Zwischen Kundenzufriedenheit und Haftungsfall – Funktionen und Regelungen zu Reklamation und zum Umgang mit Fehlern in der Automobilindustrie

Im Ernstfall muss es schnell gehen: Wenn die Reklamation eines Kunden eintrifft, bleiben oft nur wenige Tage Zeit, um Analysedaten zu erstellen, Maßnahmen zu treffen und zu dokumentieren sowie den Ursprung und die Ursache eines Fehlers zu ermitteln. Wenn zudem auch noch ein Produktsicherheitsrisiko besteht, wird das Ganze noch brisanter. Dann sind auch Behörden mit im Spiel und die Einhaltung von Gesetzen wird geprüft. In jedem Fall kann eine begründete Reklamation kostspielig werden.

Es lohnt sich daher, vorbeugend bereits in der Phase von Planung und Entwicklung Fehlerrisiken zu betrachten und zu minimieren. Verfahren wie APQP, Reifegradabsicherung und Methoden wie FMEA stellen wichtige und wirksame Hilfestellungen dar, um potenzielle Probleme so früh wie möglich zu erkennen und abzustellen. Die Freigabeverfahren PPAP und PPF sind ebenfalls zu erwähnen. Sie leiten dazu an, ein Projekt vom Ende her zu denken – wobei mit „Ende“ hier der SOP (Start of Production) gemeint ist. Zu diesem Zeitpunkt müssen alle bekannt gewordenen Fehlerrisiken beseitigt oder zumindest beherrschbar gemacht worden sein. Mit der Unterschrift unter das Freigabedokument bestätigt der Zulieferer zudem, dass er alles Erforderliche getan hat, um potenzielle Fehler zu erkennen und abzustellen.

Weil der Zulieferer genau dies getan hat, landet die Reklamation eines Fehlers an einem von ihm verantworteten Bauteil zunächst auch einmal folgerichtig über den OEM bei ihm. Denn eigentlich ist nach dem Produkthaftungsgesetz derjenige für den Fehler verantwortlich zu machen, der ein Produkt „in Verkehr“ gebracht hat. Das ist in der Automobilindustrie der OEM. Doch dieser kann die Verantwortung und somit die Haftung für Fehler auf die Lieferkette – bis zum Verursacher der Fehlfunktion – übertragen.

Die Voraussetzung dafür, dass Gesetzgeber und Behörden dies akzeptieren ist, dass der In-Verkehr-Bringende eines Produktes nachweist, dass er seiner Verantwortung auf andere Weise gerecht wird. Das geschieht durch die Etablierung eines Systems, das in die Lieferkette hineinwirkt. Dessen Regeln sind darauf ausgerichtet, Fehler zu vermeiden; dort, wo sie doch passieren, schnell und verlässlich abzustellen; Fehlerursachen sicher zu identifizieren und einem wiederholten Auftreten des Fehlers wirksam vorzubeugen. Hinzu kommt, dass Fehler oder Fehlfunktionen, die die Sicherheit des Produktes für Personen betreffen und die Einhaltung von Gesetzen und behördlichen Regeln tangieren, besonders sorgfältig behandelt werden. Dieses System zu etablieren ist im Kern die Daseinsberechtigung der IATF 16949.

Doch damit nicht genug der Regelungen und Verfahren. Was, wenn doch ein Fehler auftritt, der im unangenehmsten Fall der Fälle auch noch vom Verbraucher, dem Endkunden, entdeckt wird? Dieser lässt seinen Unmut wohl zunächst am Händler oder immer öfter am Support des Herstellers aus. Die Übertragung der Verantwortung auf die Lieferanten erlaubt dem Hersteller – wir erinnern uns an die Unterschrift unter das Freigabedokument – den Fehler oder die Fehlfunktion auch dort zu reklamieren. Jetzt ist es am Lieferanten nachzuweisen, dass die Verantwortung nicht bei ihm liegt – oder eben die Kosten zu tragen. Die sind in dieser Phase des Lebenszyklus eines Produktes dann meist sehr hoch. Unter dem Druck, der dadurch auf allen Beteiligten lastet, verlaufen solche Verfahren oft nicht sehr geschmeidig. Hier kann eine klare Regelung zu Rollen, Funktionen, Abläufen und Methoden unterstützen, wie sie im VDA-Band Schadteilanalyse Feld (SAF) festgehalten sind.

Weitere Vorteile kann eine Organisation erzielen, wenn sie auch unabhängig von konkreten Vorfällen über einen guten Fundus an Qualitätsdaten zu ihren Produkten verfügt – auch zu deren Verhalten im Feld. Das kann drohende Szenarien bereits erkennen lassen, noch bevor eine Reklamation eintrifft. Zudem beschleunigen Felddaten zur Produktqualität die Fehler- und Ursachenanalyse.

 

Vernetzung von Systemen, Daten und Methoden auf Unternehmensebene (eigene Abbildung)

 

Diese kurze Zusammenstellung zeigt auf, wie wichtig die Vernetzung einzelner Themen ist, wenn das QM-System seine volle Wirksamkeit entfalten soll. Das gilt umso mehr, wenn es unternehmensübergreifend gedacht wird. Für sicherheitsrelevante Themen und Gesetzeskonformität ist es Aufgabe des Product Safety & Conformity Representative (PSCR), eine solche Vernetzung auf Unternehmensebene herzustellen und auch als Kommunikator nach außen zum Kunden zu wirken. Er kann sich dabei auf die QM-Organisation stützen: die Qualitätsplanung und die Freigabedokumentation, Entwicklungsdaten und Prozessparameter. Aber ihm stehen auch Experten für Schadteilanalyse Feld (SAF) und Feld-Qualitätsdaten (FQE) zur Verfügung, die über Daten und Methoden verfügen, um Analysen und Maßnahmen schnell und zielgerichtet vorzunehmen.

In komplexen Systemen ist es erforderlich, Themen in ihrer Vernetzung zu betrachten und nicht als isolierte Anforderungen zu sehen. So leicht einem im Angesicht von Überregulierung ein „Was denn noch alles?“ von den Lippen kommen mag: Ein gutes Zusammenspiel der einzelnen Komponenten einer Organisation macht Komplexität auch unter belastenden Bedingungen, wie sie ein Reklamationsfall in der Regel bedeutet, beherrschbar.

VDA 6.3:2023 – Konzentration auf die Stärken

Automobilfertigung

Um es vorwegzunehmen: Die finale Version des neuen VDA-Standards, im VDA-Jargon „Rotband“ genannt, wartet noch auf Veröffentlichung. Doch die vorläufige Version („Gelbband“) lässt schon erkennen, wohin die Reise gehen soll. Für diejenigen, die diesen Ablauf nicht kennen: Mit jeder Überarbeitung eines VDA-Standards geht eine Feedbackphase einher, in der die vorläufige Version digital veröffentlicht wird, um der Industrie die Möglichkeit für Feedback zu geben.

Nach Abschluss dieser Phase nehmen sich die Experten des VDA QMC noch einmal etwas Zeit, die Rückmeldungen zu sichten und bei Bedarf Änderungen vorzunehmen. Beim VDA 6.3 ist die Feedbackphase schon seit einigen Wochen abgeschlossen und seit 09.11.2022 ist der Rotband, die finale Version, offiziell freigegeben. Die Veröffentlichung ist für den Januar 2023 vorgesehen.

Auditieren von Produktentwicklungs- und -produktionsprozess bleibt im Fokus

Insofern müssen wir uns noch etwas gedulden und dürfen darauf hoffen, dass uns die Weihnachtsgeschenke ein bisschen vom Warten ablenken werden. Dennoch lässt sich anhand der Vorabversion schon manches einordnen. Eine erste grobe Einordnung der Änderungen kann aus der Überschrift zu diesem Text herausgelesen werden. Der Arbeitskreis hat sich darauf fokussiert, den Standard klar auf sein Kerngebiet zu konzentrieren: Das Auditieren von Produktentwicklungs- und -produktionsprozess. Das zeigt sich nicht nur darin, dass man der Versuchung widerstanden hat, den Scope auszudehnen.

Diese Form der „Selbstbeschränkung“ ist heutzutage nicht selbstverständlich. Es sind sogar einige Teile entfallen: Das Kapitel zum Auditprozess und der Fragenkatalog für Dienstleistungen. Für Ersteres beruft sich der VDA 6.3 ganz auf die ISO 19011, für letzteres wird es in Zukunft eigene Standards aus dem VDA QMC geben. Den Anfang macht der VDA 6.8 für logistische Prozesse, der frühestens zum ersten Quartal 2024 zu erwarten ist.

VDA-Standard erhält mehr Feinschliff

Ansonsten bietet die Überarbeitung gemäß den Ausführungen im Gelbband eher Feinschliff. So wurden im Fragenkatalog Softwareaspekte berücksichtigt, aber ohne aus dem VDA 6.3 ein „A-SPICE-Light“ zu machen. Es gibt keine neue Frage, die sich explizit auf das Thema Software richtet. Es wurden jedoch an mehreren Stellen entsprechende Mindestanforderungen und Umsetzungsbeispiele formuliert. Neu hinzugekommen sind zudem Anforderungen zu den Beschaffungsaktivitäten in den Prozesselementen P3 und P4 – hier jeweils mit einer neuen Frage.

Um das Ziel einer Harmonisierung zwischen den Anforderungen VDA 6.3 und Automotive SPICE sowie Reifegradabsicherung für Neuteile (RGA) zu erreichen, gab es direkte Kontakte zwischen den jeweiligen Arbeitsgruppen. Gewissermaßen als Überbleibsel der Corona-Lockdowns sind die Hinweise zum Thema Remote-Audit. Dort wird nun klar festgelegt, welche Bereiche für Remote-Audits geeignet sind und welche nicht. Dabei fließen in die Bewertung sowohl generelle Aussagen zu den einzelnen Prozesselementen ein als auch Einschätzungen zum Prozessrisiko bzw. den Einflussfaktoren, die auf den Prozess wirken. Die Entscheidung für oder gegen Remote-Audit muss in ausgewählten Fällen beides berücksichtigen.

VDA 6.3:2023 – Evolution statt Revolution

Zu den Themen, die sich im neuen VDA 6.3 nicht mehr finden werden, gehören zudem das Kapitel 10 „Best Practice / Lessons Learned“ sowie die Sonderauswertung zum Transport- und Teilehandling (EU7). Weitere Änderungsdetails sind die teilweise neu definierten *-Fragen (Stern-Fragen) sowie die Neuzuordnung von Fragen zur Potentialanalyse. Das Glossar am Ende des VDA 6.3 (2016) wird für alle VDA-Bände erweitert und online zur Verfügung gestellt.

Zusammenfassend wirken die Änderungen ausgewogen und mit Augenmaß vorgenommen. Der Band VDA 6.3 Prozessaudit konzentriert sich auf seine bewährten Stärken und kann darüber sogar schlanker werden. Inhaltlich verschieben sich die Gewichte etwas in Richtung Beschaffung und Software. Damit trägt der VDA 6.3:2023 aktuellen Entwicklungen Rechnung, ohne mit jeweils fachspezifisch auditierbaren Standards in Konkurrenz zu treten. Im Bereich Software werden einige Auditoren für sich sicher Neuland betreten. Aber wenn das Auto zunehmend zu einem (selbst-) fahrenden „Mobile Device“ werden soll, dann bleibt es nicht aus, dass sich das auch in den Entstehungsprozessen widerspiegelt.

 

Weiterbildungsangebote rund um VDA 6.3

Nutzen Sie auch unsere aktuellen Trainingsangebote rund um VDA 6.3. Die Basisqualifizierung, die Upgrade-Schulung sowie die Schulung für zertifizierte VDA 6.3 Prozessauditoren zur Unterstützung der Zertifikatsverlängerung sind mit den aktuelle Inhalten zu VDA 6.3:2023 buchbar. Informieren Sie sich in unserem Shop:

Unter die EFQM-Lupe genommen: Circular Economy

Ein Ziel des EFQM-Modells besteht darin, auf nahezu alle Zwecke der Organisationsentwicklung anwendbar zu sein. Die daraus resultierende eher allgemeine Sicht auf Organisationen lässt Spielraum für Konkretisierungen. Genau darauf ist die EFQM-Lens-Series ausgerichtet. Die jüngste Lens fokussiert die Kreislaufwirtschaft.

Wie unter einer Lupe lassen sich mit den Diagnosetools der Lenses spezifische Themen in einer Organisation detaillierter betrachten. Methodisch funktioniert das im Prinzip wie bei dem allgemeinen EFQM-Modell. Basis sind die drei Grundsätze Ausrichtung, Realisierung und Ergebnisse. Die Kriterien weisen dann jeweils eine themenspezifische Ausrichtung auf. Auf der EFQM-AssessBase können dann jeweils nach Bedarf einfache (Fragebogen) oder detailliertere (Businessmatrix Advanced) Analysen und Bewertungen vorgenommen werden.

Zu folgenden Themen hat die EFQM bereits Lenses entwickelt:

  • Circular Economy (Kreislaufwirtschaft)
  • UN Sustainable Development Goals (Nachhaltigkeitsziele der Vereinten Nationen)
  • Innovation
  • Disruption

Diese wurden sukzessive mit Partnern der EFQM aus ganz Europa entwickelt. Die jüngste ist die Circular Economy Lens, die in Zusammenarbeit mit Excellence Finland (vormals Laatukeskus) entstand und im April öffentlich vorgestellt wurde.

Mehr und mehr Organisationen legen Wert darauf, ihr Geschäftsmodell mit Aspekten der Nachhaltigkeit zu versöhnen. Wer größere Ambitionen hegt, der versucht gar eine Führungsrolle in Sachen nachhaltiges Wirtschaften anzustreben. Dabei ist jedem klar: Ein forsches Ziel ist schnell formuliert. Doch gerade heute, in einer Zeit, in der Unternehmen mit Berichten zu diesem Thema Nachhaltigkeit gefühlt die Öffentlichkeit fluten, entsteht schnell der Verdacht, dass es dabei oft nur um „Greenwashing“ geht. Jeder Trend erzeugt eben Trittbrettfahrer. Mit der EFQM Circular Economy Lens kann eine Organisation dem Eindruck entgegentreten, lediglich „Greenwashing“ zu betreiben.

Bei der Idee des zirkulären Wirtschaftens geht es vorrangig um ein Denken in Kreisläufen – weg vom Ansatz des „take, make, use and throw away“. Es geht nicht allein um Recycling. Vielmehr wird der Zyklus nicht vom Produkt her, sondern aus der Sicht eingesetzer Rohstoffe und Energie gedacht. Alles, was im Rahmen von Circular Economy produziert werden soll, wird mit Blick auf (alle) Möglichkeiten der Nutzung, Wiedernutzung (second life), Wiederverwertung und Reparaturfreundlichkeit betrachtet. Die drei Prinzipien zirkulären Wirtschaftens lauten: Verschwendung und Verschmutzung bereits in der Entwicklung eliminieren, Produkte und Materialien so lange wie möglich nutzen, natürliche Systeme regenerieren (Definition gemäß EFQM). Somit wird das Denken in geschlossenen Kreisläufen ermöglicht – ein elementarer Beitrag zu mehr Nachhaltigkeit.

Wie unterstützt nun EFQM dabei? Die Kriterien der Circular-Economy-Lens weisen verbindlich den Weg. Wie im EFQM-Modell sind diese den Grundsätzen Ausrichtung, Realisierung und Ergebnisse zugeordnet. Entscheidend für die Frage, wie verbindlich das Thema Circular Economy aus Sicht der EFQM gesehen wird, ist jedoch, dass kein Veränderungsprozess ausschließlich intern betrachtet wird. Was heißt das konkret? Gemäß EFQM reflektiert sich eine herausragende Organisation als Teil eines Ecosystems, auf das sie einwirkt, das aber umgekehrt auch förderlichen oder erschwerenden Einfluss auf die Ziele der Organisation ausübt. Insofern ist die Einbindung der wichtigsten Stakeholder ein zentrales Prinzip im EFQM-Modell. Das gilt auch für die Circular-Economy-Lens.

Zunächst fordert das Kriterium 1.2 (Ausrichtung), die Bedürfnisse der Stakeholder zum Thema Veränderung in Richtung Circular Economy zu identifizieren und zu verstehen. Im Bereich Realisierung fordert die EFQM-Lens, die Beziehung zu Kunden nachhaltig nach zirkulären Prinzipien auszurichten (Kriterium 3.1). Die Mitarbeiter sollen bestärkt werden, den Kurs mitzutragen und mitzugestalten (Kriterium 3.2). Wirtschaftliche und regulatorische Interessengruppen (Anteilseigner, Finanziers, Regierungen und Behörden) werden eingebunden, um den Kurs der Organisation nachhaltig zu sichern (Kriterium 3.3). Eine herausragende Organisation interagiert mit der Gesellschaft (interessierte und betroffene Akteure im nähreren oder weiteren Umfeld der Organisation), leistet einen signifikanten Beitrag zur Förderung der Zirkulärwirtschaft und sucht aktiv Feedback zu ihren Aktivitäten (Kriterium 3.4). Beziehungen zu Partnern und Lieferanten werden so gestaltet, dass sie auf die Vision der Organisation und den Zweck der Erfüllung der Prinzipien von Zirkulärwirtschaft einzahlen (Kriterium 3.5). Damit dieses umfassende Engagement nachhaltig gesichert werden kann, ist es notwendig, dass sich die Organisation ein umfassendes Bild darüber verschafft, wie dieses von ihren Stakeholdern wahrgenommen wird (Kriterium 6). Dazu können vielfältige Bezugsquellen für Feedback unterschiedlichster Interessengruppen herangezogen werden. Diese Rückmeldung liefert wichtige Informationen, um die Strategie und Ziele sowie die Maßnahmen zu deren Umsetzung zu prüfen, zu bewerten und bei Bedarf anzupassen.

Dieser exemplarische Einblick zeigt auf, wie tiefgreifend und verbindlich Themen mit dem EFQM-Modell und insbesondere mit den Lenses aufgegriffen werden können. Eine Organisation, die sich zum Ziel setzt, ihr Geschäftmodell auf nachhaltiges Wirtschaften nach den Prinzipien der Circular Economy auszurichten und die Verbindlichkeit dieses Ansatzes belegen möchte, findet in der EFQM Circular-Economy-Lens ein geeignetes Instrument.

EFQM – ein Modell für jede Organisationform

Das Thema „EFQM“ spielt nicht nur für große Unternehmen eine Rolle. Auch für mittelständische, familiengeführte Unternehmen oder Non-Profit-Organisationen ist dieses Thema von Bedeutung.

Die meisten Organisationen benötigen die gesamte Palette an Managementkomponenten – wenn auch teilweise in deutlich kleinerem Maßstab. Das Umfeld, im EFQM-Modell auch „Ecosystem“ genannt, in dem sich die Organisation bewegt, spielt ebenfalls eine wichtige Rolle. Das EFQM-Modell ist dabei ein wertvolles Instrument der Organisationsführung, mit dem die aktuelle Leistungsfähigkeit bestimmt und wichtige Impulse für die Zukunftsfähigkeit gesetzt werden können. Damit gehen aber auch zumeist beratungsintensive Vorgespräche einher, die mancher Organisation zu aufwändig erscheinen. So sind je nach Größe gleichzeitig auch weniger (personelle) Ressourcen für solch eine umfangreiche Beratung vorhanden.

Bei kleineren Organisationen rücken so zumeist die persönlichen Beziehungen zwischen Mitarbeitern und der Leitungsebene in den Vordergrund. Diesen Umstand müssen EFQM-Berater berücksichtigen. Das auf diesem Wege aber auch die organisationale Weiterentwicklung mittels des EFQM-Modells funktionieren kann, wird in der Folge „Organisationsentwicklung mittels EFQM bei einer gemeinnützigen Stiftung“ des DGQ-Podcast „Masings Lunch Break“ deutlich.

Hier berichten Dr. Berndt Tausch, geschäftsführender Vorstand der Step Stiftung, und Prof. Dr. Marcus Majumdar, Fachgruppenleiter BWL & Public Management an der Hochschule für Polizei Baden-Württemberg sowie DGQ-Trainer für EFQM, über die Einführung von EFQM bei der Step Stiftung.

In der Schilderung der Situation, in der sich die Stiftung zu Beginn des Projekts befand, werden die Herausforderungen deutlich, denen sich auch eine Stiftung oder ein kleines familiengeführtes Unternehmen stellen muss: Personelle, strukturelle und finanzielle Themen, die Erwartungen der Unterstützer und das gern unterschätzte Thema der Nachfolge des geschäftsführenden Vorstands. So fiel die Entscheidung auf das EFQM-Modell, welches die Herausforderungen von Unternehmen unterschiedlicher Ausrichtung durch seine Dynamik und Transparenz gut darstellen kann. Mithilfe des Modells ließ sich so die organisationale Fitness weiter stärken.

Dabei kam der klassische Weg, mit dem Unternehmen zuerst eine Selbstbewertung durchführen und das Managementsystem umfassend analysieren, hier nicht in Frage.

Denn es war zuerst einmal wichtig, in der Anfangsphase des Projekts bei allen Beteiligten ein Problembewusstsein zu schaffen. Diese waren direkt von den vorangegangenen Ereignissen betroffen und konnten so zunächst einmal vom Projekt überzeugt werden. Auch bei der grundsätzlichen Ziel- und Auftragsklärung bot das Einbeziehen aller Beteiligten von Beginn an einen wichtigen Vorteil. So bot das EFQM-Modell einerseits einen ganzheitlichen Ansatz, andererseits aber auch genügend Flexibilität und Agilität, um konkrete Projekte und Themen damit zu erfassen. Hier kommt auch dem EFQM-Berater eine wichtige Rolle zu. Er muss neben seiner Erfahrung auch eine gewisse Sensibilität für die individuellen Anforderungen von NPOs mitbringen. Querverbindungen zu einer breiten Palette an Managementkomponenten gilt es ebenfalls gerecht zu werden, da bei Kleinunternehmen neben den Mitarbeitern auch die oberste Leitungsebene angesprochen wird.

Insbesondere die Partizipation aller Beteiligten, der starke Fokus auf eigenverantwortlicher Entwicklung und auch die jederzeit gegebene Transparenz über alle Ebenen hinweg bilden wichtige Erfolgsfaktoren. So kann EFQM eine angemessene, nachhaltige Weiterentwicklung auch von Kleinunternehmen, wie beispielsweise NPOs, gewährleisten.

 

Hören Sie rein in die DGQ-Podcast-Folge 11 „Organisationsentwicklung mittels EFQM bei einer gemeinnützigen Stiftung“ mit Prof. Dr. Marcus Majumdar, Dr. Berndt Tausch und den beiden Moderatoren Jörn Cerff und Andreas Heinz: Zur DGQ-Podcastfolge »

Qualitätsmanagement braucht klare Botschaften

Dienstleistungen stellen besondere Herausforderungen an die Vermarktung. Sie sind im Vergleich zu materiellen Produkten schwerer greifbar, nicht lagerfähig, immateriell, bedürfen der Integration des externen Faktors – also des Kunden, analysiert Herr Prof. Armin Brysch in der aktuellen Folge des DGQ-Podcast „Masing’s Lunch Break“. Das Qualitätsmanagement ist eine innerbetriebliche Dienstleistung. Nicht immer ist den Beteiligten der Mehrwert dieser Dienstleistung klar ersichtlich. Mehr noch: Das Qualitätsmanagement hat die Aufgabe, Anforderungen zu kommunizieren, die sich aus regulatorischen und gesetzlichen Rahmenbedingungen ergeben. Der Mehraufwand, der mit der Einhaltung dieser Anforderungen verbunden ist, beeinflusst oft maßgeblich das Bild, das Mitarbeitende aus anderen Bereichen sich von Qualitätsmanagement machen. Wird dieses Bild zu negativ, beeinflusst das die Wirksamkeit von Qualitätsmaßnahmen, wie auch das Image von Qualitätsmanagerinnern und Qualitätsmanagern.

Stärkung der Außenwahrnehmung von Qualitätsmanagement

Vor diesem Hintergrund ist es verständlich, wenn die Frage aufkommt, wie sich die Außenwahrnehmung von Qualitätsmanagement erfolgreich stärken lässt. Zunächst mag die These des Marketingexperten Brysch überraschen, dass es zwischen Konzepten des Marketings und dem Qualitätsmanagement Synergien gibt, die sich für eine verbesserte Außendarstellung von Qualitätsthemen und deren Vertretern nutzen lassen. Bei näherem Hinsehen leuchtet es jedoch ein: Das Erkennen von Wünschen, Bedürfnissen, Erwartungen sowie der Aufbau und Stärkung von Beziehungen sind Teil des sogenannten Marketing Mindset. Die Parallelen zu Forderungen der ISO 9001 liegen auf der Hand. In beiden Konzepten geht es um eine kundengerechte Sichtweise und darum, die Erwartungen von Kundinnen und Kunden zu verstehen, umzusetzen und wahrzunehmen.

Wenn diese Sichtweise, das Marketing Mindset, akzeptiert ist, dann bietet Marketing einen ganzen Methodenkasten, der dabei unterstützt, die Botschaften des Qualitätsmanagements zu transportieren. Zunächst gilt es, den innerbetrieblichen Markt zu analysieren: welche QM-Dienstleistungen sind gefragt, wer konsumiert und braucht diese, wann werden sie gebraucht – Timing ist ein wichtiger Faktor, stellt Prof. Brysch heraus. Dann folgt die Auswahl der geeigneten Marketinginstrumente. Es ist wichtig, über den richtigen Kanal mit der richtigen Botschaft an die richtige Zielgruppe zu kommunizieren.

Wichtig ist dabei auch, die frei gestaltbaren Bereiche der QM-Dienstleistungen in den Blick zu nehmen. Das Qualitätsmanagement kann seinen Nutzen sehr genau definieren und dabei unterscheiden: Was sind Kernleistungen, was sind Zusatzelemente wie Qualifizierung, Vermitteln von Qualitätsimage, tieferes Prozessverständnis oder Motivation? Gerade in diesen Zusatzelementen liegen Chancen, die es zu nutzen gilt, empfiehlt Prof. Brysch.

Nutzung des Marketing Mindset

Auch die Gestaltung der Kommunikationsinstrumente selbst, die gewählten Kanäle der Kommunikation, beeinflussen die Wahrnehmung von QM-Dienstleitung auf dem innerbetrieblichen Markt. Das beginnt mit der Auffindbarkeit und Gestaltung des QM-Bereichs auf der eigenen Corporate Website, die oftmals auch von den Mitarbeitenden genutzt wird, um sich über andere Abteilungen zu informieren. Wie wird häufig nachgefragtes Basiswissen vermittelt? Sind es eher textlastige Beiträge in den Tiefen des Intranets oder gibt es dazu vielleicht einen Blog oder Erklärvideos im unternehmenseigenen YouTube-Kanal? Gerade die digitalen Kommunikationsmittel bieten Ansatzpunkte, QM-Themen leichter und moderner zu vermitteln.

Auch für jene Qualitätsmanagerinnern und Qualitätsmanager, die Marketingansätzen reserviert gegenüberstehen, hat Prof. Brysch eine Botschaft: Das Marketing Mindset und die zielführende Nutzung der Methoden und Kanäle lässt sich erlernen. Am Ende ist es vor allem eine Teamleistung.

Als Fazit bleibt wohl nur zu sagen: Ein Qualitätsmanagement, das seinen Nutzen für die innerbetriebliche Zielgruppe genau kennt und in der Lage ist, diesen ebenso klar und motivierend zu vermitteln, kann in seiner Wirksamkeit nur gewinnen.

 

Hören Sie rein in die DGQ-Podcast-Folge 10 „Qualität in der Außenwahrnehmung – Tue Gutes und rede darüber“ mit Prof. Armin Brysch und den beiden Moderatoren Jörn Cerff und Torsten Laub:
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Weiterbildungsangebote rund um Qualitätsmanagement

Stehen Sie vor der Herausforderung, Ihre Prozesse zu optimieren oder die Qualität Ihrer Produkte und Dienstleistungen verbessern zu wollen? Dabei helfen Ihnen Qualitätsmanagementsysteme. Die DGQ bietet eine ganze Bandbreite an Ausbildungs- und Trainingslehrgängen, mit denen Sie das nötige Wissen zur Einführung und Verbesserung von Qualitätsmanagement in Ihrer Organisation erhalten. Zu den DGQ-Trainingsangeboten »

Die Mobilitätskonzepte der Zukunft werden digitale Konzepte sein

Im Interview berichtet Jörn Cerff, DGQ-Produktmanager, von seinem Besuch auf der IAA Mobility. Er berichtet von seinen Eindrücken, notwendigen Perspektivwechseln, zentralen Entwicklungen und Konsequenzen für das QM.

Was waren die zentralen Trends, Themen und Innovationen der diesjährigen IAA?

Eines vorweg: Das Konzept der IAA ist grundlegend neu. Übrigens zeigt sich das schon im Titel: IAA Mobility. Es geht nicht allein um Autos und technische Innovationen rund um dieses Produkt. Der Schwerpunkt der Messe ist tatsächlich die Frage: Was wird uns in Zukunft bewegen?

Das macht sich schon bei den Ausstellern bemerkbar. Es sind keineswegs nur die Autobauer und ihre Zulieferer, die die Messehallen füllten. Das Spektrum war sehr breit von Startups über Regionalvertretungen, Hochschulen, Softwareentwicklern bis hin zu den klassischen Herstellern und Zulieferfirmen.

Natürlich ging es auf der IAA Mobility um Technologie. Der Fokus lag hier aber eindeutig auf Zukunftstechnologien wie Elektromobilität, autonomen Fahren und Micro Mobility. Daneben wird aber die Konzeptfrage immer wichtiger: Aus welchen Lösungen werden wir in Zukunft für unsere Mobilitätsbedürfnisse auswählen können? Das eigene Auto, gesteuert von einem menschlichen Fahrer, wird uns zwar noch eine ganze Weile begleiten. Doch genau dazu müssen Alternativen her und die Zeit drängt. Zu diesem Thema war die IAA Mobility eine Ideenschau. Das ist es, wofür eine Messe da ist. Auf den Konferenzen und Vorträgen wurde jedoch sehr deutlich, dass es für eine flächendeckende Umsetzung neuer Mobilitätskonzepte auf den Regulierer, also Regierungen und Behörden, ankommt.

Ist die Pandemie eher Treiber oder Bremser dieser Entwicklungen?

Eindeutig Treiber. Die Pandemie hat uns gezeigt, wie viel Veränderung in kurzer Zeit möglich ist, wenn es sein muss. Das macht Mut und setzt vielleicht auch neue Kreativität frei. Nun mussten sich auch Menschen mit digitalen Konzepten anfreunden, die sich schwer taten mit einem Zugang zu diesem Thema. Darunter hätte man bis vor wenigen Jahren auch die klassische europäische Automobilindustrie subsummieren können. Die Mobilitätskonzepte der Zukunft werden digitale Konzepte sein: Plattformgetrieben und Werbefinanziert. Das wird ein Multimilliardenmarkt. So gesehen war Corona vielleicht für die Automobilindustrie eher ein heilsamer Beschleuniger, als dass Einschränkungen durch Lockdown oder Homeoffice hier etwas ausgebremst hätten.

Was sind die Konsequenzen, wenn nicht mehr nur in erster Linie in Automobilen sondern in Mobilitätskonzepten gedacht wird?

Der Besuch auf der IAA Mobility hat tatsächlich geholfen, die Perspektive zu verschieben. Klar, das eigene Auto ist immer noch verlockend, weil bequem und ein (fast) Alleskönner. Wir können aber die Perspektive zumindest in Erwägung ziehen, dass der Aufwand an Ressourcen, den mein zu 95% stillstehender Alleskönner benötigt, um mir ab und zu in Mobilitätsdingen behilflich zu sein, zu hoch ist und schädlich. Dann fange ich an, meine Mobilität stärker zu beobachten und mir zu überlegen, welche Alternativen gibt es oder müsste es geben, damit ich konsequent umsteige. Sie sehen schon, ganz so weit ist es bei mir noch nicht. Aber die Lust auf neue Konzepte ist bei mir geweckt. Und das ist vielleicht eine der bedeutendsten Konsequenzen: Die neuen Konzepte müssen auch auf emotionale Akzeptanz stoßen. Mobilität muss auch ohne eigenes Auto positiv besetzt sein.

Was hat Sie auf der Messe am meisten überrascht?

Dass ich meinen Besuch besser hätte vorbereiten müssen. Die „alte“ IAA lief über die Jahre – wie alle anderen großen Automessen – immer recht ähnlich ab: Die Hersteller präsentieren ihre neuesten Modelle und Technologien in einem über Jahrzehnte kaum veränderten Basiskonzept. Das Schöne an diesen Messen war – zumindest für Auto-Interessierte wie mich: Es gab einen Überblick über nahezu alles, was in der Branche gerade vorzeigbar war. Die Vorbereitung beschränkte sich weitestgehend darauf, sich im Vorfeld über die Messeneuheiten zu informieren und die Lage der entsprechenden Herstellerstände herauszufinden. Aber selbst die änderten sich von Jahr zu Jahr oft nur geringfügig. Die „alte“ IAA war wie im „Blindflug“ zu erkunden.

Das hat sich schon sehr geändert. Konzepte sind ja nichts Haptisches. Sie sind zunächst Information. Entsprechend lohnt es sich sehr, sich vorab zu informieren, welche Vorträge, Podiumsdiskussionen oder Konferenzen zu welchen Themen wann und wo geboten werden. Für den klassischen „Messerundgang“ gibt es natürlich auch noch genügend Anschauungsmaterial. Auch die Autos fehlten ja nicht.

Mobilitätskonzepte, alternative Antriebe oder Digitalisierung haben in den vergangenen Jahren an Bedeutung gewonnen. Die Branche befindet sich mitten im Wandel. Welche Rolle spielt in solchen Zeiten das Thema „Qualität“?

Wenig überraschend: eine komplexe. Letztendlich führt Qualität zu einem positiven Nutzererlebnis. Daneben sollte ein Produkt oder eine Dienstleistung auch noch bezahlbar, sicher und nachhaltig sein. Oder sind die letztgenannten nicht auch schon Qualitätsmerkmale? Um es klar zu sagen: Spaltmaße waren nicht das große Thema der IAA Mobility. Um messbare, objektivierbare Qualität, die sich in Kennzahlen ausdrückt, ging es zumindest vordergründig weniger. Stattdessen: Die Mobilität in neuer Form zu einem emotional positiven Erlebnis zu machen, das Lust weckt auf nachhaltige Formen der Mobilität. Das setzt Qualität voraus. Sie findet im Hintergrund weiter statt, damit das Erlebnis im Vordergrund perfekt wirkt. Das ist vielleicht ein Effekt der Digitalisierung. Die Erlebniswelt, an die wir uns gewöhnt haben, geht mehr von digitalen Benutzeroberflächen aus als von Karosserien aus Stahlblech. Was früher im Zentrum der Betrachtung war, ist heute und mehr noch in Zukunft, bloße Umwelt. Das Auto mitsamt seinen früher gern heiß diskutierten Kennzahlen wird austauschbar. Das Erleben wird im Inneren stattfinden und dieses wird den Qualitätseindruck bestimmen. Dabei werden die Anforderungen an Qualität durch neue Technologien und vor allem die Vernetzung immer komplexer. Es braucht die kennzahlgetriebene Qualität um das Erlebnis Mobilität zu ermöglichen. Das ist in der neuen Technologie nicht anders als in der alten.

Welche Schwerpunkte hat das VDA QMC auf der IAA 2021 gesetzt?

Software spielt eine immer bedeutendere Rolle in der Automobilentwicklung. Nicht einmal der Autoreifen kommt ohne aus; Stichwort: Reifendruckkontrolle. Das spiegelt sich in den Revisionen der vorhandenen Automotive-Standards ebenso wieder, wie in den Themen, die mit neuen VDA-Bänden abgedeckt werden. So war die Integration von Software ein wichtiger Punkt bei der Revision der Produktionsprozess- und Produktfreigabe nach VDA 2. Ebenso bei der Qualitätsvorausplanung: Der neue Band Reifegradabsicherung für Neuteile steht in den Startlöchern. Die verstärkte Einbindung von Software beeinflusst die Arbeitsweise in der Entwicklung. Agile Vorgehensweisen ergänzen die klassischen Praktiken nach dem Wasserfallmodell. Auch hier setzt das VDA QMC Standards für die ganze Lieferkette und versucht darüber eine Vereinheitlichung in der Zusammenarbeit herzustellen. Auch bei der Überarbeitung des bedeutendsten Standards, des VDA 6.3, ist Software ein Treiber für Veränderungen.

Von wachsender Bedeutung ist auch das Thema Produktintegrität. Der VDA subsummiert unter diesem Begriff zwei große Themen: Produktsicherheit und Konformität mit gesetzlichen Anforderungen. Das Ganze ist eng gekoppelt mit Haftungsthemen bei sicherheitsrelevanten Vorfällen oder Verstoß gegen gesetzliche Vorgaben. Leider ist bereits seit einiger Zeit eine Zunahme an behördlich angeordneten wie auch freiwilligen Rückrufen der Hersteller zu beobachten. Die Branche muss sich mit diesem Thema verstärkt auseinandersetzen.

Welche Kompetenzen werden aus Ihrer Sicht künftig für Auditorinnen, Auditoren und Auditierte in der Lieferkette wichtiger?

Das ergibt sich bereits aus den genannten Schwerpunkten. Generell zeichnet sich die Tendenz ab, dass die Entwicklung stärker in den Fokus genommen werden muss. Es ist keine neue Weisheit: Fehler sind im Entwicklungsprozess, insbesondere noch bevor der Produktionsprozess Gestalt annimmt, mit dem geringsten Aufwand und somit am schnellsten abzustellen. Zur Verdeutlichung, wohin die Reise geht: Früher galt als Zeitrahmen für die Entwicklung eines neuen Modells etwa drei bis vier Jahre von Projektbeginn bis zur Serienreife. Heute drängen Wettbewerber in den Markt, die diese Zeit auf zwölf Monate reduzieren. Damit kann man sich aufwändige Korrekturen im späteren Projektverlauf nicht mehr erlauben. Entsprechend sollten Auditorinnen und Auditoren künftig einen größeren Schwerpunkt auf frühe Projektphasen legen.

Tue Gutes und rede darüber – wie Sie für Ihr QM begeistern

„Das ist doch alles nur Verwaltung!“ – ruft im Hinausgehen Herr Boschert, Leiter der Produktion, und schließt hörbar die Tür hinter sich . Sie hatten gerade versucht, ihm die geänderten Anforderungen an die interne Dokumentation und die Freigabedokumentation zu erläutern. Die Materie hört sich vermutlich komplizierter an, als sie eigentlich ist. Auch sind die Veränderungen nicht gravierend. Dennoch reagierte Herr Boschert recht emotional auf das Thema. „Leider kein Einzelfall“ ist Ihr erster Gedanke.

Qualitätsthemen, jedenfalls wenn es vermeintlich ohne konkreten Anlass „nur“ um die Einhaltung von Standards geht, sind oft weder bei Kollegen noch bei Führungskräften beliebt. Sie haben sich wahrscheinlich schon daran gewöhnt und ein dickes Fell zugelegt. Trotzdem bohrt in Ihnen der Gedanke: „Das muss doch auch anders gehen!“

Sie wollen es genau wissen und beginnen im Internet zu recherchieren. Dabei stoßen Sie auf das Thema „Marketing im Qualitätsmanagement“ oder „Q-Marketing“. Es gibt also ein kleines aber feines Themengebiet, dass sich mit erfolgreicher Kommunikation von Qualitätsthemen innerhalb von Organisationen beschäftigt.

Haben Sie schon einmal Q-Marketing Methoden genutzt? Oder haben Sie eigene Tricks und Kniffe, mit denen Sie Akzeptanz für Ihre Themen erreichen? Teilen Sie Ihre Erfahrungen gerne in den Kommentaren mit uns!

Sie sind noch auf der Suche nach Möglichkeiten, mit denen Sie einem Herrn Boschert zukünftig besser begegnen können? Die DGQ Weiterbildung GmbH bietet eine eigens dafür konzipierte Schulung an, mit der Sie Ihrer Q-Kommunikation einen Schub nach vorne geben. Dort lernen Sie, wie Sie sowohl Kollegen, als auch der Leitung die Relevanz und Chancen Ihrer Themen vermitteln. Mehr über das DGQ-Training „Q-Marketing“ erfahren »