Six-Sigma-Projekte – Worauf kommt es an?11 | 04 | 17

Im Rahmen von Six-Sigma-Initiativen sieht man immer wieder, dass die Umsetzung von Six-Sigma-Projekten in der Praxis scheitert bzw. Projekte nie zu Ende geführt werden. Gerade zu Beginn, wenn erste Prozessverbesserungen mit der Six-Sigma-Methodik umgesetzt werden sollen, gibt es immer wieder Schwierigkeiten, das Projekt auch erfolgreich zu beenden. Oftmals scheitert es dabei nicht an der mangelnden Leistung des Projektleiters, sondern vielmehr an der geeigneten Projektauswahl.

Was sollte man als Green Belt bei seinem Projekt beachten?

Six-Sigma-Projekte laufen immer nach den klar strukturierten Phasen des DMAIC-Zyklus ab (Define, Measure, Analyze, Improve, Control). Als ausgebildeter Six Sigma^+Lean Green Belt und damit auch als verantwortlicher Projektleiter wendet man in den einzelnen Phasen sowohl ausgewählte Lean Management Werkzeuge als auch statistische Methoden an. Hierbei werden bewährte Methoden sinnvoll kombiniert, um das bestehende Problem zu messen, relevante Ursachen zu analysieren und vor allem Verbesserungen zu realisieren. Neben den geeigneten Werkzeugen ist aber auch die richtige Projektauswahl ein entscheidender Faktor für ein erfolgreiches Six Sigma Programm. Daher sollte man – bevor ein Six-Sigma-Projekt als solches bearbeitet wird – prüfen, ob das vorliegende Projekt auch entsprechende Kriterien erfüllt.

Six-Sigma-Projektkriterien

• Es gibt einen bestehenden Prozess. Vorteilhaft ist, wenn der zu verbessernde Prozess häufig wiederkehrende Ereignisse abbildet.
• Die Ursachen für das Problem sind nicht bekannt. Wenn die Ursachen bereits bekannt sind, spricht es gegen ein Six-Sigma-Projekt, da die Notwendigkeit für die Phasen „Measure“ und „Analyze“ entfällt.
• Lösungen bzw. Lösungsideen für das bestehende Problem existieren noch nicht. Bestehen dagegen bereits Lösungen, sollte eher ein Roll-out Projekt angestoßen werden.
• Relevante Messgrößen sind verfügbar. Wenn nicht, können diese in angemessener Zeit gewonnen werden? Eine langwierige und aufwendige Datenerfassung erschweren das Projekt.
• Eine Verbesserung für den bestehenden Prozess muss realistisch und auch möglich sein. Prozesse, die schon mehrere Male und immer wieder verändert wurden, sind im Rahmen eines Green-Belt-Projekts wahrscheinlich zu komplex.
• Das Projekt bzw. der zu betrachtende Prozess darf nicht zu groß sein.
• Es gibt einen Sponsor, der den „Schmerz“ hat und das Projekt unterstützt.
• Das Projekt sollte einen monetären Nutzen haben und Einsparungen erzielen.
• Die (Prozess-)Ergebnisse sind messbar und belegen den Erfolg des Projekts.
• Der zeitliche Rahmen kann eingehalten werden. Ein Green-Belt-Projekt sollte beispielsweise im Zeitraum von drei bis sechs Monaten abgeschlossen werden.

Weiterbildung zum SIX SIGMA^+LEAN Green Belt

Über den Autor: Oliver Schneider

Oliver Schneider ist Produktmanager in der DGQ Weiterbildung und dort für die Bereiche Lebensmittelsicherheit, QM im Gesundheits- und Sozialwesen sowie für den Bereich Labormanagement und Medizinprodukte verantwortlich. Der studierte Ernährungswissenschaftler war zuvor für die UMS Training GmbH in Frankfurt sowie als wissenschaftlicher Mitarbeiter der Rainer Wild-Stiftung in Heidelberg tätig. Ein Schwerpunkt seiner Tätigkeiten war die Konzeption und Betreuung von Fortbildungsveranstaltungen. Berufsbegleitend hat er die Qualifikation zum Qualitätsmanager und zum SixSigma Green Belt absolviert.