Nicht zu fassen – Qualitäts- und Unternehmenskultur23 | 04 | 15

Nautilus

Wenn ich so höre und sehe, wie häufig Nachlässigkeit, Laisser-Faire-Haltung und falsche Prioritäten Fehler, Nichtqualität und Verschwendung verursachen, dann überlege ich, wie es um die Qualitätskultur in manchen Organisationen bestellt ist. Qualitätskultur, Unternehmenskultur, Führungskultur, Fehlerkultur – oft sprechen wir darüber, selten erfahre ich dabei Konkretes, Greifbares. Gerade dort, wo wir das Fehlen von Kultur beklagen, können wir selten sagen, wie und auf welchem Wege wir sie erreichen, ausbauen und verbessern. Sie ist irgendwie nicht zu fassen, die Unternehmenskultur.

Steht doch alles im Leitbild

Leitbilder begegnen mir oft. Wenn sie noch frisch sind, erfahre ich auch vom Leitbildprozess. Schön war er, der Leitbildprozess. Jochen Muskalla sagte zu Leitbildern so trefflich „da listen die Unternehmen auf, was sie am meisten vermissen“. Ich habe mir, ob im Rahmen von Assessments oder zu anderen Anlässen, wenn das Leitbild Gegenstand der Analyse oder Diskussion war, eine Frage zurechtgelegt, die mir den besten Eindruck verschafft hat, wir wirksam ein Leitbild ist. „Was war denn nach der Veröffentlichung des Leitbildes anders als vorher?“. Das Antwortspektrum bewegt sich weitestgehend zwischen Unverständnis und Hilflosigkeit, selten kommt eine klare, aussagekräftige Antwort. „Na ja, wir haben jetzt ein schönes Leitbild, besser, als das alte. Sie finden es im Internet, Intranet, in der Mitarbeiterzeitung und wir haben es auf Poster gedruckt.“ Veröffentlichung als finaler und einziger Schritt der Operationalisierung. Agieren die Führungskräfte jetzt anders, verkörpern und vermitteln sie die im Leitbild verankerten Werte besser als vorher? Haben sich Prioritäten verschoben? Was erleben die Stakeholder neu oder anders hinsichtlich der Unternehmenswerte? Ist eine bessere Unternehmenskultur, eine bessere Qualitätskultur entstanden? Woran kann man das erkennen? Welche Maßnahmen haben dazu geführt?

Von wegen soft

Für viele Führungskräfte und Qualitätsmanager ist Kultur weitgehend ein blinder Fleck. Im Rahmen von Ausbildung, Studium und Weiterbildung lernen die Allermeisten fachliche Grundlagen, Organisationslehre und auch Führungslehre. Selten ist zum Thema Unternehmenskultur dabei aber mehr zu hören, als dass es sie gibt, dass sie wichtig ist und dass man sich als Führungskraft darum kümmern muss. Aber wie denn, bitteschön, ich würd ja gerne? Den meisten von uns fehlt es an Methoden, das Thema wirkungsvoll zu adressieren. Deshalb heißen Kulturthemen in Unternehmen auch weiche Themen, die Fähigkeiten, die wir dafür suchen, soft skills. Ich mag die Begriffe weich und soft in diesem Kontext nicht, sie vernebeln, dass Kulturarbeit in Unternehmen für den Erfolg genauso wichtig, also hart sind, wie die als hart akzeptierten Themen, die erforderlichen Kompetenzen genauso greifbar sind, wie andere. Die, die im Rahmen ihrer Ausbildung gelernt haben, wie man menschliches Verhalten verstehen, lenken und verändern kann, z.B. Pädagogen, Psychologen oder Sozialwissenschaftler, sind je nach Branche eher selten in Führungspositionen oder werden durch anders tickende Führungskräfte in ihrer Wirkung als Kulturschaffende eingeschränkt.

Für das Teilthema Qualitätskultur kommt erschwerend hinzu, dass es die das Qualitätsmanagement über Jahrzehnte prägenden Regelwerke nicht oder unzureichend adressiert hat. ISO 9004 verwendet den Begriff Kultur mehrmals, meistens als zu berücksichtigender Einflussfaktor, einmal nur unter dem Aspekt des Gestaltens der Kultur: „Verbesserung, Innovation und Lernen können angewendet werden auf […] menschliche Aspekte und Kultur“. Unter der Überschrift Qualitätspolitik (welch irreleitende Übersetzung von quality policy) ist meistens eine Art qualitätsbezogenes Teilleitbild entstanden, mit Aussagen über Kundenorientierung, Verbesserungs- und Fehlerkultur. Oft ist es beim Papier geblieben, die Umsetzung geriet eher schwach, s.o..

Handlungsfelder für die aktive Kulturgestaltung

Aus meiner praktischen Erfahrung heraus sind zwei Handlungsfelder und ein zentraler Treiber wesentlich, wenn es darum geht, Unternehmenskultur und als Teil davon Qualitätskultur aktiv zu gestalten. Das sind die Operationalisierung handlungsleitender Werte und die Ausgestaltung von Beziehungen. Zentraler Treiber für Kultur ist das Führungsverhalten. Nicht dass Mitarbeiter kulturloser als ihre Führungskräfte wären, letztere sind allerdings aufgrund ihrer Gestaltungsmacht für Kultur maßgeblich. Und leider funktioniert eine Wirkrichtung ganz hervorragend, nämlich die kulturzerstörerische Wirkung von hochrangigen Führungskräften. Gelingt es nicht, diese destruktiven Führungskräfte hinsichtlich ihrer Wirkung auf die Kultur zu neutralisieren, ist der Spielraum für die Verbesserung einer Unternehmens- oder Qualitätskultur ohnehin enorm limitiert.

Zunächst geht es also um die Operationalisierung handlungsleitender Werte. Ein inhaltlich valides, organisationsindividuelles, von Führungskräften und Mitarbeitern getragenes Leitbild ist nur der Ausgangspunkt, nicht der Zielzustand der Kulturarbeit. Nun ist durch konkrete Maßnahmen zu unterlegen, dass die fixierten Werte wirklich handlungsleitend in der Organisation sind. Jemand in der Leitung muss das über lange Zeit (eigentlich immer) aktiv hinterfragen und beobachten und ein Zuwiderhandeln insbesondere der Führungskräfte sofort unterbinden und ggf. sanktionieren sowie kulturförderliches Handeln anerkennen und verstärken.

Des Weiteren gilt es, die Beziehungen innerhalb und zwischen den wichtigen Interessengruppen zueinander positiv auszugestalten. Dazu zählen die Beziehungen der Führungskräfte zueinander, die der Führungskräfte und Mitarbeiter, die zu den Kunden und auch die zu Partnern und Lieferanten. Darüber hinaus mag es weitere relevante Gruppen geben. Beziehungen entlang der vereinbarten Werte auszugestalten und de facto zu verbessern ist natürlich nicht einfach und nicht rezepthaft zu adressieren. Ein erster Schritt ist es zu verstehen, wie die Beziehungen zurzeit ausgestaltet und geprägt sind und welche Effekte das erzielt. Was ist der erstrebenswerte Zustand und wie kommen wir dort hin?

Was können wir Qualitätsmanager tun?

  • Anerkennen, dass Kulturarbeit in der Organisation kein Larifarithema ist, hart, nicht weich, hochrelevant für die Qualitätsfähigkeit der Organisation, nicht die Kür, sondern Teil der Pflicht.
  • Diejenigen achten, unterstützen und stärken, die dieses Thema aufgrund ihrer Qualifikation und ihres Talents kompetent adressieren können.
  • Dabei helfen, Kulturproblematiken, diesbezügliche Stärken und Schwächen sowie resultierende Potenziale zu identifizieren, zu analysieren, zu benennen und bei den Entscheidern zu „vermarkten“, also die Erkenntnis der Dringlichkeit des Handelns herbeizuführen.
  • Lernen und uns aneignen, wie man die Kulturthemen der Organisation methodisch fundiert adressieren und entwickeln kann.
  • In unserem direkten Verantwortungsbereich Verstöße gegen unsere (vereinbarten) Werte nicht dulden und sanktionieren. Sich von destruktiven, kulturlosen Rabauken trennen oder zumindest deren Macht und Wirkung massiv einschränken.

Viel Spaß und Erfolg bei Ihrer Arbeit als Kulturschaffende.

Glück auf!

Über den Autor:

Benedikt Sommerhoff analysiert für die DGQ Trends und richtet die Facharbeit des Vereins darauf aus. Als Leiter Innovation & Transformation arbeitet er mit Kolleginnen, Kollegen und Mitgliedern der DGQ an den Zukunftsthemen, die Wirtschaft und Gesellschaft und besonders das Qualitätsmanagement und die Qualitätssicherung beeinflussen und prägen werden. Im QLAB der DGQ, ihrem Design Thinking Labor, entstehen unter der Moderation des Teams Innovation neue Lösungen für die DGQ und für Organisationen. Sommerhoff hat an der RWTH Aachen Maschinenbau studiert, an der Bergischen Universität Wuppertal promoviert und ist seit 18 Jahren in unterschiedlichen Fach- und Führungspositionen für die Deutsche Gesellschaft für Qualität tätig.

benedikt.sommerhoff@dgq.de 0 69 954 24-112

6 Kommentare bei “Nicht zu fassen – Qualitäts- und Unternehmenskultur”

  1. Es wird Sie nicht überraschen Herr Dr. Sommerhoff, dass ich Ihre Beobachtungen und auch Schlussfolgerungen teile. Zwei Ergänzungen zum Thema „Was können wir Qualitätsmanager tun?“:
    – Zum Punkt „Verbündete finden“: In vielen Unternehmen sind die Personaler/innen mit einem oder gleich mehreren dieser Probleme konfrontiert: Kostensenkungsdruck, mangelnde Anerkennung und gleichzeitig die Forderung nach Bewältigung neuer Herausforderungen. Für einige wird ein Angebot zur Kooperation ein willkommener Lichtblick sein.
    – Aus eigener Erfahrung: Selbst in „harten“ Kulturen kann die eigene Weiterbildung in „weichen“ Themen großes Interesse auslösen, insbesondere wenn vom Arbeitgeber finanziert. Die DGQ bietet mit dem QM-Executive „OE / Change“ hierzu ja ein sehr gutes, 3-tägiges Einstiegsangebot. Für eine praxisnahe, 19-tägige Weiterbildung kann ich wärmstens die systemische Change / OE Weiterbildung von Kröber Kommunikation empfehlen.

    1. Benedikt Sommerhoff sagt:

      Lieber Herr Ludwig, der Punkt mit den Verbündeten ist eine wertvolle Ergänzung, danke! Und die persönliche Weiterbildung von Führungskräften und Spezialisten zum Umgang mit Change halte ich für unabdingbar. Beste Grüße und auf ein Wiedersehen, spätestens beim nächsten Fachkreisworkshop.

  2. 667887b990d2967862daba6a73ffb1a7 Stefan Morawietz sagt:

    Sehr schön beschreibender und wichtiger Artikel!
    Jedoch hätte ich mir ein Praxisbeispiel gewünscht, „WIE man die Kulturthemen der Organisation methodisch fundiert adressieren und entwickeln kann“ und „KONKRETE MAßNAHMEN zu unterlegen, dass die fixierten Werte wirklich handlungsleitend in der Organisation sind“ (zum Beispiel zu einem Leitsatz wie „Wir bauen eine vertrauensvolle Beziehung zu unseren wichtigsten Geschäftspartnern auf.“)
    So bleibt der Artikel leider nur an der appellierenden Oberfläche und gibt keine wirklichen Denkanstöße.

    1. Benedikt Sommerhoff sagt:

      Herr Morawietz, Ihr Wunsch nach Praxisbeispielen ist verständlich und legitim. Aber in meinen Blogbeiträgen geht es mir zuächst einmal nur darum, Themen grundsätzlich anzusprechen, ihre Bedeutung zu ergründen und zu begründen.
      Im Fachkreis QM und Organisationsentwicklung tragen wir gerade die Methoden und Lösungsansätze zusammen, die u.a. auch für die „Kulturarbeit“ wichtig sein können.
      Dabei besteht unter den dort versammelten Experten Konsens darüber: es gibt dafür keine Patentrezepte, keine Checklisten, keine Musterlösungen. Organisationsentwicklung und insbesondere zur Kuturgestaltung ist eher alchimistisch. Erfahrene Profis, die viele Methoden kennen müssen, konfigurieren für eine konkrete Change Aufgabe eine geeignete, angemessene Vorgehensweise, greifen dabei auf vorhandene Methoden zurück, adaptieren und verändern sie (manchmal bis zur „Unkenntlichkeit“) oder „erfinden“ sogar neue.
      Jedes Praxisbeispiel aus der Organisationsentwicklung/Unternehmenskulturarbeit ist spannend zu lesen, bleibt aber oft Anekdote. Um es so darzustellen, damit Sie daraus wirklich lernen und Ideen für eine mögliche Adaption und Übertragbarkeit bekommen, reicht ein Blogartikel nicht aus.
      Aber wir bleiben am Ball, im DGQ Fachkreis und darüber hinaus, um zu diesem Themer konkreter und für die Praktiker alltagstauglich zu werden.

      1. 667887b990d2967862daba6a73ffb1a7 Stefan Morawietz sagt:

        Hallo Herr Sommerhoff, vielen Dank für Ihre Antwort!
        Allgemeingültige Patentrezepte oder Musterlösungen hatte ich auch nicht erwartet. Die gibt es kaum, da bin ich voll bei Ihnen.
        Und es ist auch sehr schwierig, „Erlebtes“ in einem Artikel zu rüberzubringen, weshalb mir viele QZ-Artikel trotz aller Richtigkeit und Grafiken oft blutleer erscheinen (obwohl mit Sicherheit mehr dahintersteckt).
        Insofern bitte meinen Kommentar nicht als Kritik sehen, sondern eher als Wunsch, doch ein Praxisbeispiel oder eine Anekdote erzählt zu bekommen, auch wenn sie nicht allgemeingültig sein sollte. Geschichten kommen manchmal eher an. Beste Grüße!

        1. Benedikt Sommerhoff sagt:

          Sie setzen schon da an, wo wir hinmüssen, bei der Praxis. Ich habe mich über Ihre Antworten gefreut. Hätten Sie kritisieren wollen, wäre ich damit völlig einverstanden. Ich wünsche mir ja den Disput, auch Kritik und wenn sie höfliche, kluge Menschen äußern, ist das doch eine Bereicherung. Herzliche Grüße zurück.

Schreibe einen Kommentar

Deine E-Mail-Adresse wird nicht veröffentlicht. Erforderliche Felder sind mit * markiert.