Der Compliance Officer: Die Kultur15 | 12 | 17

Compliance Officer und Unternehmenskultur

Das beste Compliance Management System (CMS) wird scheitern ohne eine gelebte Compliance-Kultur im Unternehmen. Nichts anderes besagt auch der vielzitierte Satz „Culture eats strategy for breakfast“, der dem US-amerikanischen Ökonom Peter Drucker zugeschrieben wird. Doch was bedeutet genau „Compliance-Kultur“ und wie kann man diese im Unternehmen etablieren? Nachdem sich die letzten beiden Artikel dieser Serie um die Aufgaben eines Compliance Officers im Bereich Korruption und Sexismus am Arbeitsplatz drehten, soll nun die Kultur hinter einem erfolgreichen Compliance Management System im Fokus stehen.

Compliance-Kultur – Was ist das?

Kultur, das ist die Gesamtheit aller Werte, Normen, Einstellungen und Traditionen einer Gesellschaft oder eines Unternehmens. Diese prägen die Entscheidungen oder Handlungen der Akteure oder Organisationsmitglieder. Compliance-Kultur ist letztendlich ein Teil der Unternehmenskultur und verdeutlicht, welche Bedeutung die Unternehmensangehörigen der Beachtung von Normen und Regelungen beimessen. Weiterhin wird ersichtlich, ob Beschäftigte bereit sind, sich regelkonform zu verhalten oder wie tolerant sie gegenüber Verstößen sind.

Compliance - Vielfalt in der Unternehmenskultur

Eine Unternehmenskultur sollte die Vielfalt der Werte und Einstellungen im Unternehmen widerspiegeln.

Compliance ist eine Führungsaufgabe. Das wird nicht zuletzt beim Thema Compliance-Kultur deutlich. Compliance muss von den Vorgesetzten vorgelebt werden („tone at the top“). Diese Vorbildfunktion wird aber nur wirksam, wenn Compliance-Kultur auch wirklich und authentisch gelebt wird. Wenn die Geschäftsführung ethisches Handeln nicht praktiziert, kann es auch nicht zur Grundlage eines Compliance Management Systems werden.

Compliance ist somit weit mehr als das Befolgen von Gesetzen und Regeln. Wird in einem Compliance Management System nur ein Instrument zur Vermeidung rechtlicher Compliance-Risiken gesehen, ist es zum Scheitern verurteilt. Deutlich wird dies auch in den Ergebnissen der Umfrage, welche die Wirtschaftskanzlei Noerr 2017 anlässlich des Noerr Compliance Day durchgeführt hat. Zwar sind 89 Prozent der Befragten der Meinung, dass eine Compliance-Kultur vom Vorgesetzen vorgelebt werden muss, etwa 70 Prozent sehen auf der anderen Seite in Compliance eher ein rechtliches als ein ethisches Thema.

Die Funktionen und positiven Effekte einer von allen gelebten und geteilten Unternehmens- und Compliance-Kultur für Unternehmen sind unbestritten. Und auch in der Norm ISO 19600 Compliance Management Systems (CMS) und dem IDW PS 980 (Standard „Grundsätze ordnungsgemäßer Prüfung von Compliance-Management-Systemen“ des Instituts der Wirtschaftsprüfer) sowie dem Deutschen Corporate Governance Kodex nimmt die Compliance-Kultur einen zentralen Stellenwert ein. Doch wie lässt sich eine Compliance-Kultur gestalten bzw. fördern?

 

 

Funktionen von Compliance-Kultur

 

Wie lässt sich eine Compliance-Kultur gestalten?

Ob sich eine Kultur aktiv formen oder gestalten lässt, ist umstritten. Allerdings lassen sich von Seiten der Geschäftsführung und der Vorgesetzten Rahmenbedingung schaffen, die das Entstehen einer complianceförderlichen Kultur begünstigen. Hierzu gehört als erstes die schon genannte Vorbildfunktion. Diese muss allerdings auch unmissverständlich und konsequent an alle Unternehmensmitglieder, Lieferanten und Kunden kommuniziert werden, der sogenannte „tone from the top“. Folgende Gestaltungselemente eignen sich hierfür:

Unternehmensvision: hier finden sich die Leitidee unternehmerischer Tätigkeit und Aussagen zu Werten wie Integrität und Vertrauen der Stakeholder
“Mission Statement“: bei der Formulierung des Unternehmensleitbildes sollte Compliance berücksichtigt werden. Die Einbeziehung von Unternehmensangehörigen bei der Formulierung schafft Akzeptanz.
„Code of Conduct“: hier werden alle Richtlinien und Verhaltensregeln für das Unternehmen als Handlungsorientierung festgelegt.
Compliance-Risikoprofil: die Dokumentation und Kommunikation relevanter Compliance-Risiken hilft Regelverstöße zu vermeiden und stärkt das Vertrauen in den Erfolg regelkonformen Verhaltens.
Integration in bestehende Prozesse: Compliance-Anforderungen sollten in bestehende Prozessbeschreibungen integriert werden. So können Compliance-Themen schnell erlernt und umgesetzt werden.
Ansprechperson: der Compliance Officer als Berater und Kontaktperson kann bei schwierigen Compliance-Fragen helfen und das Vertrauen in Compliance-Maßnahmen fördern.
Schulungen: die „Verinnerlichung“ relevanter Regeln und Richtlinien erfolgt am besten durch didaktisch angemessene Compliance-Trainings.
Anreiz- und Sanktionsstruktur: zu einer Compliance-Kultur gehört ebenso die Sanktion von Regelverstößen und die Schaffung positiver Anreiz- oder Motivationsmaßnahmen. Hier soll nicht selbstverständliches Verhalten, sondern besondere Initiativen oder Vorschläge belohnt werden.

Fazit: Compliance muss Chefsache werden

Soll ein CMS effizient und erfolgreich sein, ist eine Compliance-Kultur ein nicht zu unterschätzender Faktor. Diese wird laut der genannten Studie von Noerr immer noch chronisch unterschätzt. Und selbst wenn dieses wichtige Element von Compliance mehr ins Bewusstsein der Unternehmensleitung rückt, kann es nicht administrativ verordnet werden. Werte, Integrität und ethisches Verhalten sind in einem Unternehmen essenziell und müssen gelebt und vor allem vorgelebt werden.

Compliance zur „Chefsache“ zu machen sollte auf der Agenda jeder Führungskraft ganz oben stehen, denn die Folgen von „Non-Compliance“ sind für Unternehmen und Beschäftige oft gravierend. Eine gefestigte Compliance-Kultur und ein professionelles CMS kann jedoch das Unternehmen sowie Stakeholder schützen, den guten Ruf bewahren und wird so zum wichtigen Qualitätsmerkmal und Wettbewerbsvorteil.

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Leseempfehlung:
Schulz, Martin/ Muth, Thomas (2014): Erfolgsfaktor Compliance-Kultur. In: Compliance-Berater 8/2014
Klindt, Thomas (2017): Compliance-Kultur noch unterentwickelt. Compliance Management ist mehr als nur ein Rechtsthema. In: QZ Qualität und Zuverlässigkeit. Jahrgang 62 (2017) 11

 

Über den Autor:

Christina Eibert ist studierte Sozialwissenschaftlerin und Produktmanagerin bei der DGQ. Sie verantwortet die Trainings in den Bereichen Compliance, Datenschutz, Statistik und Cyber-Sicherheit. Besonders wichtig ist es ihr, praxisnahe und zukunftsorientierte Weiterbildungen zu entwickeln, von denen Teilnehmer und Unternehmen gleichermaßen profitieren.

3 Kommentare bei “Der Compliance Officer: Die Kultur”

  1. cc97823f41dd54feec10a21a47fde8f8 Andreas Wittwer sagt:

    Wir stehen vor einem Jahreswechsel, ein forderndes und spannendes Neues Jahr 2018. Dann gilt es, für diverse Herausforderungen die nötige Unternehmenskultur zu schaffen.
    Denke da aus persönlicher Aktivität an die bekannten Termine
    14.09.2018 ISO 9001:2018
    25.05.2018 DSGVO.
    Vermute somit, dass die Compliance-Kultur wieder zu einem dauerhaften Thema wird, denn die Unternehmen müssen ihre Wettbewerbsfähigkeit und Marktpräsenz vorrangig erhalten. Wie sagte mir zuletzt ein Unternehmensvertreter: „..erst die Pflicht und dann die Kür“, man sucht zuerst nach den minimalen Aufwänden, um die „bürokratischen“ Hürden zu nehmen.

  2. e5a4699c76e0ff3af04c375d4e58fd50 Jochen Heins sagt:

    Kommentar
    Herr Enders vorn Airbus hat es vorgelebt, die Compliance. Wohl zu hart, wie es in den Nachrichten von heute (15.12.2017) heißt. Vielleicht in Überreaktion aus Angst vor bösem Beispiel? ([0]) Er muss jetzt seinen Hut nehmen („…wird den Vertrag in 2018 nicht verlängern…“). Schade, denn das mit dem „Vorleben“, „Beispiel geben“, und „Kultur entwickeln“ klingt vordergründig alles sehr plausibel und voll rational …. ist aber falsch, da unmöglich! Kultur läßt sich nämlich nicht entwickeln – sondern entwickelt sich von alleine! Und wer sich (zu sehr) gegen die Kultur stellt, erfährt in voller Härte die Abwehrreaktion der Organisation (s. Hr. Enders). Unternehmenskultur ist nach Niklas Luhmann eine „unentscheidbare Entscheidungsprämisse“ (für leichtere Kost s. hier [1] und hier [2] z.B.). Eine passende Formulierung wäre auch die, von der Unternehmenskultur als Unternehmensgedächtnis, dem man nur über Irritation gegen „falsche“ Erinnerungen beikommen kann ([3]), was aber im Ergebnis immer auf ein Experiment (mit ungewissem Ausgang) hinausläuft (These – Test – Bewertung – Ableitung: P-D-C-A!!!!).

    Ein CMS kann das Unternehmen schützen, ja, juristisch, aber eine nach Maß geformte Compliance-Kultur wird es nie geben können. Eine gegebene Kultur können wir beobachten (wenn wir darin gut sind) und Schlussfolgerungen daraus ziehen. Aber dann sind wir wieder beim PDCA. Es ist, wie wenn man ein nasses Stück Seife zu fest mit der Hand drückt: Flutsch! Man sollte es eher locker halten.

    Was aber möglich ist, ist Strukturen zu schaffen, die gewünschtes Verhalten fördern (und unerwünschtes sanktionieren). Aber Vorsicht: Der Dienst nach Vorschrift ist noch immer eine Drohung der Gewerkschaft! Warum eigentlich? Eigentlich sollte dann doch alles perfekt funktionieren, oder? Nun, es gilt immer wieder: „Menschen verhalten sich systemkonform vernünftig. Und wenn die Organisation blöd ist, verhalten sie sich blöd.“ ([4])

    Ich freue mich auf die Diskussion!

    Jochen Heins

    [0] LG München 2013/2014 „Neubürger-Entscheidung“ (LG München I, Az. 5HK O 1387/10, Urteil vom 10.12.2013), Herr Neubürger war Siemensmanager und hatte umfangreich kooperiert (Korruptionsvorwürfe). Das harte Urteil hat überrascht!
    [1] Organisationskultur ist keine Frage der Entscheidungen: http://larsvollmer.com/organisationskultur-ist-keine-frage-der-entscheidungen/
    [2] Glaubenssätze in traditionell geführten Unternehmen überwinden: https://intrinsify.me/uebung-glaubenssaetze-in-traditionell-gefuehrten-unternehmen-ueberwinden/
    [3] Wie lassen sich Organisationen wirksam irritieren? https://intrinsify.me/organisationsentwicklung-wie-lassen-sich-organisationen-wirksam-irritieren/
    [4] Wie sich Menschen organisieren, wenn ihnen keiner sagt, was sie tun sollen, Lars Vollmer, intrinsify.me GmbH, 2017, ISBN-13: 978-3981918007

    Und noch eine Empfehlung:

    [5] Gemeinsam sind wir blöd!?: Die Intelligenz von Unternehmen, Managern und Märkten, Fritz B. Simon, Carl-Auer Verlag, 2013, ISBN-13: 978-3896704368

  3. KommentarGuten Tag Herr Heinz,

    ich stimme Ihnen zu und finde auch Ihre Beschreibung der Kultur als Seife sehr treffend.

    Dennoch möchte ich Ihren Wunsch nach Diskussion nicht unerfüllt lassen. Ich bin ganz froh über die Einschätzung in Frau Eiberts Artikel, dass die Gestaltbarkeit von Organisationskultur umstritten sei. Dem kann ich so zustimmen. Ich habe vor einiger Zeit im Rahmen eines Barcamps die Frage nach der Gestaltbarkeit von Unternehmenskultur gestellt. In der Session mit etwa 10 Teilnehmern war die komplette für mich vorstellbare Bandbreite an Meinungen vorhanden.

    Damit ist das Thema Unternehmenskultur ein guter Anlass dafür, die eigene systemische Haltung zu prüfen. Unternehmenskultur ist das was das System Unternehmen als Kultur versteht / prozessiert / kommuniziert.
    Klar, wenn ein Unternehmen proklamiert, in kurzer Zeit erfolgreich eine kulturelle Transformation absolviert zu haben, liegt folgender Gedanke nahe: Naja, das war wohl keine Kulturveränderung, sondern ihr habt vermutlich gerade im Einklang mit eurer Kultur eure Arbeitsweise verändert.
    Aber würde man das dem Unternehmen, den Beteiligten so mitteilen? Würde man wohl nicht, aus dem ganz banalen Grund, weil man ihnen die Freud über das gelungene nicht vermiesen möchte.

    Wie aber sieht es aus, wenn in einem Unternehmen der Wunsch besteht Kultur zu gestalten / zu verändern / daran zu arbeiten? Können wir uns dann melden und sagen: Nene, Kultur können wir nicht verändern, denn das sind ja untentscheidbare Entscheidungsprämissen.
    Um in der systemtheoretischen Begründung zu bleiben: Es ist möglich, aber unwahrscheinlich, dass wir anschlussfähig sind und die Organisation so irritieren, dass sie unsere Vorstellung von Kultur übernimmt und von ihren ursprünglichen Plänen abweicht.

    Sie haben recht, Beobachtung ist ein essentieller Punkt, wenn wir uns mit Kultur beschäftigen möchten. Auch beim Thema Unternehmenskultur kann die Beobachtung der Beobachtung eine ganz wichtige Rolle spielen. Wie wir über Kultur sprechen ist Teil der Kultur selbst und sagt manchmal mehr über sie aus, als der Versuch einer direkten Beobachtung. Daran schließt sich die gewagte These an, dass ein echter Kulturwandel vielleicht auch immer mit eine Veränderung der Bedeutung von Kultur im Unternehmen einhergeht.

    Einen gemeinsamer Nenner zum Thema Unternehmenskultur wird es nicht geben. Allenfalls können wir uns im Unternehmeskontext darauf einigen, dass Kultur sich etwas mehr mit den Menschen in der Organisation beschäftigt als andere Themen und wir mit Kulturveränderung auf eine allgemeine Verhaltensveränderung abzielen.

    Ich tendiere ich Richtung dessen, was Benedikt Sommerhoff zu seinem VUKA-Beitrag bereits kommentiert hat. Im Idealfall lassen wir den Kulturbegriff hinter uns und kümmern uns um Konkretes: Was wollen wir konkret erreichen, was wollen wir verändern? Haben wir eine solche Veränderung in der Vergangenheit schon einmal durchlebt? Was hat sich verändert, wenn die Kulturveränderung abgeschlossen ist?

    Dann sind wir an den Punkten, die wir tatsächlich auch konkret anpacken können. Ein gutes Beispiel, das auch zum Thema dieses Artikels passt, findet sich in Faust (2013). Auch wenn dort zweimal das ganz schwierige Wort Verantwortungskultur aufgeführt wird, geht es letztendlich ganz konkret darum, wie Sensibilität, Urteilskraft, Motivation und Verständigung im Bezug auf moralische Themen gestärkt werden kann.

    Allzu oft werden wir aber auch zu der Erkenntnis kommen, dass es Unternehmenskultur als das nächste Schweizer Taschenmesser gesehen wird, mit dem wir Kontrolle und Widerspruchsfreiheit (wieder)erlangen können. Was Dirk Baecker 1999 in Organisation als System (S. 102) geschrieben hat, gilt aus meiner Sicht somit vielfach noch heute:
    „Der Kulturbegriff wird in jüngerer Zeit oft wie ein Joker verwendet. Man spielt ihn aus, wenn Brüche auf ihre Versöhnung oder auch nur Bewältigbarkeit hin betont werden sollen.“

    Viele Grüße

    Marvin Ludwig

    Faust, Th. (2013): Integritätsmanagement – Ansatzpunkte zur Prävention und Bekämpfung von Wirtschaftskriminalität, in: ZFO 04/2013, S. 279 – 286

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