt Sommerhoff sagt:

      Sie sind ja nicht unter Druck, Frau Mörth, jetzt ein neues Auditformat einführen zu müssen. In der von Ihnen geschilderten Situation gibt es meiner Vermutung nach dringlichere und wichtigere Herausforderungen. Mein Verständnis ist, dass Qualitätsmanagerinnen gemeinsam mit anderen im Unternehmen Organisationsentwickler sind. Dazu gehört auch das „Arbeiten an der Kultur“. Ist Vertrauen gestört, gilt es zunächst daran zu arbeiten. mangelndes Vertrauen ist ein großes Manko für die systemische Qualitätsfähigkit des Unternehmens. Wenn Sie mögen, können wir einmal nichtöffentlich über Möglichkeiten sprechen.

      1. 9aea326d433f947b731fd5bd9b9bc234 Regina M. Mörth sagt:

        Danke für Ihre Antwort, Herr Sommerhoff! Ja, das würde ich gerne.

    2. 069255a0317a7539c9482dddcd5f73f5 Volker David sagt:

      Sehr geehrte Frau Mörth,
      so wie Sie die Situation in ihrem Unternhemen schildern, ist die Auditform wohl ein nachrangiges Problem. So wie ihre GF das Unternehmen führt, kann man davon ausgehen, das es aller Voraussicht nach nicht nachhaltig erfolgreich sein wird. Da hilft auch kein QM in der Form wie es jetzt betrieben wird.
      Wenn ihre GF keine zukunftsfähige Unternehmenskultur anstrebt, sollten Sie sich nach einer anderen Organisation umsehen.
      Es gilt die alte Dakota-Indianer-Weisheit: „Wenn du merkst, dass das Pferd, das du reitest tot ist, steig ab!“
      Solange Sie kein Mandat haben, Organisationsentwicklung mit Qualität im konstruktiven Sinne zu betreiben und ihr GF da vorangeht, kämpfen sie auf verlorenem Posten.
      Ich wünsche Ihnen viel Erfolg beim Überzeugen ihrer GF! Schauen Sie mal hier, was erfolgreiche Organisationen machen: http://www.ilep.de und http://www.efqm.org

      1. ab68d095d0f5c1b5793b17d62205f17d Regina Mörth sagt:

        Sehr geehrter Herr David,
        danke für Ihre Rückmeldung. Ich verstehe, erst an der Unternehmenskultur arbeiten, dann sich mit Auditformen beschäftigen.
        Nun habe ich den Zustand geschildert, den ich vorgefunden habe. Wir sind ein fast neu aufgestelltes, frisches QM-Team und wir haben auch schon einiges positiv verändern können. Da habe ich schon die Hoffnung, dass dieser Prozess weitergeht.
        Jetzt weiß ich um die Prioritäten, danke.

        Schöne Grüße

        1. Kleiner Hinweis, liebe Regina Mörth,

          Unternehmenskultur wächst langsam, sie entsteht quasi aus dem Arbeitsalltag. Prägend ist dabei natürlich der „vorgelebte“ Umgang des Managements mit Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern, mit dem Arbeitsumfeld, im Umgang mit Heruasforderungen, Problemen und Fehlern. Daran kann man arbeiten und dadurch entsteht die Unternehmenskultur.

          Da sind Sie mit dem gut besetzten QM-Team schon in einer guten Postition, da etwas Bewegung in Richtung offfene und agile Unternehmenskultur zu bringen.

          Aber Sie brauchen viel Geduld für eine langsam wachsende Pflanze. Viel Erfolg!

          1. 9aea326d433f947b731fd5bd9b9bc234 Regina Mörth sagt:

            Hallo Frau Daleiden, über Ihren aufbauenden Kommentar freue ich mich sehr, danke Ihnen! Wir haben mittlerweile auch wirklich schon Fortschritte gemacht.

            Viele Grüße

  36. 2f02b6ad85b3d3ecb6623929f6702f49 Manuela Sarodnick sagt:

    Kommentar
    Hallo Herr Sommerhoff,
    auch ich bin sehr begeistert über die hier geschilderte Technik.
    Allerdings ist je nach Ausgangssituation sicherlich zunächst die Priorität der Anforderungen an das QMS zu prüfen.
    Ein Unternehmen, welches sich neu mit einer Zertifizierung beschäftigt und zunächst die Normforderungen erst überprüfen und herstellen muss sollte sich durchaus erst mit den Konformität beschäftigen.
    Aber für alle, die hier schon eine gesunde Basis geschaffen und entsprechende Kultur etabliert haben ist das eine tolle Idee um Verbesserungspotentiale zu entdecken.
    Einfach das richtige Werkzeug für die jeweilige Zielsetzung nutzen. Ich esse meine Suppe auch nicht mit dem Messer…

    Mich würde interessieren, wie Sie diese neue Methode außerhalb der Produktion angehen würden – im administrativen Bereich? Hier sind nicht zwingend Großraumbüros in Nutzung… – und aus meiner Sicht ist dort immer noch das größte Potential abzuschöpfen. Digitale Möglichkeiten und die tatsächliche Umsetzung (oft unbekannter Möglichkeiten) ist sicherlich noch weit weg von dem allgemein propagierten Industrie 4.0-Gedanken.

    Liebe Grüße

    1. Benedikt Sommerhoff sagt:

      Ich gebe Ihnen Recht, Frau Saronick, wir brauchen auch Konformitätsaudits. Diese sollten wir aber nicht damit überfrachten, dass sie uns die tiefgehenden Verbesserungspotenziale aufzeigen. Das gelingt meines Erachtens auf dem hier geschilderten Weg deutlich besser, gerade weil und wenn man auf die Konformitätsprüfung verzichtet. Mit dem Konformitätsaudit werde ich mich nun auch vertieft befassen. Dazu bin ich gerade auch im Austausch mit einigen Kollegen und dem Fachkreis Audit der DGQ.
      Zum Thema Agilität bei Änderungen und Diskrepanz zwischen formaler und informaler Seite der Organisation gibt es das DGQ Whitepaper „Wenn’s soft wird, wird’s hart – Arbeiten an der Organisationskultur“.
      Ob Standards Sinn machen, ist übrigens immer vom Ergebnis und deren Akzeptanz her zu bewerten. Vieles macht nur am grünen Tisch Sinn, in der Praxis zeigt sich erst, welche gewollten und ungewollten, nützlichen und schädlichen Effekte wirklich auftreten.

      1. 2f02b6ad85b3d3ecb6623929f6702f49 Manuela Sarodnick sagt:

        Kommentar
        Hallo Herr Sommerhoff,

        vor der Einführung von Standards kennt man selten das Ergebnis und die Akzeptanz… Da ist eher die Frage wie vielfältig sind die notwendigen Lösungswege zu den Anforderungen an den Prozess bzw. wie risikoreich und weitreichend ist die Folge bei abweichendem Verhalten.

        Aber meine eigentliche Frage ist scheinbar untergegangen. Wie würden Sie die geschilderte Methode (die ich gut finde und wie alles andere auch nicht „anstelle von“ sondern je nach Zielausrichtung des Audits „ergänzend“ nutzen würde) im administrativen Bereich anwenden (kein Großraumbüro)? Danke für einen kleinen Tipp hierzu.

        1. Benedikt Sommerhoff sagt:

          Oh, sorry, klar, der administrative Bereich. Bei uns, bei der DGQ würde ich einen Tag in die Teeküche gehen. Da bekäme ich bestimmt enorm viel mit, hätte spannende Gespräche, könnte mich von dort aus zu Besuchen am Arbeitsplatz verabreden. Ab und zu müsste ich in den Flur treten, um zu schauen, was sich da tut, wer geht zu wem, wo entstehen spontane Flurbesprechungen mit mehreren. Was rufen sich Kolleginnen von Büro zu Büro zu. Ja, ein Tag Teeküche und Flur und ich verstehe mehr über Interaktion und diesbezügliche Potenziale als in zwei Tagen strukturienter Interviews in denen alle vorzichtig ein für akzeptabel vermutetes Bild erzeugen wollen..
          Das soll nur ein Beispiel sein, am Ende kommt es auf die Situation vor Ort an. Auch hier gilt es, Rituale zu durchbrechen, in bestehende Setting reinzugehen, teilnehmender Beobachter zu werden.
          Ist das anschaulich?

        2. a3f6a302614c6977c3fe6df24e67f901 Dr. Wilhelm Floer sagt:

          Hallo Frau Sarodnick, eine spannende Frage. Ich bin davon überzeugt, dass man den beschriebenen neuen Auditansatz auch auf den administrativen Bereich anwenden kann. Was hält uns davon ab Dinge anders zu machen und Rituale zu verlassen. Zuvor möchte ich klarstellen zu den administrativen Bereichen zähle ich die Buchhaltung, Personalwesen, Geschäftsführung, etc.. Auch hier kann die von Hr. Dr. Sommerhoff beschriebene Vorgehensweise im Rahmen der geplanten internen Audits angewendet werden. Eine besondere Situation ist sicherlich das Auditieren der Geschäftsführung. Aber, war das in der Vergangenheit anders? Wenn wir im Vorgespräch auf die Intention des Audits hinweisen und es uns gelingt Vertrauen zu schaffen, dann sind die Mitarbeiter in den administrativen Bereichen sicherlich auch gewillt uns auf die Risiken hinzuweisen und an die eigentlichen (Pain Points) Probleme heranzuführen.

  37. 2f02b6ad85b3d3ecb6623929f6702f49 Manuela Sarodnick sagt:

    Kommentar
    P.S.: Das mit der wilden Einführung neuer Methodiken gilt aus meiner Sicht für alle Änderungen im QM: Erst prüfen, wie die derzeitige Ausgangssituation ist und dann überlegen, was man erreichen möchte.
    In einigen Bereichen ist man zum Teil schon so agil, dass die 8. Änderung noch nicht überall kommuniziert ist und die 9. schon eingeführt wird während betroffene Schnittstellen mangels Information und Dokumentation (braucht man bei agilen Prozessen scheinbar nicht mehr ;-P) sich wundert, warum manche Inhalte nicht mehr ankommen, die zuvor geregelt waren.
    Auch Agilität muss bewusst in klaren Bahnen gesteuert werden. (Leider kennt nicht jeder der Agilität propagiert auch das agile Manifest.)
    Und dort wo Standards Sinn machen, sollten Sie auch beibehalten werden.
    In den Firmen wird es sicherlich hier auch beides geben und nicht nur entweder / oder.

    1. a3f6a302614c6977c3fe6df24e67f901 Dr. Wilhelm Floer sagt:

      Hallo Frau Sarodnick, zurecht weisen Sie auf die Sinnhaftigkeit von Standards hin. Agilität ist nicht das ultimative Mittel der Wahl für alle Fragestellungen. Es wird zukünftig Hybridlösungen geben. Klassische Wasserfallmodelle und Standards haben ebenso Ihre Berechtigung wie agile Ansätze. Wie der richtige Mix aussieht muss jede Organisation für sich herausfinden. Eine spannende Frage dabei ist sicherlich, wie das Qualitätsmanagement dabei unterstützen kann.

  38. 8972b9531dad6eb547dff8d3d98c7415 Stephanie Müller sagt:

    Hallo Herr Sommerhoff,
    leider, leider arbeite ich seit 2 Jahren nicht mehr im Bereich Qualitätsmanagement – durch Ihren tollen Artikel wird mir bewußt, wie spannend, wie klasse, praxisnah und dennoch zielführend solch ein oft mit rollenden Augen (auf allen Seiten) begleitetes Audit ablaufen kann. Best practice! Danke!

  39. 8225590ebfecd075530c9edad6c04a60 Claus Czeschner sagt:

    Hallo Herr Dr. Sommerhoff,

    ich habe Ihren Vortrag vor kurzem bei einer RK Veranstaltung mit großer Faszination gehört. Der Vortrag hat mir einige Impulse für meine tägliche Arbeit gegeben. Schon vor Jahren habe ich den Auditfragenkatalog „versenkt“.
    Das rituelle Audit zur Kontrolle und Überwachung von Prozessen hat als nutzloses Instrument ausgedient.
    Auf Augenhöhe zuhören und beobachten, fördert ungeahnte Potentiale ans Tageslicht.

  40. Hallo Herr Dr. Sommerhoff,

    vielen Dank für Ihre Initiative. Ich habe mit der von Ihnen beschriebenen Vorgehensweise in den letzten Jahren nur gute Erfahrungen gemacht. Wir führen seit 3 Jahren interne Audits nur noch in Form von Gruppen-/Teamgesprächen an den Arbeitsplätzen der Mitarbeiter durch (Dienstleistungsunternehmen). Im Vordergrund steht der Austausch der Mitarbeiter untereinander über Chancen und Risiken in den Prozessen Die Ergebnisse, incl. der Potenziale werden in einem Prozessreport zur Bewertung der Prozessperformance in einer strukturierten Form dokumentiert.(Keine Fragenlisten bzw. Auditchecklisten für die Auditoren)
    Erfreulicherweise konnten wir auch die externen Auditoren der DQS von dieser Vorgehensweise in Überwachungsaudits und im Rahmen von Rezertifizierungen überzeugen und haben sowohl von den Mitarbeitern als auch von den Führungskräften positive Rückmeldungen erhalten. Der Nutzen und der Wirkungsgrad hat sich für alle Beteiligten verbessert.

    Welche Erfahrungen haben Sie mit sog. „Remoteaudits“ gemacht? Wir suchen nach sinnvollen Audit-Alternativen an unterschiedlichen Standorten, um den organisatorischen Aufwand zu reduzieren.

    Über einen Kontakt würde ich mich freuen.

    Herzliche Grüße

  41. 4e1e78abf1e82b9bb632bbaf4d9f0d29 iosGuru sagt:

    Ich beschäftige mich nun seit einem Jahr mit dem Thema Qualität und Qualitätsmanagement. Immer wieder stolpere ich über Artikel in diesem Blog, durch das knallige rot und die herausragende Qualität der Artikel erkenne ich ihn immer wieder.

    1. Benedikt Sommerhoff sagt:

      Das freut mich sehr. Das mit der Qualität noch mehr, als das mit der Farbe. Wir bleiben am Ball. Wenn Sie selbst einmal einen Beitrag haben, oder eine Diskussion anstoßen wollen, steht Ihnen der Blog dafür offen.

  42. Benedikt Sommerhoff sagt:

    Alle, die die Kommentarbenachrichtigung abonniert haben, möchte ich auf diesem Weg informieren, dass Teil 2 von „Anders Auditieren“ nun im DGQ Blog zu finden ist (http://blog.dgq.de/anders-auditieren-schluss-mit-friede-freude-und-eierkuchen-wir-brauchen-rigorosere-konformitaetsaudits/).
    Nun geht es um das interne und externe Konformitäts- oder Complianceaudit.
    Ich hoffe auf eine spannende Weiterführung unserer Diskussion.

  43. An die Trainingsinteressierten,

    wer nun gerne praktische Ansätze zu „Anders auditieren – Audit-Rituale durchbrechen, Wirksamkeit steigern“ ausprobieren möchte, hat die Möglichkeit in einer zweitägigen DGQ-PraxisWerkstatt ab 26. August 2019 in Frankfurt am Main.
    Sie lernen neue Wege und Auditvarianten kennen, um Verbesserungspotenziale und Konformität zu ermitteln.

    Freundliche Grüße
    Claudia Nauta

  44. 8db395a048f30fded1c4b198908d44ec Nicole Schwäbe sagt:

    Lieber Benedikt Sommerhoff,

    in der Vorbereitung auf mein Online-Seminar „Frischer Wind im internen Audit“ bin ich auf Ihren Blogbeitrag und die muntere Diskussion der Auditorenkollegen gestossen.
    Ich beschäftige mich seit einiger Zeit mit dem Thema Haltung und Macht von Auditoren.
    Bezogen auf den Schwerpunkt der internen Audits, die Sie hier so vielschichtig dargestellt haben, aus meiner Sicht ein wichtiger Punkt.
    Ich bin interne und externe Auditorin im Gesundheitswesen. Dieser Sektor ist immer noch von unsinnigen Hierarchien geprägt.

    Ihre Ideen und Ansätze zur Durchführung von internen Audits teile ich sehr. Ich glaube allerdings auch das das Bewusstsein der eigenen Haltung als Auditor eine große Rolle spielt bei der „offenen Durchführung und dem Loslassen und Festhalten an der Normabfrage“.
    Wie sehe ich meine Mitarbeiter oder Kollegen als QMB und interner Auditor? Wie verstehe ich meine Rolle als interner Auditor? Welche Art von Kommunikationskultur haben wir im Unternehmen?

    Meine Erfahrung ist leider, dass nicht alle Auditoren ein wertschätzendes Menschenbild haben.
    Wie ist Ihre Erfahrung hierzu. Inwieweit berücksichtigen Sie diesen Aspekt in Ihren Forschungen?

    Beste Grüße

  45. Hallo Herr Dr. Sommerhoff,

    ich finde Ihre Ausführungen sehr interessant und möchte einmal grundsätzlich Stellung nehmen zu der Problematik interner Audits. Interne Audits bieten für die Unternehmen zunächst einmal eine große Chance, Potenziale für Verbesserungen gemeinsam mit ihren Mitarbeitern aufzudecken und zu erschließen. Das Problem hierbei ist nur, dass interne Audits leider vielfach für eigene (Darstellungs-) Zwecke der Auditoren „mißbraucht“ werden. Die Erwartungshaltung an interne Auditoren ist in den Unternehmen sehr unterschiedlich. Die Geschäftsleitung erwartet sich Verbesserungspotenziale nicht nur auf Seiten der Qualität sondern gleichzeitig auch im Kostenbereich. Die Abteilungsleiter für Produktion, Logistik etc. erhoffen sich ein gutes Audit-Ergebnis – möglichst ohne Schwachstellen – und die Mitarbeiter sind in der Regel mehr als froh, wenn sie von den Auditoren nicht angesprochen und am besten nicht beachtet werden um der Gefahr evtl. negativ aufzufallen aus dem Weg zu gehen. Interne Auditoren stehen dadurch zwischen den Stühlen und müssen versuchen das Beste daraus zu machen. Leider kommt es hierbei nicht selten zu Vorgehensweisen, die vornehmlich darauf abzielen, den eigenen Stellenwert als interner Auditor anzuheben. D.h. die internen Auditoren – die ja meist die Prozessabläufe und deren Schwachstellen im Unternehmen sehr gut kennen – gehen vornehmlich auf diese wunden Punkte los um möglichst viele Schwachstellen und Verbesserungspotenziale „aufzudecken“. Das Problem ist aber, dass die Mitarbeiter und Führungskräfte diese Vorgehensweise der internen Auditoren schnell durchschauen und sich hintergangen fühlen, was wiederzum das Vertrauen in die Auditoren und das interne Audit stark beschädigt. In letzter Konsequenz führt diese negative Verhaltensschleife dazu, dass interne Audits seitens der Führungskräfte und Mitarbeiter als Bedrohung und Selbsdarstellungsbühne der internen Auditoren gesehen werden. Die Atmosphäre und die Stimmung für ein anstehendes internes Audit ist damit sehr getrübt. Die Chance, gemeinsam wichtige Verbesserungspotenziale zu erschließen und einen lebendigen und effizienten KVP anzustoßen wird dadurch nicht selten vertan bzw. im Keim erstickt. Für Abhilfe kann hier in erster Linie die Geschäftsleitung sorgen. Ihre zum Teil sehr (zu) hohe Erwartungshaltung ist der zentrale Anlass für die internen Auditoren, möglichst viele Verbesserungspotenziale erschließen zu müssen. Schwachstellen, die bereits bei den internen Auditorenbekannt sind werden im Audit entsprechend aufgezeigt und bewertet. Interne Auditoren legen gerne ihre Finger in die Wunden, um möglichst viele Schwachstellen zu erkennen. Besser wäre es, wenn Schwachstellen so schnell wie möglich durch wirksame Maßnahmen behoben werden würden. Hilfreich kann hier ein parallel zu den internen Audits laufendes „Collective Improvement Programm“ sein. CIP hat das Ziel, einen kontinuierlichen KVP im Unternehmen zu verankern und die Mitarbeiter und Führungskräfte zur positiven Mitarbeit anzuregen. Alle Verbesserungspotenziale, die im CIP gemeinsam erschlossen werden, kommen der gesamten Belegschaft als Erfolg zugute und die internen Auditoren können ihren Fokus – neben der klassischen Überprüfung der Prozesse im QM-System – darauf legen, zu überprüfen, ob die Verbesserungen auch wirksam umgesetzt wurden. Durch diese Zusammenschaltung von CIP und internem Audit entsteht eine neue Vertrauenskultur mit dem Ziel gemeinsam das Unternehmen nach vorne zu bringen.

    1. a3f6a302614c6977c3fe6df24e67f901 Dr. Wilhelm Floer sagt:

      Hallo Prof. Vogl,
      die „getrübte“ Atmosphäre und Stimmung für anstehende interne Audits und die Chance wichtige Verbesserungspotenziale im Keim zu ersticken haben Sie sehr anschaulich dargestellt. Um hier für Abhilfe zu sorgen sollten jedoch die Auditoren nicht auf die Unterstützung der Geschäftsführung warten.
      Stattdessen sollten die Auditoren die Chance für Verbesserungen nutzen und den Verbesserungsprozess proaktiv unterstützen und damit die Erwartungshaltung der Geschäftsführung zu erfüllen. Es reicht nicht nur die Risiken und Schwachstellen im Audit aufzuzeigen. Vielmehr sollten sich die Auditoren stärker in die Nachbereitung der Audits einbringen und so z.B. bei der Ursachenanalyse, dem Ideenfindungs- und Problemlösungsprozess unterstützen, um nachhaltige Lösungen zu implementieren, Best Practice Ansätze zu kommunizieren, etc.. Einfach gesagt, PDCA sicherstellen. Damit ergeben sich neue Anforderungen an die Auditoren. Methodische, fachliche, soziale und persönliche Kompetenzen sind notwendig. Für die Auditoren aber gleichzeitig eine hervorragende Gelegenheit, um vom „Cop“ in die Rolle des „Coach“ zu schlüpfen und so maßgeblich die Chancen auf Verbesserungen zu nutzen und mitzugestalten.

      1. 58293d2fcde2dfcc155b86b0eb3b5f54 Hubert Vogl sagt:

        Hallo Herr Dr. Floer,

        danke für Ihre Rückmeldung. Ja, dann sind wir uns ja im Kern einig. Die aktive Unterstützung eines wirksamen Verbesserungsprozesses sollte im Mittelpunkt der internen Audits stehen. Genau das habe ich mit meinem Vorschlag einen CIP zu implementieren gemeint. Die Verantwortung der Geschäftsleitung bleibt meiner Meinung nach dennoch bestehen. Dabei erwarte ich natürlich nicht, dass die GL ihre Anforderungen und Erwartungen senkt, sondern dass sie die Entwicklung der internen Auditoren in Richtung „Coach für einen proaktiven Verbesserungsprozess“ – wie Sie es passend beschrieben haben – mit dem notwendigen Aufbau anspruchsvoller Kompetenzen unterstützt und fördert. Grüße Hubert Vogl

    2. 7f73d6f7905b77364eb75cf28b745fd4 Benedikt Sommerhoff sagt:

      Hallo Herr Prof. Vogl,

      ja, Sie bringen da einen wichtigen Punkt nach vorne, danke dafür. Gerade weil das Audit nach Ersteinführung relativ schnell an Wirksamkeit verlor, kamen Auditoren unter den Druck, ihre Bedeutung und Nützlichkeit weiterhin nachweisen zu wollen. Das ist auch ein Auslöser dafür, dass wir nach und nach das Audit mit Funktionen überfrachtet haben, die wir viel besser mit anderen Methoden erfüllen, z.B. mit dem CIP.
      Unter http://blog.dgq.de/anders-auditieren-schluss-mit-friede-freude-und-eierkuchen-wir-brauchen-rigorosere-konformitaetsaudits/ gehe ich auf die Funktionsüberfrachtung ein.

  46. db6bf34735f1e9317b0d2b2a6bfbc98e Dirk sagt:

    Lieber Prof. Vogl,
    die internen Auditoren sind wie wir alle angehalten dort am intensivsten zu prüfen, wo die größten Chancen oder (Rest)Risiken zu erwarten sind. Da sich innerhalb einer (Unternehmens)Kultur Stärken und Schwächen in ähnlichen Mustern wiederholen hilft die Kenntnis des Unternehmens dabei, den Finger auf die Schwachstellen zu legen.
    Die Abteilungsleiter und Führungskräfte können dem herrlich zuvor kommen, in dem sie selbst genau dieses vorhandene Wissen ausnutzen und bereits vorher die (Rest)Risiken minimieren.
    CIP ist doch Klasse – jeder interne Auditor wird begeistert sein, wenn seine Hinweise in einer solchen Form aufgegriffen werden. Aber Sie werden doch wohl nicht erwarten, dass der interne Auditor Schwachstellen ausblendet und nicht in den Prüfungsumfang einbezieht?

    Wenn intern ohnehin bekannte wunde Stellen geprüft werden ist das wohl eher ein Hinweis auf zu langsame Verbesserungsprozesse als auf „sammelwütige“ Auditoren.

    1. 58293d2fcde2dfcc155b86b0eb3b5f54 Hubert Vogl sagt:

      Lieber Dirk, Hallo zusammen, da hab ich mich anscheinend nicht klar genug ausgedrückt bzw. meine Botschaft missverständlich formuliert. Natürlich erwarte ich nicht, dass interne Auditoren Schwachstellen ausblenden und nicht in den Prüfungsumfang miteinbeziehen. Aber, und das wollte ich als Botschaft vermitteln, ich kann als interner Auditor unterschiedlich mit vorhandenen und auch bekannten (und nur diese meine ich) Schwachstellen umgehen. Ich kann das interne Audit genau dafür hernehmen, um diese Schwachstellen, die bereits im Unternehmen, bei den Mitarbeitern, den Führungskräften sowie den internen Auditoren bekannt sind, als Schwachstelle im internen Audit „aufdecken“ und offiziell in den Auditbericht aufnehmen. Oder, ich kann mich im Vorfeld des Audits dafür einsetzen und unterstützen, dass in der entsprechenden Abteilung bzw. im Prozess an Verbesserungen der vorhandenen Schwachstellen aktiv gearbeitet wird und mich dann im internen Audit darauf konzentrieren, wie weit denn der Verbesserungsprozess (CIP) fortgeschritten ist und vielleicht sogar schon messbare Erfolge zeigt oder vielleicht auch eben ins Stocken geraten ist. Bei den Mitarbeitern und Führungskräften erweckt man mit diesem Vorgehen (CIP orientiert) jedenfalls sehr viel Vertrauen als interner Auditor, was sich in der Regel auch in den Prozesskennzahlen positiv zeigt und die Wirksamkeit und Akzeptanz des QM-Systems wie auch der internen Audits im Unternehmen erhöht. Ich hoffe ich konnte mich jetzt verständlicher ausdrücken. Ich wäre Dir/Ihnen (Dirk) dankbar um eine Rückmeldung, Viele Grüße Hubert Vogl

  47. ae0942eea6fb931514cc5eb1dd100713 Hein Schlichter sagt:

    Die Diskussion hier ist seit Monaten aktiv – gut so! Für mich zeigt die Diskussion das meine Zweifel an den Audits auch andere teilen, jedoch habe ich noch keine befriedigende Lösung für unseren Betrieb gefunden.

    Ich selbst bin „QM Kümmerer“ in einem Betrieb mit knapp 50 Mitarbeitern, jeder kennt jeden und dessen Arbeitsplatz. Meine Aufgabe ist u.a. die internen Audits.

    Nach jetzt 7 Jahren stellt sich eine gewisse Auditmüdigkeit ein, auf beiden Seiten – man kennt sich und die Abläufe, Verfahren sowie deren Schwachstellen. Gefühlt kann ich die Antworten selbst geben. Trotzdem erleben wir immer wieder Überraschungen, teilweise auch im Alltag. Warum kommen wir im Audit nicht auf solche Systemmängel?

    Wie können wir Audits mit sinnvollen Kennzahlen/Zielen belegen? Für wen sind die Kennzahlen – den Auditor oder für die auditierte Abteilung bzw. den Leiter der Abteilung? Sind verschobene Audittermine ein Indikator für was?

    Auch bei uns gibt es Themen, die im Audit erkannt, diskutiert und als Aufgabe beschlossen werden. Jedoch „strandet“ der Elan; sei es fehlende Ressourcen, falsche Einschätzung der Priorität aus dem Auditmoment, wechselnde Zwischenziele, mangelnde Verfolgung/Eskalation. Sind wir hier wieder bei den falschen Erwartungen von Geschäftsführern, Auditoren, Abteilungsleitern, Mitarbeitern?

    Wie reagieren externe ISO9001, ISO 80079-34, Kunden-Auditoren, wenn das interne Audit tatsächlich in ein CIP umgewandelt wird? Mit dem internen Audit als Begleiter für den Formalismus?

    Wie sind die Erfahrungen anderer in kleinen Betrieben (bis 50 Mitarbeiter) mit dem Bearbeiten von größeren Aufgaben aus den Audits? Also nicht nur mal eben etwas Text in Prozessbeschreibungen anpassen, sondern tatsächlich Abläufe, Verfahren verändern?

    Wird das getrennt? Im internen Audit nur die „Kleinigkeiten“ und über andere Mechanismen die grundsätzlichen Verbesserungen?

    1. 7f73d6f7905b77364eb75cf28b745fd4 Benedikt Sommerhoff sagt:

      Hallo Herr Schlichter,

      vorgestern habe ich einen Workshoptag mit Kollegen verbracht, die einem etwas größeren Unternehmen vor einer vergleichbaren Situation stehen, wie Sie sie für sich beschreiben. Wir können gerne einmal telefonieren und über Ihre Fragen sprechen. 069 95424 112.

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