Anders auditieren – vom nutzlosen Ritual zur funktionierenden Potenzialanalyse7 | 02 | 19

Ich möchte eingeschworene Fans des internen Audits warnen. Ich werde Dinge über das interne Audit sagen, die ihnen möglicherweise nicht gefallen. Das externe Audit möchte ich allerdings hier außen vorlassen. Es hat eine ganz andere Funktion, als das interne Audit. Das externe Audit muss unter den Rahmenbedingungen, die es prägen, im Kern ein Konformitätsaudit sein.

Das Audit, QM-Regelwerke und die QM-Zertifizierung prägen die Wahrnehmung der Unternehmensleitungen, Führungskräfte und Mitarbeiter über das, was Qualitätsmanagement ist, mehr als alles andere. Und sie prägen sie in einer Art und Weise, die für die Qualität, das Qualitätsmanagement und die Qualitätsmanagerinnen und Qualitätsmanager problematisch ist. Wo das Qualitätsmanagement das Image hat, bürokratisch und nicht wertschöpfend zu sein, führe ich das ganz wesentlich darauf zurück, dass Mitarbeiter erleben, wie Qualitätspersonal viel Energie in ritualisierte, letztlich fast nutzlose Audits investiert. Audits, die zu allem Überfluss auch den Mitarbeitern Zusatzaufwände verschaffen und sie zwingen, ihre Arbeit und ihre Prozesse anders darzustellen, als sie im Alltag ablaufen.

Dieser Beitrag hat seinen Ursprung in der Anfrage eines namhaften deutschen DGQ Mitgliedsunternehmens, ob ich dabei helfen könne, das Thema agiles Qualitätsmanagement zu erschließen und zu konkretisieren. Wir haben gemeinsam unterschiedliche Themenfelder identifiziert, darunter das Thema internes Audit. Das überraschte mich, ich hatte es im Kontext Agilität bisher nicht weiter beachtet.

Individuen und Interaktionen sind wichtiger als Prozesse und Werkzeuge

Die Kollegen des Qualitätsmanagements, darunter auch der Leiter QM-Audit, waren unzufrieden mit der Ausbeute an Verbesserungspotenzialen aus internen Audits. Dabei ist das Auditsystem durchaus auf modernem Stand, die Auditoren sind sehr gut qualifiziert. Woran kann es also liegen, wenn interne Audits nicht die notwendigen Erkenntnisse verschaffen? In unserer Diskussion über Agilität nahmen wir auch das Manifest für die agile Softwareentwicklung und einen Ansatzpunkt in den Fokus, der uns inspirierte. Dort heißt es sinngemäß: Individuen und Interaktionen sind wichtiger als Prozesse und Werkzeuge. Wir leiteten folgende These daraus ab: In einem Unternehmen wie diesem mit sehr reifen Prozessen liegen die wichtigsten Potenziale nicht mehr in der Prozessverbesserung. Sie liegen in unzureichender oder sogar gestörter Interaktion. Gestörte Interaktion lässt sich aber mit etablierten Auditmethoden kaum feststellen, zumal Mitarbeiter diese in Prüfungssituationen auch aktiv verbergen. Unsere Schlussfolgerung und Arbeitshypothese für die Verbesserung der internen Audits lautete deshalb: Wenn wir die Dinge anders und andere Dinge in Audits sehen wollen, dann müssen wir anders auditieren.

Daraufhin führten wir mehrere Pilotaudits durch, in denen wir wesentliche Aspekte des Audits nicht nur anders machten, sondern genau ins Gegenteil verkehrten, um zu schauen, was dann passiert. Dabei haben wir uns zusätzlich auf Erkenntnisse der Ethnographie gestützt, einer Teildisziplin der Ethnologie, der vergleichenden Völkerkunde gestützt. Ethnographie befasst sich mit dem Beobachten und Dokumentieren von Kulturen, gesellschaftlicher Prozesse und menschlicher Interaktionen. Deren Beiträge haben enorm dabei geholfen, gut fundierte Paradigmenwechsel zu vollziehen.

Was ist passiert? Der Leiter QM-Audits und weitere Beteiligte am Piloten stellten fest, dass Ihnen Mitarbeiter noch nie zuvor so viele und so tiefgehende Verbesserungspotenziale aktiv aufgezeigt haben.

Hier sind die Punkte, die wir veränderten, die Ausgangsthesen und eine Kurzbeschreibung, wie wir das Setting im Audit angepasst haben:

Ritualisierung

Erfahrene Auditoren stellen rituelle Fragen und erfahrene Auditierte geben darauf rituelle Antworten. Beide Gruppen legen insgesamt ein faszinierend ritualisiertes Verhalten an den Tag. Das wäre ein interessantes Feld für Ethnologen. Derart ritualisierte Audits decken einzelne Nonkonformitäten und sogar kleine Verbesserungspotenziale auf. Viele und besonders eklatante Potenziale bleiben aber verborgen, die Rituale helfen den Auditierten sogar dabei.

Die Auditoren haben Rituale durchbrochen, sich anders verhalten, als in bisherigen Audits, sie haben

  • einen Tisch als „Basislager“ inmitten der Produktionslinie aufgebaut,
  • phasenweise und ausgiebig beobachtet, statt pausenlos zu interviewen,
  • gewartet, bis Mitarbeiter sie angesprochen haben,
  • keine Fragelisten vorbereitet,
  • keine Ad-Hoc-Bewertungen abgegeben.

Zeitdruck, enge Taktung

Audits erfolgen unter enormem Zeitdruck und eng getaktet. Es gibt kaum Raum für ausgiebige Beobachtungen der alltäglichen Arbeitssituation.

Die Auditoren

  • haben eine halbe Schichtdauer vor Ort verbracht,
  • sind ohne Agenda in Audits gegangen.
  • haben in langen Phasen still beobachtet.

Arbeitsplatzferne

Insbesondere bei Produktionsarbeitsplätzen oder im Außendienst finden die Interviews häufig in Räumlichkeiten abseits der Arbeitsplätze statt. Dadurch entsteht eine sterile Situation, in der viele Aspekte der Arbeitsumgebung unerkannt bleiben.

Die Auditoren

  • waren während des gesamten Audits an den Arbeitsplätzen der Mitarbeiter,
  • verrichteten unter Anleitung der Mitarbeiter selbst deren Tätigkeiten.

Umgang mit Tipps, Best Practice

Auditoren wollen von den Auditierten geachtet werden und für das Unternehmen Nutzen stiften. Deshalb suchen sie nach nützlichen Potenzialen und Verbesserungsideen. Sie übertragen Beispiele aus ihrem Erfahrungsschatz (vermeintliche Best Practices) auf die vorgefundene Situation – auch dann, wenn sie nicht alle dafür relevanten Aspekte verstanden haben. Auditierte können in der Auditsituation in ihren Augen ungeeignete Ideen und Übertragungen nicht offen kontern oder kommentieren. Auditoren erhalten deshalb oft kein ehrliches Feedback zu ihren Ideen und Vorschlägen.

Die Auditoren

  • haben keine Tipps und Beispiele eingebracht.

Macht- und Informationsasymmetrie

Auditsituationen sind für Auditierte geprägt durch große Asymmetrie, die sich in Informations- und Machtgefälle manifestiert. Deshalb kann es sein, das Auditierte Audits als bedrohlich und angsterregend bewerten. Die Auditoren sind Eigner ihres Auditprozesses, den sie im Detail kennen, sie bestimmen das Setting, die Agenda, die Gesprächsthemen. Sie fragen, fragen nach und insistieren, sie bewerten die Antworten der Auditierten auf Basis von Kriterien, die diese nicht durchblicken, sie entscheiden über Bestehen und Nichtbestehen. Sie belehren, indem sie Hinweise und Tipps geben, ohne dass die Auditierten sich offen und ausgiebig dazu äußern können. Und sie verwenden eine eigene ausgrenzende Sprache.

Die Auditoren

  • haben auf einige Insignien der Angestellten und Führungskräfte verzichtet (keine Krawatten, keine Sakkos, keine Titel),
  • sind respektvoll und zurückhaltend aufgetreten, sogar zögerlich, haben oft gewartet, bis sie angesprochen wurden,
  • haben durch das Vermeiden von Tipps, den Verzicht auf eigene Erklärungen und QM-Begriffe sowie auf ad hoc Bewertungen versucht, nicht als allwissende Instanz oder als Juror aufzutreten,
  • haben keine alltagsfernen Themen angesprochen, wie z.B. Qualitätspolitik des Unternehmens,
  • haben nicht mit Dokumenten gearbeitet, auf keine verwiesen und nicht nach welchen gefragt.

Zurückhaltung der Auditierten

Auditierte sind Informationsgeber, sie beantworten Fragen. Sie können die Relevanz des von ihnen Gesagten für das Auditergebnis nicht einschätzen. Deswegen ist es klug, zurückhaltend mit Informationen zu sein. Probleme sollten sie möglichst verdeckt halten, positive Aspekte hervorheben.

Die Auditoren

  • haben die Mitarbeiter nicht bedrängt, haben den Mitarbeitern Zeit gegeben, sich an ihre Präsenz zu gewöhnen.

Ausnahmesituation Audit

Das Audit stellt für die Auditierten eine Ausnahmesituation dar. Sie liefern ihre Erklärungen und Antworten im Kontext der Auditsituation. Das bewusst erzeugte Bild weicht von der Arbeitssituation dadurch z.T. signifikant ab.

Die Auditoren

  • haben die Interviews als Gespräche mit nahezu alltäglichem Charakter angelegt,
  • reflektieren, dass die Begründungen der Auditierten dafür, wie sie sich während ihrer Tätigkeit, im Team oder im Kontext des Audits verhalten, nicht die wirklichen Motive für ihr Handeln darlegen müssen.

Enger Blickwinkel der Auditoren

Ins Gespräch vertieft nehmen Auditoren nur einen Teil der Interaktionen und des Geschehens um sie herum wahr. Zudem ist es schwierig, die Interaktion zwischen Auditor und Auditierten als Auditor selbst zu beobachten und Distanz für eine neutrale Reflexion zu gewinnen, um einerseits das eigenen Verhalten im Sinne der Thesen zu verbessern sowie zusätzliche Erkenntnisse aus dem Audit zu gewinnen.

  • Es gab viel Gelegenheit zur stillen Beobachtung.
  • Den Auditoren stand ein Beobachter zur Seite, dessen einzige Aufgabe darin besteht, die Auditsituation und Interaktion der Auditoren und Auditierten zu beobachten, dazu Feedback zu geben und Erkenntnisse für das Audit selbst und für eine Metaanalyse des veränderten Auditkonzeptes zusammenzufassen.

In anderen Unternehmen mögen andere konkrete Herausforderungen hinsichtlich des internen Audits bestehen. In diesem Pionierprojekt haben wir beste Erfahrungen damit gemacht, gut aber kurz zu theoretisieren und Neues gleich in der Praxis auszuprobieren. Viele der gewonnenen Erkenntnisse halte ich für generalisierbar und für grundsätzlich übertragbar auf andere Unternehmen. Ich würde mich freuen, wenn eine intensive Diskussion entbrennt über die heutige Kraft interner Audits nach Jahrzehnten der Ritualisierung und wir uns gemeinsam auf die Suche nach neuen Wegen machten.


Möchten auch Sie anders auditieren? In Kooperation mit einem namhaften DGQ-Mitgliedsunternehmen haben wir als Pilotkonzept eine innovative, unternehmensindividuelle und neue Art des internen Audits entwickelt. Es dient nicht nur der Konformitätsüberprüfung, sondern zeigt Ihnen ganz konkret, was Sie verbessern können – auch wenn laut Auditbericht schon alles bestens läuft.

Möchten Sie mehr erfahren? Dann setzen Sie sich mit uns in Verbindung. Wir beraten Sie gern im persönlichen Gespräch.
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Über den Autor:

Benedikt Sommerhoff analysiert für die DGQ Trends und richtet die Facharbeit des Vereins darauf aus. Als Leiter Innovation & Transformation arbeitet er mit Kolleginnen, Kollegen und Mitgliedern der DGQ an den Zukunftsthemen, die Wirtschaft und Gesellschaft und besonders das Qualitätsmanagement und die Qualitätssicherung beeinflussen und prägen werden. Im QLAB der DGQ, ihrem Design Thinking Labor, entstehen unter der Moderation des Teams Innovation neue Lösungen für die DGQ und für Organisationen. Sommerhoff hat an der RWTH Aachen Maschinenbau studiert, an der Bergischen Universität Wuppertal promoviert und ist seit 18 Jahren in unterschiedlichen Fach- und Führungspositionen für die Deutsche Gesellschaft für Qualität tätig.

benedikt.sommerhoff@dgq.de 0 69 954 24-112

52 Kommentare bei “Anders auditieren – vom nutzlosen Ritual zur funktionierenden Potenzialanalyse”

  1. S.g. Herr Dr. Sommerhoff,
    normalerweise sind Beiträge oder Fachartikel im Themenfeld ‚Audit‘ langweilig oder sehr „normig“.
    Ganz im Gegenteil zu Ihrem genialen Beitrag, den ich soeben mit Begeisterung gelesen habe!
    Mit besten Grüßen,
    Harald Staska

    1. Benedikt Sommerhoff sagt:

      Hallo Herr Staska, ich freue mich, wenn dies ein inspirierender Impuls ist und hoffe, dass eine spannende und auch kontroverse Diskussion entsteht, die uns alle weiterbringt.

  2. da9676815d0426c88410a9f55284edc4 Christian Leber sagt:

    Hallo Herr Sommerhoff,

    vielen Dank für diesen Artikel! Sie schreiben mir sozusagen aus der Seele. Einfach super!

    Viele Grüße
    Christian Leber

    1. Benedikt Sommerhoff sagt:

      Danke, Herr Leber, positives Feedback fühlt sich natürlich gut an. Ich hoffe aber auch noch auf einen kontroversen Disput hier, damit wir das einmal ablopfen und aus der Community heraus weiterentwickeln können. Vor alle würde ich gerne weitere Pilots in anderen Unternehmen begleiten um weitergehende Erfahrungen aufzubauen.

  3. 939e8ac6d85077f2c344b2c9e942a6ff Sandra sagt:

    Sehr geehrter Herr Dr. Sommerfeld,
    ein sehr schöner Bericht. Genauso ist es in der Praxis.
    Ich würde das auch gern in unserer Firma umsetzen, nur wäre ein Tisch in der Mitte der Produktion nicht zielführend, da die Masse der Mitarbeiter über Headset telefoniert und so kann man das Geschäft nicht beobachten. Da müsste sich jeder Auditor direkt daneben setzen und bei einem einzelnen Mitarbeiter mithören. Was würden Sie vorschlagen? Viele Grüße

    1. Benedikt Sommerhoff sagt:

      Hallo Sandra,
      ja, anderes Setting anderer Umgang damit. Wir können uns dazu gerne einmal austauschen (069 95424 112) und Ideen entwickeln, wie man den Ansatz auf Ihre konkrete Situation angemessen übertragen kann.

  4. 939e8ac6d85077f2c344b2c9e942a6ff Sandra sagt:

    Sehr geehrter Herr Dr. Sommerhoff,
    ich würde Sie sehr gern gemeinsam mit unserem QMB nächste Woche anrufen. Vielen Dank im Voraus für das Angebot.
    Wann würde es passen, können wir spontan anrufen? Wir sind sehr interessiert an dem Telefonat und dem Austausch.
    Viele Grüße

    1. Benedikt Sommerhoff sagt:

      melde mich dazu gleich per E-Mail

  5. faee1c2fc4b5431004338fea4d8dc7a9 Tobias Mangelkramer sagt:

    Sehr geehrter Hr. Dr. Sommerhoff,

    Wahrlich, ein sehr treffender Artikel.
    Ich werde gern versuchen, angesproche Best practises selbst mit einfließen zu lassen.
    Vermutlich ist es aber ein Entwicklungsprozess der z.B. in unserem Bereich durchaus Zustimmung , Können und Zeit erfordert…..
    Vielleicht gibt es ja von Ihrer Seite einmal Publikationen bzw Trainings dazu.
    Viele Grüße Tobias Mangelkramer

  6. faee1c2fc4b5431004338fea4d8dc7a9 Tobias Mangelkramer sagt:

    Sehr geehrter Hr. Dr. Sommerhoff,

    Wahrlich, ein sehr treffender Artikel.
    Ich werde gern versuchen, angesproche Best practises selbst mit einfließen zu lassen.
    Vermutlich ist es aber ein Entwicklungsprozess der z.B. in unserem Bereich durchaus Zustimmung , Können und Zeit erfordert…..
    Vielleicht gibt es ja von Ihrer Seite einmal Publikationen bzw Trainings dazu.
    Viele Grüße

    1. Benedikt Sommerhoff sagt:

      Hallo Herr Mangel, in unserem Pilotprojekt war der Schlüssel ein schnelles Ausprobieren und Weiterentwickeln. Wir haben uns zwar auf Theorie gestützt, Erkenntnise der Ethnographie z.B., aber nicht lange theoretisiert und konzipiert, haben sofort unsere Experimente in der Praxis gemacht. Und so würde ich das Thema auch trainieren, direkt in die Praxis gehen. Mit den Kollegen in der DGQ bauen wir gerade Strukturen auf, wie wir das Thema weiter ausrollen können.

  7. c11a11a771a6c0e4bc505e85852e948d Detlef Volke sagt:

    Wie schön Herr Sommerhoff 🙂
    Wieder ein sehr gelungener Artikel von Ihnen, der dazu auf praktischen Erfahrungen beruht. Sehr spannend und sicher auch sehr geeignet, um nun tatsächlich eine breite Diskussion zu initiieren!
    Prima, das Ergebnis freut mich sehr !!

    1. Benedikt Sommerhoff sagt:

      Danke, Herr Volke. Für mich ist das auch insofern eine ganz spannende Sache, weil isch um das Thema Audit nisher einen großen Bogen gemacht hatte. Nun hat es mich aber doch gepackt.

  8. a6c8922e7d182006d8837ad0a0dfc146 Dr. Regina Mehlhorn sagt:

    Kommentar
    Sehr geehrter Herr Dr. Sommerhoff,
    zur vorgestellten neuen Auditpraxis habe ich folgende Fragen:
    bei Zertifizierungs- oder Akkreditierungsaudits geht es um Normenkonformität. Daher werden die Normenpunkte checklisteartig abgearbeitet.
    Frage 1: wie lässt sich die Vorgehensweise in Normenkonformitätsaudits mit der vorgestellten neuen Auditpraxis vereinbaren?
    Frage 2: Wie kann ein Auditor sicherstellen, dass er alle Normenpunkte beleuchtet hat?
    Vielen Dank im Voraus.
    Beste Grüße
    Regina Mehlhorn

    1. Benedikt Sommerhoff sagt:

      Hallo Frau Mehlhorn. Es war bei unserem Ansatz ein Schlüsselerfolgsfaktor, die Konformitätsprüfung herauszulassen. Das heißt aber auch, dass unser Vorgehen für diese weiterhin notwendige Aufgabe nicht tauglich ist. Andererseits steigt dann die Chance, „informale Ausweichbewegungen“ (Soziologensprache für die Trampelpfade um nicht funktionierende oder nicht akzeptierte Regeln herum) zu erkennen und die Motive dafür zu verstehen.
      Hinsichtlich der Konformitätsprüfung ist ein Ansatz, den ich verfolge, Managementsystemaudit, Innenrevision und Wirtschaftsprüfung besser zu verzahnen.
      Eine Schlussfolgerung aus dem Pilotprojekt ist für mich, dass die Vermengung von Potenzialaudit und Konformitätsaudit nicht funktioniert, auf Basis der Aufgezeigten Rituale und Settings auch nicht funktionieren kann. Dann brauchen wir ein Auditsystem aus zwei verschiedenen Ansätzen.
      Aber da stehen wir erst am Anfang der Überlegungen.

    2. KommentarHallo Frau Mehldorn, wie ich bereits ober erwähnt habe ist es durchaus möglich die Normenkonformität herzustellen. Sie benötigen sehr erfahrene Auditoren, die nach dem Audit die erfassten Inhalte den Normenthemen zuordnen. Auch sollten sehr erfahrene Auditoren in der Lage sein, dass Audit entsprechend zu führen ohne irgend ein Normenthema direkt angesprochen zu haben. Das Geheimnis liegt in der Ausbildung der Auditoren in Bezug auf ganzheitlichem Normenverständnis und vor allem Erfahrung. Gerne können wir uns zu dem Thema austauschen.

  9. 069255a0317a7539c9482dddcd5f73f5 Volker David sagt:

    Sehr geehrter Herr Dr. Sommerhoff, liebe interessierte Leserschaft,
    Konformitätsaudits werden in absehbarerer automatisiert, ohne Auditor*in vor Ort, durchgeführt werden. Ein entsprechender Algorithmus kann rasch der Konformitätsgrad ermitteln. Je digitaler die Organisation entwickelt ist umso besser! Bleibt die Frage wo st der Mehrwert für die Führung, die Mitarbeiter*innen und die Organisation?
    Neben anerkannten, alternativen Methoden wie das Process Layer Audit, bieten sich partzipative Methoden der Arbeitsanalyse und -gestaltung der Arbeitswissenschaften an. Teilnehmende Beobachtung und action research sind nur kleine Beispiele. Das Repertoire ist viel umfangreicher. Also nur interaktive Auditkonzepte werden die notwendige und sinnvolle Automatisierung auch in diesem Bereich überleben. Qualitäter*innen und Auditor*innen als Coaches und Organisationsentwickler*innen wird die wünschenswerte Zukunft sein. „Reflecting Audits“ wären mein Vorschlag! Danke Herr Sommerhoff für die Initiierung dieser notwendigen Diskussion. Wo bleiben eigentlich die innovativen Impulse der DAkkS und der Konformitätsbewertungsstellen?

    1. Benedikt Sommerhoff sagt:

      Hallo Herr David, ja da bringen Sie ein ganz bedeutendes Thema ein, die Automatisierung, danke für diese notwendige Themenerweiterung. Wir werden die Prozesse immer weiter automatisieren und vom Menschen entkoppeln. Das begünstigt automatisierte Konformitätsprüfungen.

  10. c9e5b964092bdc716bb6821e8630b78f Peter Strauss sagt:

    Einen solch hervorragenden Blog-Beitrag habe ich schon lange nicht mehr gelesen. Widergespiegelte rituelle Praxis und ihre Ergebnisse. Aber dann praxisbezogene Erläuterungen und Verhaltensvorschläge. Bravo. Versuche nächste Woche die Vorschläge sofort umzusetzen.
    Jetzt noch Seminare unter diesem Thema, dann ist die DGQ mal wieder fast perfekt.

    1. Benedikt Sommerhoff sagt:

      Bin gespannt was Sie erleben werden. Würde mich freuen, wenn Sie berichten. Die DGQ wird das Thema vertiefen, die Kolleginnen und Kollegen aus Weiterbildung und Beratung, auch der DGQ Fachkreis Audit sind am Ball.

  11. 81367f69c0b1edbc4590368c66568292 Horst Quentin sagt:

    Lieber Herr Sommerhoff,
    Audire heißt (zu)hören. Und das haben Sie in Ihrem Artikel erfolgreich besser ausgedrückt.

    1. Benedikt Sommerhoff sagt:

      Lieber Herr Professor Quentin,
      ja, wo ist die Zeit, die Muße, die Einstellung zum Zuhören geblieben. Wann sind Auditoren ganz Ohr. Und wo bleibt das Auge, der glänzende Bruder des Ohrs. Müssten Auditoren nicht auch Observatoren sein?
      Ganz Mund sind wir oft, Oratoren, pausenlos Babbelnde, Interrogatoren, atemlos Fragende. Im Audit haben ohnehin die Fragen über die Antworten triumphiert.
      Beste Grüße nach Aachen.

    2. Benedikt Sommerhoff sagt:

      Dazu fand ich heute als Kalenderspruch:
      „Das Bedürfnis zu sprechen hindert nicht nur am Hören, sondern auch am Sehen.“ Marcel Proust
      Danke an Frank Lange von ME-Automation Projects für den feinen Kalender mit den klugen Zitaten, der mich seit Jahren durch die Woche begleitet.

      1. 069255a0317a7539c9482dddcd5f73f5 Volker David sagt:

        Kluges Zitat! In unserem Team heißt die Aufgabe „den anderen Schönspielen“. Sich selbst zurücknehmen, um der Sache zu dienen. Das schaffen die Wenigsten.

  12. a3f6a302614c6977c3fe6df24e67f901 Dr. Wilhelm floer sagt:

    Lieber Herr Dr. Sommerhoff,
    vielen Dank für Ihren ausgezeichneten Beitrag. Die Resonanz zeigt das große Interesse am Thema. Die klassische Auditdurchführung ist sicherlich nicht mehr zeitgemäß. Wir befinden uns in einer Ambiguität. Einerseits dokumentiere, standardisierte Prozesse und 100% Qualität gemäß Nullfehler-Prinzip, anderseits ein agiles Umfeld mit höchster Veränderungsbereitschaft, der Freiheit zum Handeln und einer neuen Fehlerkultur. Mit der ritualisierten Auditdurchführung stoßen wir schnell an Grenzen. Veränderungen sind notwendig. Ich bin gespannt auf die zukünftigen Entwicklungen zu diesem Thema. Schön, dass Sie mit diesen Blog zum Austausch beitragen.

    1. Benedikt Sommerhoff sagt:

      Lieber Herr Dr. Floer,
      Sie haben bescheiden unterschlagen, dass Sie durch Ihren Mut und Ihre Inspirationen einen maßgeblichen Anteil daran haben, dass ich so über interne Audits schreiben kann.
      Bis bald.

  13. Hallo Benedikt, vielen Dank für diesen Beitrag. Seit 20 Jahren praktiziere ich Audits in der von dir beschriebenen Art und Weise. Nur durch die Beherrschung von Kommunikation inkl. Wahrnehmungsprozess (dazu zählt auch Beobachten und sich das Beobachtete dann erklären zu lassen) können wertschöpfende interne Audits durchgeführt werden. Und das auch über Kulturgrenzen hinweg. Ich selbst habe die von dir beschriebene Vorgehensweise bei meinen Audits in China oder osteuropäischen Ausland angewendet. Nur so war es möglich wirkliche Due Dillegence Audits oder auch interne Audits im Rahmen von SOP´s erfolgreich durchzuführen. Mit Frau von Diemer habe ich bereits 2005 das Thema neue Auditmethoden und Aufgabenstellung von internen Auditoren aufgegriffen. Herausgekommen war die Qualifizierungsmaßnahme: „Der Auditor als Lernbegleiter/Coach“ Der Kern der so ausgebildeten internen Auditoren war, den Wahrnehmungsprozess zu verstehen. Mit diesem Verständnis war es dann möglich, wie in dem von dir geschilderten Fall, dass interne Auditoren zu Beobachtern wurden und somit wirkliches Verbesserungspotential identifizieren konnten. Wie oben schon erwähnt, wäre es sehr hilfreich, wenn die Auditorenqualifizierung sich wesentlich stärker mit dem Thema Wahrnehmunsgprozess beschäftigt und Auditoren dazu befähigt aus der Wahrnehmung heraus das interne Audit zu lenken. Am Ende ist es dann sehr erfahrenen Auditoren durchaus möglich, eine Konformitätsaussage zum System zu treffen (auch ohne Checkliste). Ich kann nur jeden auffordern, sich von den alten Zöpfen und Ritualen (Audits im Besprechungszimmer) bei internen Audit zu verabschieden.

  14. Benedikt Sommerhoff sagt:

    Lieber Jörg, ja, so wie Du haben viele Kollegen, die ich von der DQS und aus dem DGQ Fachkreis Audit kenne das Audit auf hohem Niveau als sozial-kommunikativen Lernprozess gestaltet. Der Einfluss, den Frau von Diemer als Psychologin darauf hatte kann nicht genug gewürdigt werden. Ich denke aber, dass wir zwei Herausforderungen haben. Dieses Wissen gemeinsam in die Breite zu tragen. Und es weiter zu entwickeln. Ich sehe gerade in den Ansätzen der Ethnographie, mit denen ich mich weiter befassen und experimentieren werde, Möglichkeiten für verbesserte aber auch ganz neue Ansätze im Audit.
    Im Pilot hatten wir übrigen beschlossen, Audits dieser Art ausschließlich durch Muttersprachler durchzuführen. Deshalb war ich auch bei einem der Pilots in einem französischen Werk nicht dabei. Je ne pas palaver cette Sprache.

  15. 82d6827ee9bfd60a5b228d57a4cd3751 Wolfgang Bea sagt:

    Lieber Herr Sommerhoff,
    herzlichen Dank für diesen interessanten Artikel zu einem Thema, das wir beide ja auch schon besprochen haben. Ebenso wie Sie bin ich überzeugt davon, dass in Zeiten der Digitalisierung und immer schnellerer Veränderungen die klassische Auditfrage „Halten sich die Mitarbeitenden an die definierten Prozesse?“ an Relevanz verliert, und die Frage „Sind die Prozesse überhaupt (noch) geeignet?“ viel wichtiger geworden ist. Ein Ansatz, mit denen wir z.B. gute Erfahrungen gemacht haben, ist eine durch QM moderierte Value Stream Analyse, die man dann ebenso als internes Audit interpretieren kann. Innerhalb eines einzigen Tages haben cross-funktionale Teams dabei Ideen entwickelt, um Durchlaufzeiten um bis zu 40% zu reduzieren – und sind natürlich begeistert davon, dass sich ihre täglichen Arbeiten dadurch deutlich vereinfachen lassen. Dementsprechend hoch ist dann auch die Motivation der Beteiligten, die Massnahmen umzusetzen – ganz anders als (leider) immer wieder beim klassischen Konformitätsaudit.

    1. Benedikt Sommerhoff sagt:

      Lieber Herr Bea, da bringen Sie ein wichtiges ergänzendes Thema ein, das in meinem Beitrag noch gar nicht vorkommt, in den Pilots aber große Bedeutung hatte. Wie erarbeiten wir auf Basis des Audits Verbesserungsmaßnahmen. Beteiligung ist auch hier der Schlüssel. Die Value Stream Analyse finde ich dazu ein spannendes Instrument. Das gemeinsame Interprtieren der Erkenntnisse aus dem Audit, das gemeinsame Arbeiten an Maßnahmen vertieft das Verstehen über Prozesse und Interaktionen zusätzlich. in dem Sinne ist das Audit am Ende des eigentlichen Audittermins gar bnicht zu Ende.
      Gruß in die Schweiz.

      1. a3f6a302614c6977c3fe6df24e67f901 Dr. Wilhelm Floer sagt:

        Liebe Kollegen, ein wichtiger Aspekt. Um die Effizienz und Effektivität des Werkzeugs/ der Methode “Audit“ zu erhöhen müssen die Auditoren zukünftig stärker als Coach agieren. Es reicht nicht nur auf die Abweichung hinzuweisen und die Kritikalität der Abweichung zu bewerten. Vielmehr sollten nach Abschluss des Audits die Auditoren helfen z.B. mittels Kreativitätstechniken nachhaltige Lösungen zu finden.

  16. 069255a0317a7539c9482dddcd5f73f5 Volker David sagt:

    Der Hinweis ist sicher richtig, dass ein Auditor*in mehr als Coach agieren sollte. Nur dafür sollte er/sie auch ausgebildet sind. Coaching für Qualitäter*innen finden Sie bei mir: http://www.arbeitsinnovation.de und natürlich auch bei anderen qualifizierten Anbietern wie Frau Wienken hier bei xing in meinen Kontakten!

  17. Lieber Benedikt, der Artikel ist wirklich treffsicher gelungen. Die Zeit ist mehr als reif, Audits (neu) zu fokussieren.
    So krankt es m.E. immer noch daran, dass in der Praxis kaum Auditziele definiert werden (und die dann der Organisation noch etwas bringen). Also dürfen wir uns nicht wundern, dass Audits nur noch „Rituale“ für alle Beteiligten sind. Ein Blick in die ISO 19011:2018, der „Auditnorm“, würde hier schon viel helfen. Audits sind für mich ein Dialog mit den Beteiligten, echte Chancen gemeinsam zu entwickeln. Daneben gibt es selbst bei reifen Prozessen bei der Interaktion und Kommunikation sehr oft echte Chancen – intern wie auch mit dem Kunden und Partner.
    Ich kann nur unterstützen, Audits anders zu machen und es einfach einmal auszuprobieren. Es gibt in der Praxis viele „neue“ Auditmethoden, wie Kurzaudits, Auditworkshops.

    1. Benedikt Sommerhoff sagt:

      Lieber Christian,
      ich freue mich darauf, mit dem Thema bald, am 06.03., in „Deinem“ DGQ Regionalkreis Frankfurt zu sein, diesmal in in Wiesbaden.
      https://www.dgq.de/corporate/verein/regionalkreise/frankfurt/
      Ich höre, es werde sehr voll. Vielleicht geht’s noch ein bischen voller?

  18. adc1314835a736d581de12f85df6c725 Mathias Wernicke sagt:

    Lieber Benedikt,

    danke für diesen innovativen und wichtigen Blog.
    Im DGQ Fachkreis Audit und Assessment teilen wir die Erkenntnis, dass „investigatives“ Fragen, insbesondere zur Normenkonformität generell mehr Schaden als Nutzen erzeugt.

    Es entwickelt sich auch das Verständnis, dass im Audit eine anderer, integrativerer Stil in Bezug auf Konformität Einzug halten sollte.

    Was hält uns davon ab, durch die Experten im Unternehmen eine vollständige Analyse der (Norm)Anforderungen im Geschäftssystem durchzuführen und uns im Audit auf dieser Grundlage der nachgewiesenen Fähigkeit auf Unternehmensziele, Prozesse und deren Ergebnisse zu konzentrieren?

    Voraussetzung sind Auditoren, die den zu betrachtenden Prozess und die Unternehmensanforderungen gut kennen und somit in der Lage sind, die Wirksamkeit festzustellen, und das auch „nur“ durch Beobachten.

    In Eurem „Experiment“ zeigen die Durchführenden, wie sie ihre Aufgabe meistern und es wird auch ersichtlich, womit sie ggf. kämpfen müssen. Es werden sogar andere Wege für die Lösung der Aufgabenstellung sichtbar.

    Ähnlich funktioniert die Methode „Turtle“: Gib einem Anwender / einer Führungskraft / einem Prozessverantwortlichen ein Turtle des Prozesses und bitte um eine grüne Markierung (ohne Erläuterung) der gut laufenden Themen aus der jeweiligen Sicht. Im Anschluss dann dasselbe mit Gelb, im Sinne der Verbesserbarkeit oder der konkreten Störung. Das ist natürlich subjektiv, aber bei mehrmaliger, häufiger Durchführung mit auch anderen Personen steigt die Objektivität. Die Dauer der Abfrage liegt meistens unter 5 Minuten.

    Nun können im Anschluss mittels „kurzer“ Audits die Themen vertieft und Maßnahmen vereinbart haben. Diese Vorgehensweise hat sich in der Praxis in mehreren Unternehmen bereits bewährt und verwirklicht wirkungsvoll chancen- und risikobasiertes Auditieren mit Nutzen für die Anwender. Systemaudits sind kaum mehr nötig (siehe vorgenannte Analyse).

    Wir können uns gut vorstellen, dass durch eine Kombination von Beobachtungen, „Turtle“ Abfragen und Interviews, die auch quantifizierbaren Nutzen bringen, die häufig ungeliebten internen Audits zum echten Instrument für die Unternehmensoptimierung werden lassen.

    Weitere Diskussionen gerne auch im Fachkreis!

    Mathias Wernicke
    Leitungsmitglied des FK Audit und Assessment

    1. Benedikt Sommerhoff sagt:

      Freue mich auf die Diskussion im DGQ Fachkreis Audit und Assessment. Das ist überigens auch ein hervorragendes Forum für alle DGQ-Mitglieder, die sich mit der Weiterentwicklung der Auditinstrumente befassen und die für Ihre Auditpraxis Neues lernen wollen.
      https://www.dgq.de/corporate/verein/fachkreise/fachkreis-audit-und-assessment/

    2. a3f6a302614c6977c3fe6df24e67f901 Dr. Wilhelm Floer sagt:

      Sehr geehrter Herr Wernicke, den Turtle-Ansatz halte ich für sehr vielversprechend. In der Vorbereitung auf unsere nächsten Audits werden wir diese Methode einsetzen, um zielgerichteter und bedarfsorientierter vorzugehen. Es freut mich zu lesen, dass dieser Ansatz sich in anderen Unternehmen bereits bewährt hat.

    3. In der Nutzung des Turtle Ansatzes sehe ich die Gefahr, dass hier wieder formal auditiert wird. Die Turtle oder 8W Methode ist als Prozessanalysewerkzeug entwicklet worden. Eine Prozessanalyse ist ein formales Vorgehen. Sicherlich ist es möglich ein leeres Turtle Bild als Dokumentationshilfe zu benutzen, um Auditbeobachtungen hier darzustellen. Es würde somit am Ende die Berichtserstattung unterstützen. Wie von Hrn. Sommerhoff schön dargestellt, soll die Auditierung nicht jedoch mehr so formal ablaufen. Mit der Anwendung von Turtle begeben wir uns aber genau wieder in die Analyse von Prozessen. Und die Analyse von Prozessen lebt von ZDF und einem ganzheitlichen aber detaillierten Verständnis der Vorgehensweise. Die Informationen bekommt man nicht nur durch Beobachten. Hier müssen wieder in die Tiefe gehende Fragen gestellt werden und Abläufe anhand der Vorgaben auf Effizienz geprüft werden.

      1. a3f6a302614c6977c3fe6df24e67f901 Dr. Wilhelm Floer sagt:

        Sehr geehrter Herr Roggensack, ein guter Hinweis. Verwendet man das Turtle jedoch zur Vorbereitung, dann kann es sehr gut bei der Pain-Points-Analyse helfen. Hierbei steht nicht die formelle Anwendung im Vordergrund. Vielmehr geht es darum die Pain-Points vor dem Audit mit dem auditierten Bereich zu identifizieren und diese zuzuordnen als auch zu priorisieren. Die Pain-Points werden anschließend ins Backlog geschrieben und man kann im Audit, bei der Durchführung, situativ darauf zurückgreifen.

  19. 65090f37644960c60358f1a0ed140b0b Ines Stolpe sagt:

    Sehr geehrter Herr Sommerhoff,
    ein sehr spannender und interessanter Ansatz, den wir in unseren Audits Ende 2018 auch schon so ähnlich umgesetzt haben. Weg von Formalismen und Normsprache. Die Interaktion mit Mitarbeitern hat mehr zum Erfolg geführt als nur auf Dokumente zu achten. Dafür haben wir positives Feedbach bekommen – quasi Audit auf Augenhöhe. Einige Ansätze werde ich für unsere nächsten Audit mitnehmen.
    Viele Grüße
    Ines

  20. Benedikt Sommerhoff sagt:

    Hallo Frau Stolpe, das finde ich interessant und würde mich freuen, wenn wir uns dazu einmal austauschen können.

    1. 607110a49701815a7c7d4cdd81ef337a Ines Stolpe sagt:

      Hallo Herr Sommerhoff,
      sehr gern. ich werde Ihnen meine Firmenkontaktdaten per Mail zusenden.

  21. 4c912220085796a5217ba8eac885b849 Chilly sagt:

    …vielen Dank, sehr erfrischend! In der Tat der IA tendiert mit einer Norm-Schablone( ISO, BRC, IFS usw.) den Auditee wie ein Zirkus-Katze durch die Loops zu jagen, mit entsprechendem Antipathie als Ergebnis. Tolle Ansätze…

    1. Benedikt Sommerhoff sagt:

      Das sind starke Bilder, Chilly und wir kennen sie alle aus eigener Erfahrung. Wir dürfen aber auch nicht unterschlagen, dass es auch so manche Auditorin und so macnhen Auditor gibt, die dort pragmatischer und empathischer vorgehen, so wie das auch einige Mitforisten beschreiben.

  22. 8fac6cc6761489eb615e999206c11a11 Arnd van Stiphoudt sagt:

    Hallo Herr Dr. Sommerhoff,

    mit großem Genuss und ein wenig Genugtuung habe ich Ihren Artikel gelesen.

    Ihre Feststellungen sind mir seit einigen Jahren bestens bekannt. Letztlich habe ich vor vier Jahren den gleichen Schritt gemacht allerdings ohne den wissenschaftlichen Ansatz. Ich habe mich eigentlich nur gefragt, wie wir Auditoren wieder mehr aussagekräftige und brauchbare VP‘s für den Bereich, den Prozess und/oder für den Mitarbeiter bekommen.

    Für mich ist es die Art und Weise der Kommunikation und den Umgang mit dem „Kollegen“ entscheidend, egal in welcher Ebene. Ein weiterer Punkt war die deutliche Reduzierung der Frage- bzw. Checkliste….ganz nach dem Motto „Weniger ist mehr!“

    Ich habe mit dieser Vorgehnsweise sehr gute Erfahrungen gemacht. Es haben sich Potentiale ergeben, die uns als Ganzes richtig nach vorne gebracht haben.

    1. Benedikt Sommerhoff sagt:

      Hallo Herr van Stiphoudt, schön, dass Sie ähnliche Erfahrungen gemacht haben, so wie auch viele Kolleginnen und Kollegen, die sich bei mir gemeldet haben. Seitens DGQ schauen wir einmal, wie wir in Absprache mit dem DGQ Fachkreis Audit & Assessment ein breiteres Forum für den Austausch dazu schaffen.
      Die Fundierung in den Sozialwissenschaften möchte ich dabei weiter vorantreiben und einbringen, ich denke, von dort haben wir schon und werden wir noch weitere wichtige Impulse erhalten.

      1. 8fac6cc6761489eb615e999206c11a11 Arnd van Stiphoudt sagt:

        Das würde ich Begrüßen und unterstützen, auch wenn ich kein Mitglied in der DGQ bzw. im DGQ-FACHKREIS bin.
        Meiner Meinung steckt in diesem Thema richtig viel Potential.

        VG Arnd van Stiphoudt

        1. a3f6a302614c6977c3fe6df24e67f901 Dr. Wilhelm Floer sagt:

          Hallo Herr van Stiphoudt, Ihre Ansicht teile ich, dass die Art und Weise der Kommunikation und der Umgang mit dem „Kollegen“ entscheidend ist. Vor den von Herrn Dr. Sommerhoff erläuterten Pilotaudits haben wir im Vorfeld Gespräche mit den Kolleginnen und Kollegen aus den auditierten Bereichen durchgeführt und über das Vorhaben informiert. Es ist uns dabei gelungen eine positive und vertrauensvolle Basis zu schaffen. Wir haben offen über die Sättigung der ritualisierten Audits gesprochen und wir haben den Kolleginnen und Kollegen eine entsprechende Wertschätzung beigemessen, die den meisten so aus den klassischen Auditsituationen nicht bekannt war. Die Kolleginnen und Kollegen und deren Interaktion mit den Prozessen haben wir bewusst in den Mittelpunkt gestellt. Den Hinweis von Herrn Dr. Sommerhoff in Richtung Sozialwissenschaften halte ich für absolut valide und bin gespannt welche Erkenntnisse wir daraus für unser zukünftigen Audits ableiten können.

  23. 8b30502b550c0d028e9fc95e7932b603 Anne Goetz sagt:

    Kommentar

  24. dc9e51f4e7fe01d1df6c36a0a3032675 Christina Messner sagt:

    Hallo Benedikt
    … ich fange im Sinne des Artikels mal sehr informell an..
    vielen Dank für den sehr amüsanten und inspirierenden Artikel. Ich konnte Vieles wiedererkennen.
    Nach vielen Jahren Auditerfahrung teile ich jedes Wort. V.a. Audits der Produktion bringen meines Erachtens am meisten, wenn man in der Produktion anfängt und einfach mal beobachtet, was dort so gemacht wird. Dann kann man direkt die Mitarbeiter freundlich ansprechen, sich erklären lassen, was sie gerade machen, wie sie wissen, was sie zu tun haben, … und einfach zuhören. Der Rest ergibt sich dann von alleine.
    Dieses Prinzip kann in Deutschland genauso angewendet werden, wie in Italien, in der Türkei, USA, Brasilien, Indien oder China… auch wenn die sprachlichen Barrieren immer größer werden.
    Und ich unterstreiche auch den Ansatz „Weniger ist Mehr“ für Fragen oder Checklisten – und daür mehr „Ohren auf und Augen auf“.
    Vielen Dank und ich freue michauf weitere Beiträge von Ihnen

    1. Benedikt Sommerhoff sagt:

      Hallo Christina,
      infomell finde ich gut. Das Adjektiv amüsant hat mich erst stutzig gemacht, aber dann dachte ich: klasse. Klasse wenn das Thema amüsant rüberkommt, denn es hat auchviel Spaß und Freude gemacht und im Ergebnis in der Auditsituation dazu beigetragen, dass kein Überernst und nicht so eine Steife da war, wie sonst oft spürbar.

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