Agile Teams brauchen starke Führung2 | 09 | 20

Agile Teams führen

Da ist es schon wieder! Dieses Wort, das immer und überall zu lesen und zu hören ist: „agil“! Aber was bedeutet das eigentlich: Agilität? Viele Unternehmen schreiben sich Agilität auf die Fahne. Nur, was steckt wirklich dahinter? Agil zu sein heißt nicht, unstrukturiert, planlos, spontan oder undokumentiert zu arbeiten. Agiles Denken und Handeln bedeutet vielmehr, offen zu sein für neue Ideen oder Gedanken und darüber hinaus auch bereit zu sein für das Ungewisse. Agilität erfordert von jedem Einzelnen ein hohes Maß an Eigenverantwortung und Selbstorganisation. Dazu gehört eine Kultur, die Innovationen, Fehler und Lernen fördert – offen und wertschätzend.

Agilität ist eine Haltung, die in den Köpfen beginnt

Neue Technologien wie KI (Künstliche Intelligenz) verändern die Arbeitsanforderungen an die Mitarbeiter und an die Führung. Neben den Fähigkeiten, immer komplexere Probleme und Fragestellungen lösen zu können, gewinnen kritisches Denken, Kreativität, emotionale Intelligenz sowie geistige Fähigkeiten an Bedeutung. Es reicht nicht mehr aus, beschriebene Prozesse zu leben, sondern es geht darum, diese jederzeit kritisch zu hinterfragen, Chancen für Verbesserungen zu erkennen und diese umzusetzen. Proaktives Denken und Handeln sind Aspekte, die zunehmend zum Standard-Repertoire von Mitarbeitern werden. Hinzu kommen die Fähigkeiten zur sozialen Interaktion – sprich: zur Zusammenarbeit mit Kollegen – und zur Kommunikation. Gefragt sind Teamfähigkeiten. In agilen Teams gibt es nicht mehr die Menschen, die für sich alleine Aktenberge durcharbeiten, abstempeln und archivieren. Sondern es gibt die Menschen, die bereit und fähig sind, zu lernen – voneinander und miteinander. Eine solche Kultur des kontinuierlichen Lernens und der Offenheit im Umgang miteinander braucht es auch. Ebenso wie Strukturen, die geprägt sind von flachen Hierarchien, kurzen Informationswegen und einer lebendigen, aktiven und transparenten Kommunikation.

Agile Führung ist nichts für unerfahrene Führungskräfte

Agiles Arbeiten heißt nicht „alle Macht den Teams“. Agiles Arbeiten braucht Regeln, einen hohen Team-Reifegrad und vor allem eine starke Führung! Auch wenn vielfach davon die Rede ist, dass in agilen Teams Hierarchien abgeschafft werden und Chefs in die zweite Reihe zurücktreten, so sind es gerade die Führungskräfte, die durch ihr Verhalten den Rahmen für das neue Arbeiten in Teams schaffen. Um die Anforderungen der sich immer schneller verändernden Arbeitswelt und der zunehmenden Komplexität in den Aufgaben bewältigen zu können, sind neue Führungsfähigkeiten erforderlich. Es reicht nicht, „coole“ Arbeitsräume mit modernen Besprechungsecken, Tischkicker oder Bällebad zur Verfügung zu stellen, sondern es geht darum, jeden einzelnen Mitarbeiter in den technologischen und kulturellen Wandel einzubeziehen. Jeder einzelne, egal ob Führungskraft oder Mitarbeiter, gestaltet die Kultur einer Organisation durch sein Handeln. Die Veränderungen der Arbeitswelt bedingen eine neue Kultur, die den Mitarbeitern die Möglichkeiten bietet, aktiv auf die Entwicklung der Organisation Einfluss zu nehmen. Es ist die Aufgabe der Führungskraft, die Mitarbeiter zu motivieren und ihnen Mut zu machen, indem sie kontinuierlich an den Rahmenbedingungen hierfür arbeiten. Es braucht:

  • die Fähigkeit, den Mitarbeitern die strategische Ausrichtung zu vermitteln,
  • das Verständnis dafür, dass Wege anfangs unklar und verschwommen erscheinen,
  • die Verpflichtung dazu, das Team und jeden einzelnen Mitarbeiter kontinuierlich zu eigenverantwortlichem Handeln und Wirken zu entwickeln,
  • die Förderung eines aktiven Wissensmanagements und der Veränderungsbereitschaft der Mitarbeiter,
  • die Fähigkeit, zwischen der agilen Welt und der klassischen Welt zu vermitteln.

Das bedeutet auch, dass die Führungskraft sich dieser neuen Rolle bewusst sein muss. Das altbewährte Verständnis einer „machtvollen“ Führungskraft passt nicht mehr in dieses Rollenbild. Vielmehr erfordert die Führungsrolle ein Bewusstsein für Veränderungsprojekte und die Fähigkeit, diese proaktiv voranzutreiben.

Wie Sie erfolgreich agile Teams führen

Um als Führungskraft eines agilen Teams erfolgreich zu sein, bedarf es neuer Werkzeuge. Die Anordnungen und Vorgaben von oben haben genauso ausgedient, wie die fehlende Transparenz über Strategien, Ziele und deren Erreichungsgrade. Die erfolgreiche Führung agiler Teams zeichnet sich durch folgende Vorgehensweisen aus:

1. Offener Dialog

Oftmals haben Mitarbeiter Angst vor dem Unbekannten der Veränderung. Ein offener Dialog fördert das Verständnis darüber, wie die Transformation die tägliche Arbeit verändert. Er hilft der Führungskraft, Möglichkeiten aufzuzeigen, wie die Mitarbeiter von den Veränderungen profitieren können.

2. Mitarbeiter qualifizieren und entwickeln

Die frühzeitige Entwicklung von Kompetenzen und Fähigkeiten im Umgang mit den zu erwartenden technologischen Veränderungen vermindert Ängste und Blockaden. Die Mitarbeiter erhalten die Chance, sich mit den neuen Anwendungen und Abläufen vertraut zu machen und deren Auswirkungen zu verstehen. Indem Mitarbeiter frühzeitig befähigt werden, neue Anwendungen zu nutzen, erhalten sie Sicherheit und reduzieren Blockaden und Hemmnisse.

3. Hierarchien neu überdenken

Unternehmen müssen in der Lage sein, flexibel und schnell auf Veränderungen zu reagieren. Dadurch ergeben sich neue Rollen und/oder kreative Ansätze für Prozesse, für die Kommunikation und für die Zusammenarbeit. Flexible Anpassungen der Aufbau- und Ablauforganisation helfen, der Transformation erfolgreich zu begegnen. So werden Räume für interdisziplinäres Arbeiten geschaffen, Schnittstellen überbrückt und Wege verkürzt. Das schafft die Grundlage für schnelle Entscheidungen.

Die aktive Beteiligung von Mitarbeitern verbunden mit einer Kultur des kontinuierlichen Lernens bilden die Grundlage für die Führung agiler Teams.

 

Dieser Beitrag ist zuvor bereits auf „achtsamMANAGEMENT“ erschienen.

Über den Autor:

Silke Krischke ist Dipl.-Wirt.Ing., syst. Organisationsentwicklerin, DGQ-Trainerin/-Prüferin/-Autorin und Mitglied im Leitungsteam des DGQ-Fachkreises QM als Organisationsentwicklung. Darüber hinaus berät und unterstützt sie mit ihrem Unternehmen achtsamMANAGEMENT Organisationen bei Veränderungs- und Transformationsprozessen. Sie agiert als Projektleiterin, Coach, Moderatorin oder Interim Leader und hilft, das in Organisationen liegende Potenzial wirksam zu nutzen.

11 Kommentare bei “Agile Teams brauchen starke Führung”

  1. 4d89dc2014f982dcaeb3bf5dd098b6ca Pasqual Jahns sagt:

    Hallo Silke,

    ein sehr schöner Beitrag, danke für deine Ausführungen!

    Aus meiner Sicht könnte man lediglich das Wort „agil“ streichen, da diese Führungsqualitäten normalerweise auch bei einer „klassischen“ Arbeitsweise nicht so ganz unerwünscht sind:-)

    Viele Grüße
    Pasqual

    1. Hallo Pasqual,
      ich danke Dir für Deinen Kommentar. Die Bedeutung der beschriebenen Führungsqualitäten zeigt sich auch und umso mehr, wenn wir über die neue Situation der „Remote-Arbeit“ sprechen. Offene Dialoge mit Mitarbeitern, deren Entwicklung und das Hinterfragen von Hierarchien, Strukturen und Prozessen hat durch die Corona-Pandemie und das Arbeiten aus dem Home-Office eine neue Dynamik erhalten. Die Art und Weise, wie wir zusammenarbeiten hat sich verändert. Führen auf Distanz oder Digital Leadership sind Themen, die bleiben werden.

      Viele Grüße
      Silke

  2. 7f73d6f7905b77364eb75cf28b745fd4 Benedikt Sommerhoff sagt:

    Stimme zu. Und zudem: Agile Führung braucht starke Teams.

    1. Definitiv! Es braucht Teams bzw. Menschen, die Verantwortung übernehmen wollen und können, die proaktiv denken und handeln, die offen sind für Feedback und Reflexionen. Das ist nichts, was von jetzt auf gleich entsteht – es ist ein Weg des Lernens, vom Hinfallen, Wieder-Aufstehen bis zum Weitergehen.

    2. 9b8fb496a57ff73af4b5fe107804f041 Ein treuer Leser (:- sagt:

      Was passiert wenn das „agile Team“ überhaupt keine Lust zeigt „in irgendeiner Form geführt zu werden“?
      Zum Beispiel in „einer gleichberechtigten Expertengruppe“, führt sich die dann „von allein“?
      Wir erleben da zur Zeit einen spannenden Prozess.

      1. 4d89dc2014f982dcaeb3bf5dd098b6ca Pasqual Jahns sagt:

        Das ist vermutlich der Grund wieso auf starke Führung hingewiesen wird:-)
        Wenn z.B. die Führungskraft nicht genug Vertrauen aufgebaut hat und Zuversicht vermittelt, werden gerade die „Vorsichtigen“ und „Freigeister“ vielleicht auch nicht so gern folgen…

      2. In gleichberechtigten Expertengruppen erlebe ich, dass sich meist eine oder mehrere Führungs“rollen“ herauskristallisieren, dass sich also Menschen finden, die Führungsaufgaben übernehmen, z.B. Dialog und Kommunikation gestalten, Informationen teilen, Entwicklungen des Teams anregen etc. Das funktioniert dann gut, wenn diese Mitarbeiter von den anderen in der Gruppe in diesen (informellen) Führungsrollen akzeptiert werden, wenn sie das Vertrauen der Gruppe haben.

        Erfolgversprechender ist es, in der Gruppe offen zu klären, wie Verbesserungen gefördert, Veränderungen gestaltet, Menschen entwickelt, Motivation gesteigert, Kommunikation gelebt und Ziele erreicht werden und wer welche Rolle übernimmt – auch diese Klärung braucht Führungsstärke, also jemanden, der es schafft, allen – auch den „Vorsichtigen“ und „Freigeistern“ (Danke, Pasqual) – Vertrauen und Zuversicht zu geben.

    3. 055a0dc9ca328b6f0607958b079b734a Dr. Matthias Hübler sagt:

      Kommentar

  3. d6f738e3362c41d441b427bce880944b Kristin Daleiden sagt:

    Tatsächlich sind diese Führungsqualitäten ja nicht neu und nicht begrenzt auf „Agile“ Unternehmen. In dynamischen, „gesättigten“ Märkten ist und waren Agilität, Kreativität und Innovation schon immer gefordert und dafür braucht es die entsprechende Führungskultur.
    Generelle Anforderungen an Führung auf allen Ebenen sind die Erfassung der Situation etwa Kundenanforderungen und gesellschaftlicher Wandel und die richtige Einschätzung des Reifergrades der einbezogenen Mitarbeiter*innen etwa hinsictlich Selbständigkeit, Problemlösungskompetenz, Kundenorientierung (situative Führung).
    Im Katastrophenscuhutz habe ich als Einsatzleitung eine andere Führung als bei Schulsozialarbeitern.

    1. d6f738e3362c41d441b427bce880944b Kristin Daleiden sagt:

      Pardon für die Fehler – ich kann diese hellgrauen Zeichen auf weißem Grund im Kommentarfeld kaum lesen…

      1. Liebe Frau Daleiden,
        ich stimme Ihnen zu. Die Führungsqualitäten sind nicht neu. Sie behalten auch für „agile“ Teams und Unternehmen Gültigkeit. Ich erlebe vielfach im Austausch, dass unter den Schlagworten „wir arbeiten jetzt agil“ ein Verständnis herrscht, dass es nun keiner Führung mehr bedarf, weil alle selbstorganisatiert arbeiten. Und das ist eben nicht der Fall – weil es unterschiedliche Reifegrade der Mitarbeiter gibt, weil Situation und Umfeld sich ständig wandeln und es deshalb auch in agilen Organisationen Menschen/Führungskräfte braucht, die über Kompetenzen und Fähigkeiten verfügen, situativ und angemessen damit umzugehen – zum Erfolg des Unternehmens.

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