Qualitätsmanagement und Qualitätssicherung im Wandel24 | 07 | 20

Qualitätsmanagement im Wandel

Mit einem Bein und sicherem Tritt in der vertrauten Welt, mit dem anderen Bein bereits in einer neuen magisch erscheinenden Welt noch Halt suchend – so geht es heutzutage den meisten Organisationen. Dieser Zustand betrifft nicht nur Produkte, Systeme und Prozesse, sondern ganze Branchen und Geschäftsmodelle. Und es betrifft somit auch Qualitätsmanager und Qualitätssicherer. Wie ein vergilbtes Bild an einer Pinnwand hängt es seit 30 Jahren in zahlreichen Köpfen: Qualitätsmanagement, das sind Männer und Frauen, die Zertifizierungsauditoren durch die Büros, Dienstleistungsbereiche oder die Produktion begleiten. Und das sind Frauen und Männer in Laborkitteln und Schutzbrillen, die unsere Produkte testen. Es sind diejenigen, die durch Ursachenanalysen bei Reklamationen moderieren. Oder ist es vielleicht auch nur ein Bild aus besseren Tagen, als die Qualitätsmanager mit ihren bewährten Werkzeugen und Methoden gerade das entzauberten und damit beherrschten, was wie magisch Qualität entstehen ließ?

Dreißig Jahre sind eine lange Zeit in unserer sich so schnell und so grundlegend verändernden Welt. Wie kann es sein, dass sich das Bild vom QM so lange nicht wandelt? Oder stimmt es gar nicht mehr mit unserer Unternehmenswirklichkeit überein? Und man sieht und erlebt stattdessen hochgradig digitale, autonome Qualitätssicherungssysteme, unsere Qualitätsingenieurinnen und
-spezialisten treten als Data Analysts auf und unsere Qualitätsmanager agieren als interne Top-Berater und vernetzt agierende Organisationsentwickler?

 

Die DGQ sieht es als ihre Aufgabe an, diese neue Welt zu analysieren, die Analyse mit ihren Mitgliedern und der Fachcommunity zu teilen und in ihrem weitreichenden Netzwerk die Modernisierung des Fachgebiets anzustoßen und mit anderen Pionieren voranzutreiben.


Im Zentrum des Wandels unseres Fachgebiets stehen massive Paradigmenwechsel. Das sind ganz allgemein die Paradigmenwechsel der digital transformierten Welt: Das Internet ist ein neuer sozialer Handlungsraum; wir können Dinge in Daten und Daten in Dinge verwandeln; künstliche Intelligenz erweitert menschliche Potenziale. Wir schauen dabei meist viel zu sehr auf die technische Infrastruktur für diesen Wandel, seine Hard- und Software, seine Vernetzungstechnologie, und übersehen, dass wir eine neue, magische Welt geschaffen haben, in der völlig neuartige Dinge, Geschäftsmodelle, Interaktionen möglich sind. In dieser magischen Welt gelten die Gesetze und sogar Naturgesetze nicht, die in unserer bisherigen Welt galten. Deshalb ist alles im Umbruch. Deshalb geht der Wandel so tief. Deshalb entstehen ungeahnte Chancen aber auch Risiken bis hin zur schwarzen Magie.

Die Paradigmenwechsel unseres Fachgebiets sind für uns ebenfalls erschütternd. Eine Kostprobe:

  • Das Reifeparadigma: Produkte reifen beim Kunden. Prävention ist nicht möglich, wir brauchen schnelle Reaktion.
    (bisher: Prävention geht vor Reaktion)
  • Das Bedürfnisparadigma: Unaussprechliche Bedürfnisse sind wichtiger als Anforderungen.
    (bisher: Wenn wir alle Anforderungen erfüllen, entsteht Qualität)
  • Das Unplanbarkeitsparadigma: Wir müssen Qualität unter der Bedingung geringer Planbarkeit erzeugen.
    (bisher: Wir planen alles, was wir tun, genau (Plan, Do, Check, Act))

Wir geht die DGQ mit dem Wandel um? Wir analysieren und beschreiben die Lage, identifizieren relevante Paradigmenwechsel und arbeiten an neuartigen Lösungsansätzen. Wir, das sind die Praktikerinnen und Praktiker, die Wissenschaftlerinnen und Wissenschaftler des DGQ-Netzwerks. Das sind die DGQ-Fachkreise, -Regionalkreise, -Trainerinnen und Trainer, -Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter.

An folgenden Lösungsansätzen arbeiten wir:

  • Differenzierung von Qualitätssicherung und Qualitätsmanagement
  • Agiles Qualitätsmanagement
  • Qualitätsmanagement als Organisationsentwicklung
  • Integriertes Qualitätsmanagement
  • Deformalisierung
  • Automatisierung und Autonomisierung der Qualitätssicherung
  • Integration der Qualitätssicherung in die Wertschöpfung
  • Virtualisierung der Qualitätssicherung
  • Liefernetzwerkumfassende Qualitätssicherung

Sie vermissen Erklärungen und Vertiefungen dieser Themen? Die passen nicht in einen Blogbeitrag, daher veröffentlichen wir sie auf anderen Kanälen, in anderen Formaten. Hier ist uns wichtig, aufzuzeigen, für wie gravierend wir den Wandel, die Notwendigkeit zu Paradigmenwechseln und zur Transformation in der DGQ halten.

Auf der Seite „QM und QS im Wandel“ finden Sie weitere Informationen, Blog- und Fachbeiträge und interessante Veranstaltungen. Die Seite wird fortlaufend um neue Beiträge erweitert.

 

Wie fühlt sich der Wandel bei Ihnen an? Stehen Sie noch mit beiden Beinen in der klassischen QM-Welt? Hat Ihr Spagat begonnen, ein Bein im Bestehenden, ein Bein beim Neuen? Oder stehen Sie schon mit beiden Füßen in einer weitgehend transformierten, neuen QM-Welt?

Und nicht zuletzt: Wollen und können Sie den bei Ihnen erforderlichen Wandel alleine verstehen und gestalten? Oder machen Sie lieber mit im DGQ-Netzwerk, packen dieses große Veränderungsprojekt gemeinsam mit anderen an, die vor ähnlichen, wenn nicht gleichen Herausforderungen stehen?

Über den Autor:

Benedikt Sommerhoff analysiert für die DGQ Trends und richtet die Themenarbeit des Vereins darauf aus. Mit Kolleginnen, Kollegen und Mitgliedern der DGQ arbeitet er an den Zukunftsthemen, die Wirtschaft und Gesellschaft und besonders das Qualitätsmanagement und die Qualitätssicherung beeinflussen und prägen werden. Er hat an der RWTH Aachen Maschinenbau studiert, an der Bergischen Universität Wuppertal promoviert und ist seit 21 Jahren in unterschiedlichen Fach- und Führungspositionen für die Deutsche Gesellschaft für Qualität tätig.

10 Kommentare bei “Qualitätsmanagement und Qualitätssicherung im Wandel”

  1. Hallo Benedikt, wieder einmal ein erfrischender und sicherlich auch etwas provokanter Beitrag. Gerade in Bezug auf die Paradigmenwechsel. Warum werden nur die letzten 30 Jahre betrachtet? Aus der etwas geordneteren Qualitätssicht sollten wir zumindest bis an den Anfang des 20igsten Jahrhunderts zurück blicken. Die angesprochenen 30 Jahre können lediglich mit der ISO 9001 in Verbindung gebracht werden. Und ISO 9001 ist nicht der Beginn von Qualität sondern vielleicht eher das Ende von tatsächlicher Qualität. Die Qualität eines Produktes entsteht schon seit mehr als 30 Jahren beim Kunden – vielleicht ja auch schon immer? Qualität soll in Zukunft etwas mit Organisationsentwicklung zu tun haben – da sehe ich die Qualitätsmanager doch sehr überfordert. Qualitätsmanager sind keine ausgebildeten Organisatoren (in der QMB Ausbildung fehlen wesentliche Ausbildungsinhalte für einen Organisator, ich selbst habe eine entsprechende Ausbildung genossen) und werden diesen Anspruch somit auch nicht gerecht werden. Die wenigsten waren jemals in einer adäquaten Führungsposition tätig, noch im Bereich „Organisation/Organisationsentwicklung“. Somit fehlt hier die entsprechende Führungserfahrung/-kompetenz. Um diesen Anspruch innerhalb der DGQ gerecht zu werden, vor allem auch in Verbindung mit dem Zweck des Vereins, muss sich die DGQ in den Lösungsansätzen wesentlich stärker mit ganzheitlichen Managementsystemansätzen, wie z.B. dem neuen EFQM Modell oder dem Modell des „Ehrbaren Kaufmanns“ in Verbindung mit Corporate Responsibility beschäftigen. Die neue/alte Unternehmensqualität und auch Produktqualität heißt „Nachhaltigkeit“.

    1. 7f73d6f7905b77364eb75cf28b745fd4 Benedikt Sommerhoff sagt:

      Hallo Jörg. 30 Jahre, weil das ein Zeitraum ist, den viele von uns überblicken, vielleicht sogar aktiv im Beruf stehend mitgestaltet haben. 30 Jahre gelten ja traditionell auch als eine Generation. Ich selbst schaue gerne auch weiter zurück. Um die heutigen Paradigmenwechsel zu erkennen, braucht es das aber nicht, da reichen uns die letzten 3 Dekaden aus, um zu sehen, was sich verändert.
      Die Frage, ob Qualitätsmanager Organisationsentwickler sein können, beschäftigte den DGQ Fachkreis QM und Organisationsentwicklung die ersten beiden Jahre seit seiner Gründung in 2013. Seitdem ist die Schlüsselfrage, wie sie das werden und sein können. WEr QM nicht organisationsentwickelnd anzugehen in der Lage ist, der hat heut eine nur sehr geringe Wirksamkeit.

  2. Hallo Herr Dr. Sommerhoff,

    ein sehr interessanter Artikel! Aktuell erleben viele Unternehmen, Branchen oder auch Abteilungen einen Wandel, natürlich auch oftmals beeinflusst durch Corona. Aber gerade die Qualitätssicherung wird auch durch Begriffe wie Umwelt und Nachhaltigkeit beeinflusst oder? Denn das ist nun in aller Munde und immer mehr Kunden suchen ihre Produkten und Dienstleistungen nach der Nachhaltigkeit aus.

    Danke für den spannenden Artikel!

    Viele Grüße!

  3. 7f73d6f7905b77364eb75cf28b745fd4 Benedikt Sommerhoff sagt:

    Ja, auch ich sehe eine starke Verknüpfung zwischen Qualität und Nachhaltigkeit, aber nicht nur bezogen auf Umweltaspekte, auch bezogen auf soziale und ökonomische. Die Frage, die mich intensiv bewegt ist: Kann etwas Qualität sein, was eine negative soziale, okologische und ökonimische Gesamtbilanz für die Gesellschaft hat? Etwas, was vereinfach gesagt, der Gesellschaft mehr schadet als nutzt, selbst wenn es alle formal gestellten Anforderungen (darunter auch geltende Umweltgesetze) erfüllt. Falls nicht, müssen wir den Qualitätsbegriff neu definieren und die Aspekte der Nachhaltigkeit dabei berücksichtigen. Damit werden wir uns in der DGQ im Laufe dieses Jahres noch intensiv befassen.

    1. Hallo Benedikt, ich stimme dir 100%ig zu. Qualität muss neu definiert werden. An diesem Thema bin ich schon seit mehr als 20 Jahren dran. Qualität ist das Zusammenwirken der drei Nachhaltigkeitssäulen. Daher wurden diese auch bereits der ISO 14001 zugrunde gelegt. Wir brauchen einen ganzheitlichen Qualitätsansatz, der die Produkt-/Dienstleistungsqualität mit den Themen Umweltschutz (Ressourcenschonung) und sozioökonomischen Themen verbindet. Ich stehe gerne als Diskussionspartner/Mitstreiter bei diesem Thema zur Verfügung.

  4. 72b754230a4aec00b3f10c03939aedb2 Frank Klingsporn sagt:

    Hallo Benedikt, mit großen Interesse habe ich die Ausführungen im DGQ Impulspapier zum Thema: „QM und QS im Wandel“ gelesen. Es gibt einige Betrachtungsweisen, über die man inhaltlich fortführend noch stärker diskutieren und sie vertiefen sollte. Es gibt ja sehr starke Bestrebungen die Bereiche QS und QM zu trennen. Dieser Prozess verläuft in den Organisationen 4.0 bedingt jedoch noch sehr unterschiedlich. Es gibt Bestrebungen an Bewährtem festzuhalten. Aber gleichzeitig nach methodisch neuen Lösungen zu suchen um effizient die Prozesse gestalten zu können. Wichtig erscheint es mir daher mehr denn je die Kompetenzen für diese Bereiche und ihrer Mitarbeiterklarer klarer, zielführender, optimierter und deutlicher zu benennen. Dies trifft besonders auch für Q-Zunft im QM und QS zu. Sie müssen der technisch-strategischen Entwicklung und damit den heutigen Erfordernissen entsprechen. Die Zeiten (30 Jahre) bezüglich der erfolgten Q-Entwicklung, sie war durchaus erfolgreich und wirkte förderlich auf die Unternehmenskultur ist unter den Bedingungen der „Eierlegenden Wollmilchsau“ abgelaufen. Die strategisch wichtigen, wie die zukünftig erforderlichen Kompetenzen, ausgehend vom Motto: „Was kommt nach der Eierlegenden Wollmilchsau“ erhöhen die Handlungssicherheit und sie sichern damit den Erfolg in den Prozessabläufen innerhalb- sowie entlang der Wertschöpfungskette. Das durch die DGQ und Dich jüngst erarbeitete und vorgestellte „Kompetenzmodell“ stellt thematisch, inhaltlich die künftigen erforderlichen Aufgabeninhalte von QM und QS vor. Und es wirkt unterstützend sowie strategisch ergänzend auf den fortschreitenden Wandel im Q-Berufsbild.
    Viele Grüße
    Kommentar

  5. 608b9efae4d8f83af56ec1e7233815f3 Jürgen Weisgerber sagt:

    Kommentar

  6. 7f8240719a96a4e87fc578618071e0bc Juergen Koch sagt:

    Hallo Herr Dr. Sommerhoff, in meiner Stellungnahme gehe ich zunächst auf Problemlösungen durch Paradigmenwechsel ein und stelle folgendes Modell vor:
    Erkenntnisprozessmodell für Problemlösungen in Zeiten des Wandels und der Krisen – Paradigmenwechsel
    (Kurzbezeichnung: Erkenntnismodell oder EPM)
    Idee
    Die Idee des Erkenntnisprozessmodells beruht darauf, das über einem philosophischen, kulturellen und transdisziplinären Ansatz, grundlegende Problemlösungen in Ökonomie, Technologie, Ökologie, Soziales und Politik entwickelt werden können. Das Erkenntnisprozessmodell erfasst einen zyklischen Prozess, der aus fünf Prozessphasen besteht: Ansatz, Denken, Wandel, Konzept und Transformation, die Problemlösungen im Wandel ermöglichen und gleichzeitig Chancen eröffnen, Pandemien und Krisen zu bewältigen sowie Dilemmata zu beseitigen.
    Ganzheitlicher, umfassend qualitativer, Ansatz
    In erster Annäherung kann Erkenntnis als Prozess und Ergebnis eines durch Einsicht oder Erfahrung gewonnenen Wissens gesehen werden. Ein, Mensch und Natur, umfassendes, wissenschaftliches Erkenntnissystem geht jedoch von lebendigen (lebenden) Systemen aus, die einen ganzheitlichen Charakter aufweisen und Lösungen auf hohem Erkenntnisniveau zulassen. Der ganzheitliche, umfassend qualitative Ansatz, betont, dass die Vielfalt der Erkenntnisse, zum Verständnis des Lebenssystems von Natur und Mensch beitragen.
    Logisch-analytische Ansatz
    Ganzheitliche Systeme bilden einen Gegenpol zu reduktionistischen Systemen, bei denen der logisch-analytische Ansatz im Vordergrund steht und der vorwiegend bei klassischen Managementmodellen und klassischer Geschäftsmodellen angewendet wird.
    Reduktionistische Systeme bilden jedoch keine hinreichenden Lösungen für
    1. Probleme, die mit Komplexität und Chaos sowie Ungewissheit verknüpft sind, die aber, wegen der Verknüpfung, Realitätsnähe von lebendigen Systemen aufweisen.
    2. Probleme mit evolutionären Phänomenen, wie Komplexität, Adaption, Selbstorganisation, Emergenz etc., die vor Allem das (Über-) Leben von lebendigen Systemen sichern und die deshalb als systemrelevant gelten.
    3. Probleme der modernen Physik, die mit der Quantenmechanik und Komplementarität und Relativitätstheorie zusammenhängen,
    4. Probleme der Zivilisation und Gesellschaft, insbesondere bei Pandemien und Krisen sowie Sinnfragen,
    5. Probleme auf einer metaphysischen Ebene, bei denen philosophische und kulturelle Fragen im Vordergrund stehen.
    Paradigmenwechsel
    Eine ganzheitliche Problemlösung, mit einem entsprechenden Ansatz, kann einen Paradigmenwechsel (nach Thomas S. Kuhn) ermöglichen, der auch als wissenschaftliche Revolution bezeichnet wird, die mit einer technologischen Revolution nicht vergleichbar ist, da Letztere als einseitige technologische Perspektive eines lebenden Systems gesehen wird. Die wissenschaftliche Revolution erreicht ein höheres Erkenntnisniveau, das eine Bewusstseinsveränderung und ein neues Welt- und Menschenbild zur Folge haben kann, d.h. ein modernes evolutionär-biologische Welt- und Menschenbild.
    Ein aktuelles Beispiel des Paradigmenwechsels ist die Corona-Pandemie, die z.B. nicht durch eine technologische Revolution, wie der Digitalisierung, einer hinreichenden Problemlösung zugeführt werden kann, sondern nur durch einen ganzheitlichen Ansatz, der einen philosophischen, kulturellen und möglicherweise transdisziplinären Charakter aufweist, der von Wissenschaftlern verschiedener Disziplinen vertreten wird und auf Intersubjektivität (als neue Objektivität) zurückgeführt werden kann; dieser Ansatz berücksichtigt Probleme, wie Komplexität und Ungewissheit und führte in der deutschen Politik zu Entscheidungen, die bisher einen weiteren Lockdown verhindert haben.
    Technologische Revolution
    Technologische Revolutionen sind, in der Entwicklungsgeschichte des Menschen, lediglich Ressourcen, wie Maschinen, Werkzeuge, Methoden etc., die dem Fortschritt dienen, Vereinfachungen hervorbringen, Reduzierung der Komplexität bewirken, Entlastung und Bequemlichkeit für den Menschen mit sich bringen, nicht aber die Kernprobleme, z.B. der Pandemie, beseitigen können.
    Die Digitalisierung, als Beispiel, ist einerseits als Fortschrittsmotor (Hype, Schlüsseltechnologie) anzusehen, und anderseits mit Ambivalenzen behaftet, die teilweise, z.B. wegen der damit verbundene globalen Machtzentrierung digitaler Konzerne, als demokratiegefährdend angesehen wird, und auch „Fake News“ etc. ermöglicht.
    Die Digitalisierung ruft gesellschaftliche und globale Veränderungen hervor, die tendenziell, z.B., bestimmte Berufe und Aufgaben, vollständig ablöst und sie durch digitale Systeme ersetzt (Workflow, Qualitätssicherung, Projektplanung etc.). Als Ergebnis zeigen sich Informationssysteme und insbesondere künstliche Intelligenz, die auch natürliche (menschliche) Intelligenz ersetzen soll. Es stellt sich die Frage: Kann die künstliche Intelligenz natürliche Intelligenz ersetzen?
    Natürliche Intelligenz
    Natürliche Intelligenz ermöglicht vielfältige Denkweisen, z.B. kritisches und wissenschaftliches Denken sowie Denken in kognitiven und komplexen adaptiven Systemen, die Kreativität, Innovationen und Ideen ermöglichen, zu denen künstliche Systeme (noch) nicht in der Lage sind, da sie digitale und nicht organische
    (intelligente) Strukturen aufweisen. Gleichwohl ist es heute möglich – zumindest in gewissen Grenzen – lebende (organische, virale) Systeme algorithmisch nachzubilden und zu simulieren, was allerdings weiterhin einem logisch-analytischen Ansatz oder reduktionistischem Denken entspricht.
    Was sollte also gefördert werden, natürliche oder künstliche Intelligenz?
    Im Sinne einer individuellen und kooperativen Intelligenz (Schwarmintelligenz etc.), die gleichzeitig das Bildungsniveau breiter Gesellschaftsschichten verbessern und im Sinne eines wissenschaftlichen Fortschritts Paradigmenwechsel bewirkt, wäre wohl die Förderung nachhaltiger Bildung, die ein höheres Erkenntnisniveau breiter Schichten ermöglicht; digitale Technologien können weiterhin in diesem Rahmen als ergänzende Werkzeuge verwendet werden, stellen sich aber nicht als – die zentrale Herausforderung – dar.
    Europäische Entwicklung digitaler Technologien
    Die europäische Entwicklung digitaler Technologien soll zukünftig, als Gegenpol zur amerikanischen („America first“) und chinesischen Entwicklungstrends („absolute Kontrolle des Staates“), in eine eigene Richtung weisen, die eine digitale Souveränität Europas ermöglicht.
    Eine Technologie ist nie als neutral oder rein wissenschaftlich anzusehen, sondern wird beeinflusst oder dominiert von Akteuren mit starken finanziellen Interessen, die sich bisher häufig durchgesetzt haben. Europa hat sich auf Werte, wie die Würde des Menschen, Selbstbestimmung, Pluralität, Offenheit, Privatheit, Sicherheit, Demokratie, Gerechtigkeit, Solidarität und Nachhaltigkeit verpflichtet, die den vorgenannten Interessen widersprechen. Aufgabe der European Public Sphere ist es deshalb, diese Werte in Grundsätze für die Gestaltung von Technologien umzusetzen.
    Digitale Infrastruktur als öffentliche Daseinsfürsorge
    Im Gegensatz zu Gesundheit, Bildung oder Verkehr wurde die digitale Infrastruktur bislang nicht als Teil öffentlicher Daseinsvorsorge begriffen. Für einen offenen digitalen Raum wird aber eine Grundinfrastruktur – quasi ein frei zugängliches digitales Straßen- und Wegesystem – benötigt. Notwendig ist deshalb eine koordinierende Rolle, seitens des Staates, der europäische Werte durchsetzt. Zum initialen Aufbau eines europäischen, offenen digitalen Ökosystems braucht es staatliche Förderung flankiert von europäischer Regulierung.
    In diesem europäischen, offenen digitalen Ökosystem sollte das nachfolgend beschriebene Erkenntnisprozessmodell eingebunden sein und als mediale Plattform dargeboten werden.
    Erkenntnisprozessmodell in fünf Phase
    Aus der vorgenannten Idee kann für Gruppen, Unternehmen Institutionen Gesellschaften etc. ein Erkenntnismodell konstruiert werden, das als zyklischer Prozess folgende fünf Phasen einschließt:
    – Ansatz,
    – Denken,
    – Wandel,
    – Konzept,
    – Transformation.
    Das Thema könnte in einem eigenen Block beim DGQ fortgesetzt werden; auch Stellungnahme zu weiteren Themen.
    Barsinghausen, 03.08.2020

  7. f699966752c2752d2983784ce86cdb53 Mathias Weber sagt:

    Das Reife- und Unplanbarkeits-„Paradigma“ ist ein interessantes Thema, das mir im Arbeitsalltag immer wieder begegnet. Für mich stellt es sich aber eher als methodische Inkompetenz dar, denn wenn ich nach APQP, FMEA, MSA o.ä. frage, schaue ich meist in fragende Gesichter junger Ingenieure die ihre Aufgaben zu erledigen und sich mit dem was sie zur Verfügung haben durchschlagen müssen. Da darf sich die Hochschullandschaft auch mal an die Nase fassen. Ich weiß nicht, inwieweit sich die DGQ hier einbindet, aber jede strukturelle und institutionalisierte Erweiterung dazu wäre begrüßenswert.
    Zudem kommt in diesen Begriffen die Distanz die meiner Erfahrung nach immer noch zwischen Führung und Qualitätsmanagement besteht deutlich zum Ausdruck.
    Denn als Paradigmenwechsel kann man es aus deren Sicht nicht bezeichnen. Es handelt sich lediglich um Auswirkungen der konsequenten Fortsetzung des ökonomischen Paradigmas dem eine allseits bekannte, zerstörerische Dynamik innewohnt. „Time to market“ hat aktuell Priorität.
    Aus diesem Dilemma hilft auch die Orientierung an der High Level Structure nicht raus.
    Die Führung tut sich schwer damit völlig transparent zu werden.
    Eher sehe ich noch, dass das Thema Nachhaltigkeit auch ohne strategische Zugeständnisse verankert werden kann und muss, denn das Lieferkettengesetz wird kommen.
    Vielleicht ist es wirklich so, dass QM sich wieder ein Stück weit zurückziehen muss und die Führung in Eigenverantwortung die Welt rettet.

    1. 7f73d6f7905b77364eb75cf28b745fd4 Benedikt Sommerhoff sagt:

      Sie sprechen mit Inkompetenz/Kompetenz ein Schlüsselthema an. Wir dürfen nicht deshalb weniger planen, weil wir nicht (mehr) gelernt haben, methodisch fundiert zu planen und Projekte zu managen. Sondern wenn die Lage so ist, das Planbarkeit sinkz, müssen wir mit geeigneten Methoden und Werkzeugen die Unplanbarkeit managen. Wer APQP verpflichtend machen muss, dennoch ganz real vor vielen Unplanbarkeiten steht, braucht eine große Kompetenz und muss APQP sehr, sehr gut kennen und beherrschen, um dann damit noch umgehen zu können, im Rahmen von APQP die kleinen Spielräume für mehr Agilität zu nutzen. Und Agilität braucht dann auch wieder eine Menge Kompetenz, damit es methodisch fundiertes Vorgehen ist und nicht Bemäntelung von Anarchie und Regelbruch.
      Mir war aber wichtig, darauf hinzuweisen, dass es (immer schon?) so große Unplanbarkeiten gibt, dass wir Gefahr laufen, durch ein pseudoplanerisches Vorgehen nach bisherigem Lehrbuch eine ideale Papierwelt schaffen, die immer mehr von der gelebten realität abweicht. Und die über weite Strecken eine Ressourcenverschwendung ist und davon ablenkt, methodisch besser kurzfristig und agil mit neuen Realitäten umzugehen.

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