Wie kann Nachhaltigkeit ein Treiber für die Organisationsentwicklung sein?8 | 01 | 25
Von neuen Gesetzen zum Thema Nachhaltigkeit, gefühlt minütlichen Gesetzesänderungen und stetig wachsenden Kundenanforderungen bleibt kaum ein Unternehmen, egal welcher Branche und Größe, verschont. Zudem erschweren zunehmende Regularien und eine unsichere Marktlage eine strategische Planung.
Erfahrungsgemäß ist diese Ausgangssituation der Auslöser für äußerst wichtige Fragen: Wer kann sich darum kümmern? Welche Kompetenzen braucht es dazu? Wer hat diese Kompetenz? Findet sich die Person im Unternehmen? Wird sie in der Organisation angesiedelt? Braucht es eine neue Abteilung? Oder ist das unmodern bei diesem Thema? Und: Soll die Person ganz oben in der Hierarchie angesiedelt werden? Viele Fragen und wenig Erfahrungen.
Die Organisationstruktur im Unternehmen, klassisch auch als Aufbauorganisation bezeichnet, zeigt sich oft als starre, wenig veränderte Struktur, an der festgehalten wird. Neue Konzepte werden von wenigen Unternehmen angestrebt. Agilität wird zwar im Projektmanagement propagiert, aber die Organisationsstruktur bleibt beständig gleich.
Nun wird eine neue Verantwortlichkeit für das Thema Nachhaltigkeit gesucht und es stellt sich die Frage: Passt die Aufbauorganisation noch? Vor wenigen Jahren noch kein Thema, finden sich im Verhältnis jüngere Personen, die sich mit dem Thema Nachhaltigkeit beschäftigen.
Die Entwicklung der Organisation sollte darauf abzielen, geplante Veränderungen auch wirklich konsequent durchzuführen, die Leistungsfähigkeit der Organisation zu steigern und gleichzeitig die Arbeitsqualität für die Mitarbeiter zu verbessern. Dies umfasst die systematische und langfristige Verbesserung der Organisationsstruktur, Unternehmenskultur, aber auch des individuellen Verhaltens der Mitarbeiter. Das passt sehr gut zu den Anforderungen im Bereich der Nachhaltigkeit und den Key Playern.
Betrachten wir den Nutzen für die Organisationsentwicklung im Rahmen des Nachhaltigkeitsmanagement, werden folgende Vorteile wahrgenommen: dem Zeitgeist folgend, können neue Organisationsformen (wie das Modell der kollegialen Führung) umgesetzt werden.
Warum nicht mal neue Wege gehen? Da Nachhaltigkeitsmanagement auch einen wirtschaftlichen Nutzen haben (kann), zeigen sich auch Anforderungen an die bestehenden Strukturen. Eine nachhaltige Produktion rechtfertigt zum Beispiel höhere Preise, neue Märkte erschließen sich und die Kunden akzeptieren höhere Preise, wenn sie einen gesellschaftlichen und ökologischen Mehrwert sehen. Dies bedingt aber eine Veränderung der Marketing- und Vertriebsstruktur, um zielgruppengerecht agieren zu können.
Es zeigt sich in der Praxis, dass die Gewinnung qualifizierter Mitarbeiter erleichtert wird und die Mitarbeitenden weniger Motivation zum Unternehmenswechsel verspüren. Neue Gruppen von Mitarbeitenden interessieren sich zunehmend für Unternehmen, die sich mit dem Thema Nachhaltigkeit beschäftigen und dies auch kommunizieren. Auch das bringt Schwung in die Organisationsstruktur. Endlich gibt es auch Grund, die zu verkrustete und rein theoretische Prozesslandschaft zu beleben und dem operativen Geschäft anzupassen. Die Kombination mit den existierenden Managementsystemen im Rahmen eines integrierten Managementsystems bietet neue Möglichkeiten.
Warum also das Thema Nachhaltigkeit nicht selbstbewusst und selbstbestimmt angehen? Aktiv auch die Organisationsentwicklung vorantreiben? Statt erst zu reagieren, wenn die Anforderungen von außen dazu zwingen? Ein proaktiver Ansatz bringt Schwung in das Unternehmen.
Über die Autorin: Gabriela Zimmermann
