Vergessen Sie’s! – das P26 | 08 | 20

Halt, nicht ganz so schnell. Das P brauchen wir schon noch, wir haben im lateinischen Alphabet ohnehin so wenige Zeichen, viel weniger als die chinesische Schrift und China ist auf dem Weg, sich die ganze Welt untertan zu machen. Wir brauchen also jeden einzelnen Buchstaben.
Nein, ich meine im PDCA können wir das P vergessen. Ja in unserem PDCA, dem Plan-Do-Check-Act-Zyklus, diesem das Qualitätsmanagement so lange dominierenden Kreis, ist ein P abzugeben. Dabei war der Zyklus jahrzehntelang ohne das P gar nicht denkbar, er hätte ohne es gar keinen Anfang gehabt. Wobei, ein Kreis mit einem Anfang? Das hätte uns schon stutzig machen sollen.

Was ist passiert? Unternehmer, vor allem Start-Up-Gründer, haben herausgefunden, dass sie ohne das P erfolgreicher sein können, als mit ihm. Ohne P, aber nicht ohne Kreis, ohne Zyklus, wodurch die Chance besteht, dass wir von PDCA wenigstens das DCA retten können.
Gründer ohne Plan? Im Grunde ja, sie starten nicht mit einem Plan, sondern mit einer Idee, die eine Nutzenhypothese beinhaltet. Und sie setzen diese Idee ganz minimalistisch als „Minimum Viable Product“ um und bringen in Erfahrung, ob jemand bereit ist, dafür zu zahlen. Eine zusätzliche Wachstumshypothese regelt den Abbruch des Experiments. Ist niemand bereit zu zahlen oder wächst das Startup nicht gut genug, wird das Experiment abgebrochen, ganz konsequent. Und bis dahin gilt DCA: Do, Check, Act, sodass die Realisierung der Idee immer besser, ihr Nutzungsgrad immer größer wird. Das ist kurz umrissen das von Eric Ries beschriebene Lean Startup Konzept. Er sagt statt Do, Check, Act: Build, Measure, Learn (baue, messe, lerne) – das Prinzip ist identisch.

Und auch Controller und Führungskräfte in seriösen Unternehmen haben ihrerseits herausgefunden, dass Pläne oft nicht funktionieren, weil die Wirklichkeit nicht bereit ist, sich daran sowie an Budgets zu halten. Sapperlot. Immer mehr und schnellere technologische, gesellschaftliche, politische Innovationen bis hin zu Disruptionen, dazu Pandemien, plötzlich platzende Blasen, lokale und globale Rezessionen, Klimawandel und Naturkatastrophen machen Planung, nun ja, durchaus schwierig bis unmöglich. Und wäre damit mal eine Woche Ruhe, bricht sich die Projektleiterin den Knöchel und ein Schlüsselkunde wird an unseren Wettbewerber verkauft. Eine große Gefahr liegt auch drin, dass wir sozialisiert sind an unseren Plänen auch dann festzuhalten und sie weiter zu verfolgen, wenn wir bereits wissen, dass sie durch die Wirklichkeit gesprengt wurden. Damit verzetteln wir uns und unsere Ressourcen.

Fazit: Wir müssen an den richtigen Stellen auf Pläne und Planen, zumindest auf große, ausgefuchste, langfristige Pläne verzichten und einfach beginnen, Ideen und Maßnahmen umzusetzen und experimentell tastend zur Reife und zum Erfolg zu bringen. In unsicheren Zeiten und unter Unschärfe sind nicht Pläne, sondern ist Agilität gefragt, dieses tastende Vorangehen, dieses Experimentieren in kleinen Schritten (inkrementell) und Schleifen (iterativ), das immer ermöglicht ad hoc neu zu entscheiden und neue Wege zu gehen.

Für das Qualitätsmanagement bedeutet die Entfernung des P aus dem PDCA einen harten Paradigmenwechsel. Es muss Wege finden, die Qualität zu sichern, wenn die Planung stark zurückgeht. Für viele Unternehmen ist das eine Frage des Überlebens in Zeiten des Umbruchs.

Über den Autor:

Benedikt Sommerhoff analysiert für die DGQ Trends und richtet die Themenarbeit des Vereins darauf aus. Mit Kolleginnen, Kollegen und Mitgliedern der DGQ arbeitet er an den Zukunftsthemen, die Wirtschaft und Gesellschaft und besonders das Qualitätsmanagement und die Qualitätssicherung beeinflussen und prägen werden. Er hat an der RWTH Aachen Maschinenbau studiert, an der Bergischen Universität Wuppertal promoviert und ist seit 21 Jahren in unterschiedlichen Fach- und Führungspositionen für die Deutsche Gesellschaft für Qualität tätig.

21 Kommentare bei “Vergessen Sie’s! – das P”

  1. Ein wunderbarer Artikel, der viel Wahrheit enthält aber die bisherige QM-Denke auf den Kopf stellt. Aber die Zeit für einen Paradigmenwechsel ist absolut reif!
    Andererseits ist Sicherheit eines der stärksten menschlichen Bedürfnisse und um die stressende Unsicherheit in den Griff zubekommen machen wir Pläne. Nicht selten gilt dann je größer die Unsicherheit desto differenzierter der Plan.
    Auf Planung verzichten geht also nur, wenn wir lernen Unsicherheit auszuhalten. Dabei sollten wir uns gegenseitig unterstützen. Ein solcher Artikel ist ein ein guter Beitrag dafür!
    Danke

    1. 7f73d6f7905b77364eb75cf28b745fd4 Benedikt Sommerhoff sagt:

      Gut, dass Sie das menschliche Sicherheitsbedürfnis ansprechen, wir müssen es erkennen und respektvoll damit umgehen, auch und gerade weil es wichtiger wird, mit noch mehr Unsicherheit und besser mit Unsicherheit umgehen zu müssen. Sie sagen zu Recht, dabei müssen wir uns gegenseitig unterstützen. Interessant ist auch, welch starkes Kontroll- und Beherrschungsbedürfniss viele Menschen haben. Ich mag in dem Zusammenhang den Begriff Kontrollillusion sehr.

      1. Zwei Zitate, die ich immer wieder in Organisationen und Teams höchst kontrovers diskutiere:
        1. Steuerung und Kontrolle ist in Gegenwart hoher Dynamik und Komplexität eine Illusion. (Gerhard Wohlland)
        2. Unsicherheit führt zu mehr Planung. Mehr Planung führt zu mehr Unsicherheit. (Stephanie Borgert)
        Und ein paar visuelle Gedanken von mir dazu:

        1. 7f73d6f7905b77364eb75cf28b745fd4 Benedikt Sommerhoff sagt:

          Sehr gutes Video, inhaltlich und in der Umsetzung. Danke dafür.

  2. 6217692b8b4abf9e21e28cf76cac354e Volker Gangluff sagt:

    Welch revolutionärer Gedanke! Ich träume schon davon, keine Auditpläne mehr zu schreiben…

    1. 7f73d6f7905b77364eb75cf28b745fd4 Benedikt Sommerhoff sagt:

      Der Traum ist normkonform leicht zu realisieren. Ich halte es für realistisch, in einem Auditplan grundlegende Planungsziele und Planungsprämissen festzuhalten und die eigentliche Planung vergleichssweise kruzfristig rollierend voranzutreiben. Z.B. mit einem Planungshorizont von drei Monaten, statt einem Jahr. Dabei kann ich dann viel flexibler auf die reale Lage und aktuelle Risiken eingehen. Das erfordert natürlich Flexibilität der Auditoren und Auditierten, was die operative Umsetzung angeht. Ein Audittermin in einem Bereich und für ein Auditorenteam hat dann eben max 3 Monate Vorlauf und nicht bis zu 12.

  3. 134742081431ee998d622f3a8e509215 Stephan Schmacker sagt:

    Ich bin dabei – …
    Wenn man A und P zusammen betrachtet und den Zyklus dort auftrennt, sind wir doch schon angekommen. Jedem Planen geht eine Betrachtung und Bewertung des Vorhergehenden, des Ist-Zustands voraus, das C – auch im allerersten Durchlauf eines „(A+P)-DC)“Zyklus. Darauf aufbauend bestimmen wir Maßnahmen – und planen damit den nächsten Teilschritt. Im Grunde genommen ist es also gar keine Veränderung sondern eine sprachliche Verschlankung (nicht aber eine inhaltliche).

    1. 7f73d6f7905b77364eb75cf28b745fd4 Benedikt Sommerhoff sagt:

      Dort sehe ich uns noch nicht angekommen, es ist mehr als ein Sprachtrick. Ich halte es nach wie vor für einen Paradigmenwechsel, den erst wenige konsequent vollzogen haben.
      Wir versuchen auf allen Ebenen noch immer, das Unplanbare zu planen und eine erwartete oder gewollte Wirklichkeit planend zu erzwingen – und werden immer wieder von der über uns kommenden Wirklichkeit revidiert. Budgets, Jahrespläbe, Projektpläne, … zu oft zu starr. Die Controller hinterfragen und änderns das zunehmend, der ICV (Internationaler Controllerverein e.V.), mit dem die DGQ übrigens einen gemeinsamen Fachkreis Controlling und QM betreibt, befasst sich sehr inensiv mit agileren Planungs-, Budgetierungs- und Reportingansätzen.

  4. 6217692b8b4abf9e21e28cf76cac354e Dr. Volker Gangluff sagt:

    Ich denke, das P kann nicht nur sprachlich weg. Wir stecken in unserem Unternehmen z.B. bei der Auditplanung viel Zeit in die Planung. Und man kann blind buchen, dass die so nie umgesetzt wird. Nach meinem Dafürhalten steht der Aufwand in keinem Verhältnis zum Nutzen.
    Wir wollen agiler im QM werden. Dann muss das P kleiner werden oder ganz weg. 🙂

    1. 7f73d6f7905b77364eb75cf28b745fd4 Benedikt Sommerhoff sagt:

      Interessant und spannend, zumal ich ja weiß, um welches Unternehmen es geht. Würde ich gerne am konkreten Beispiel vertiefen und mehr davon kennen lernen. Also bis bald, hoffe ich.

  5. 4d89dc2014f982dcaeb3bf5dd098b6ca Pasqual Jahns sagt:

    Ich denke auch bei agilen Ansätzen gibt es immer ein P. Man hat ja vermutlich immer eine Idee wen man möglicherweise erreichen kann und möchte und ganz planlos wird man auch nie ein MVP erstellen können.
    Aus meiner Sicht kann und wird im agilen Umfled aber oft das P durch eine reine Konzeptionsphase ersetzen, der statt einem ausgefeilten Ablaufplan eine mehr iterative Bearbeitung folgt – also quasi ein CDCA Kreis :-). Wenn man das Konzept aber auch noch weglässt entsteht (oft) nur reiner Aktionismus…

    1. 7f73d6f7905b77364eb75cf28b745fd4 Benedikt Sommerhoff sagt:

      Ja, an dieser Stelle übertreibe ich auch. Das P muss nicht ganz weg, es darf aber viel, viel kleiner und kurzfristiger werden. Manchmal kann aber auch die Klarheit über Richtung den Plan ersetzen. Wir gehen los (Do), und müssen schnell korrigieren, wenn wir in die gewollte Richtung nicht weiterkommen.

    2. 6217692b8b4abf9e21e28cf76cac354e Volker Gangluff sagt:

      Natürlich existiert auch eine Planung bei agilen Vorgehensweisen, aber – das sollte jedem klar sein – auf einer anderen Ebene. In meinen Augen ist es wünschenswert, eine extensive Planung zu Beginn eben NICHT durchzuführen. Hier wird besonders bei umfangreichen Projekten unfassbar viel Zeit und Geld verschwendet. Und das, ohne wirklich einen Wert zu generieren. Ich habe Planungsphasen von 1 Jahr und länger erlebt. Letztlich hätte man sich das sparen können – es kam IMMER sowieso anders…

  6. 8b0e41e5d79ba6139be9c7ddc0ab0022 Günter Fink sagt:

    P D C A … ohne „P“ bei einem StartUp bei der Bank einen Kredit zum Start beantragen
    – denke mal, hat man signifikant schlechte Karten, … hier sollte doch ein durchdachtes geplantes und erreichbares plausibles Ziel vorliegen um die Geldgeber zu überzeugen!
    Wie die Detail Planung dann durchgeführt wird und wie auf Veränderungen aller Art reagiert werden muss, ist dann sicherlich mit sehr viel Flexibilität / Agilität zu handhaben!

    Hier muss verständlicher Weise im kompletten Prozessablauf eine ständige Anpassung und Optimierung stattfinden und in der Betrachtungsweise viele kleine Zwischenergebnisse (mittels Kennzahlen) bewertet werden, denn ggf. kann durch die ständige äußerliche Veränderung dieses ursprüngliche Ziel gar nicht mehr erreicht werden und es bedarf einer zügigen, übergeordneten Entscheidung und/oder ein pragmatischen Richtungswechsel mit neuer Ziel Definition um das Überleben des Unternehmens überhaupt zu sichern.

    Genau hier sehe ich die Stärken eines agilen QM, denn hier laufen alle Schnittstellenergebnisse zusammen und es können bereits kleine aber signifikante Richtungsabweichungen ausgewertet werden um die Geschäftsführung sowie Controlling entsprechend rechtzeitig abzuholen um eine Reaktionszeit überhaupt zu ermöglichen.

    1. 7f73d6f7905b77364eb75cf28b745fd4 Benedikt Sommerhoff sagt:

      Gehe mit allem mit, danke für die Ausführungen. Allerdings zeigt gerade die Startup-Finanzierung in Deutschland erhebliche Mängel. Dort, wo es mehr und erfolgreichere Startups gibt, überwiegen ganz andcere Finanzierungsmodelle. Die Unterschiede sind systemisch. Auf Basis von Basel III müssen europäische Banken eine starkle Risikovorsorge betreiebe, was im Grunde ja sehr sinnvoll ist, in der Startup-Finanzierung aber regelrecht zur Blockade führt. In den USA z.B., die in Sachen Startup in den letzten Jahrzehnten signifikant erfolgreicher waren, sind Finanzierungen ohne Bankbeteiligung viel weiter verbreitet. Venture Capitalists, Inverstoren, wissen dort, dass nur ein geringer Anteil von Startupos erfolgreich sein wird. Sie stellen also breite Portfolien von Beteiligungen auf, in der Erwartung, dass einzelne davon durchstarten. Startup Gründen müssen dort keine detaillierte Pläne vorlegen, sondern ihr unternehmerisches und entwicklerisches Potenzial und eine tragende Idee darstellen. Und Abbruchkriterien für ihr Unternehmensexperiment.

      1. 4d89dc2014f982dcaeb3bf5dd098b6ca Pasqual Jahns sagt:

        Wenn wir also in der Konzept-Phase eine Risiken und Chancen Betrachtung durchführen kann man daraus auch gleich die Planungstiefe ableiten. Damit wird der neue (alte) Regelkreis aus meiner Sicht rund(er), ist Normenkonform und sollte eigentlich auch in vielen Unternehmen heute schon gängige Praxis sein.
        Es ist vermutlich nur ein zu geringer geringe Risikoappetit der limitierende Faktor. Gerade bei QM’lern trifft man ja auch oft auf eher risikoaverse Persönlichkeiten…

        1. 7f73d6f7905b77364eb75cf28b745fd4 Benedikt Sommerhoff sagt:

          Ich Beitrag macht mir noch einaml klar, wie unterschiedlich Unternehmen und Qualitätsmanager an Risiken herangehen. Unternehmer müssen immer wieder Risiken auf sich nehmen, Qualitätsmanager (und Juristen) neigen tendenzielle dazu, alle Risiken zu vermeiden oder zu reduzieren. Abgesehen davon ,dass es auch Risikodefinitionen gibt, die die Chance und nicht nur die Gefahr unter Risiko fassen. Was wiederum eine sehr unternehmerische Risikodefinition ist. Ihr Begriff „Risikoappetit“ gefällt mir sehr. Mahlzeit.

  7. b2a31803b664b8a8580e9d80749e13ae Wolfgang Schlenzig sagt:

    Es geht nicht darum etwas weniger „P“ zu machen, z.B. bei Auditplanung oder agilem PM. Herr Dr. Sommerhoff stellt Planung in Prozessen in seinem Beitrag generell zu Disposition.
    Und das ist ein verhänfnisvoller Irrweg.
    Wenn wir schon im Chaos der VUKA-Welt sind, kann man nicht noch den letzten Rest Stabilität wegschmeißen wollen.
    Das wird uns am Ende gesamtgesellschaftlich viel Kosten, von allem was wir immer weniger haben, materielle und immateriellen Ressourcen, womöglich auch auch Menschenleben.

    1. 6217692b8b4abf9e21e28cf76cac354e Dr. Volker Gangluff sagt:

      Naja, in vielen Fällen führt die Planung, insbesondere bei großen Vorhaben, zu einer Schein-Sicherheit, die mehr schadet als nutzt (… ich bin überzeugt, beim Flughafen BER wurde sehr sehr viel geplant…). Und an dem ‚P‘ und der Schein-Sicherheit, wird oft zu lange festgehalten. Aber, kein ‚P‘ zu haben soll ja nicht bedeuten, keinen Plan zu haben. Den haben Start-Ups sehr wohl, denke ich.

    2. 7f73d6f7905b77364eb75cf28b745fd4 Benedikt Sommerhoff sagt:

      Wir müssen uns fragen, wann Pläne uns denn wirklich noch Stabilität geben und wann eine gefährliche Scheinstabilität. Pläne dort und in der Detalierung und mit dem Zeithorizont, wo und wie sie sinnvoll sind. Ansonsten aber können wir uns viel Schubladenplanung sparen und stehen vor der Herausforderung, im Tun herauszufinden, was nächste sinnvolle Schritte sein können. In dynamischen Situationen entsteht nur durch Bewegung so etwas wie Quasistabilität. Unbewegliches Festhalten an Plänen schafft in ihnen keine Stabilität sondern kann bestenfalls zur Resssourcenverschwendung, schlimmstenfalls zu gefährlichen Konsequenzen führen. Auch ein Zuviel an Planung ist Ressourcenverschwendung.

  8. 7f73d6f7905b77364eb75cf28b745fd4 Benedikt Sommerhoff sagt:

    Wir müssen uns fragen, wann Pläne uns denn wirklich noch Stabilität geben und wann eine gefährliche Scheinstabilität. Pläne dort und in der Detalierung und mit dem Zeithorizont, wo und wie sie sinnvoll sind. Ansonsten aber können wir uns viel Schubladenplanung sparen und stehen vor der Herausforderung, im Tun herauszufinden, was nächste sinnvolle Schritte sein können. In dynamischen Situationen entsteht nur durch Bewegung so etwas wie Quasistabilität. Unbewegliches Festhalten an Plänen schafft in ihnen keine Stabilität sondern kann bestenfalls zur Resssourcenverschwendung, schlimmstenfalls zu gefährlichen Konsequenzen führen. Auch ein Zuviel an Planung ist Ressourcenverschwendung.

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