4 Tipps, wie Sie die Krise für einen guten Restart nutzen können13 | 08 | 20

Restart nach Krise

Die aktuelle Situation ist herausfordernd, verschärft Anforderungen an Priorisierung nach strengen betriebswirtschaftlichen Maßstäben und erfordert umsetzungsstarkes Handeln. Für den Restart ergeben sich aber gleichzeitig auch erhebliche Chancen, wenn man die Möglichkeiten nutzt, die sich nur in Krisensituationen mit solcher Klarheit bieten. Priorität hat dabei die Erhaltung der Handlungsfähigkeit und die Schaffung von finanziellen Freiräumen für das eigene Durchhaltevermögen. Eine entscheidende Verbesserung der eigenen Wettbewerbssituation können Firmen erreichen, die die Maßnahmen im Krisenmanagement so ausrichten, dass der Neustart unterstützt wird. Die Chancen der Digitalisierung spielen dabei eine wesentliche Rolle und wir empfehlen, den Prozess des Krisenmanagements in 4 Themenbereiche zu strukturieren:

1. Betriebsnotwendige Themen klar im Blick behalten:

Betriebsnotwendigkeit bezieht sich auf die Erfüllung berechtigter Kundenerwartungen an zugesicherte Services und auf die Herstellung der Arbeitsfähigkeit für die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter zur Erbringung dieser Services. Nicht alle Services und Aktivitäten müssen in Krisensituationen aufrechterhalten werden, wohl aber jene, die unmittelbare wirtschaftliche Beiträge leisten oder eine Voraussetzung für den Erhalt oder den Ausbau der Kundenbasis in der Zukunft darstellen. Auch für die Zeit nach der Krise sind hybride Arbeitsformen notwendig, die mobilen Zugriff auf IT-Systeme von unterschiedlichen Lokationen aus sicherstellen. Bei der Schaffung der technischen Voraussetzungen für diese neuen Arbeitsroutinen spielt der Zugriff auf moderne und auch auf ältere Applikationen ebenso eine Rolle wie die Herstellung eines guten und verantwortbaren IT-Sicherheitsniveaus. Manche der beliebten Adhoc-Lösungen erreichen nur wenige IT-Systeme und haben IT-Security Risiken zur Folge, die auf Dauer nicht verantwortbar sind. Gute Lösungsansätze bieten hier Homeoffice-as-a-Service Angebote, Anpassungen von Vereinbarungen mit Providern oder die zumindest zeitweise Erhöhung der Fertigungstiefe für die eigenen Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter.

2. Cost Savings durch Kostentreibermanagement realisieren:

Kosteneinsparungen in Krisenzeiten sind ein Muss und falls es möglich ist, Kostenstrukturen grundsätzlich zu verbessern, ist dies ein Gebot der Stunde. Das Kostentreibermanagement zielt auf heutige und zukünftige Kosten ab. Es befasst sich zusätzlich zum klassischen Kostenmanagement mit konkreten Themen, von denen man annimmt, dass sie günstiger bereitstellbar sind oder in der Zukunft in dieser Form nicht mehr hilfreich sein werden. Man nutzt das Kostentreibermanagement also zur Beseitigung von Lösungen, die nicht mehr Stand der Technik sind, eine zu geringe Skalierbarkeit aufweisen oder die Innovationskraft in der Zukunft behindern werden. Methodisch gibt es zunächst keine Einschränkung beim Sammeln von Ideen – entscheidend ist die Einbindung der Know-How-Träger. Im Verlauf der Abarbeitung ist es wichtig, den Reifegrad solcher Kostentreiberthemen im Blick zu behalten und z.B. über Härtegrade der Maßnahmen die Umsetzung bis hin zur Ergebniswirksamkeit konsequent zu monitoren. In der Regel wird man beim Kostentreibermanagement bei Lizenzen, externen Verträgen, der Variabilisierung von Stückkosten oder bei dem Rückbau von Prozess-Dopplungen und Inseln in der IT-Architektur fündig.

3. Clean up in unterschiedlichen Dimensionen durchführen:

Eine Situation wie die aktuelle bietet die klare Chance zum Hausputz. Viele Firmen haben eine geringere operative Last und so die Möglichkeit sich um Themen zu kümmern, die in der Vergangenheit eine geringere Dringlichkeit hatten. Und weil es absehbar ist, dass sich Rahmenbedingungen im Markt und die Erwartungen von Kunden dauerhaft ändern werden, ist jetzt der perfekte Zeitpunkt, sich darauf vorzubereiten. Im ersten Schritt gilt es für jede Firma ein Bild von der eigenen Zukunft zu entwickeln und dies als Maßstab für die Priorisierung von Aktivitäten zu machen. Ähnlich wie beim unmittelbaren Kostentreibermanagement dominiert die Frage, welche Arbeitsinhalte und Arbeitsweisen das zukünftige Geschäftsmodell optimal unterstützen. Oft ist es auch vielversprechend, völlig neue Fähigkeiten intern aufzubauen, um dauerhaft innovativ und lieferfähig zu bleiben. Clean Ups beziehen in der Regel Themen wie Organisationsentwicklung, Skill Shift mit Aufbau neuer Kernkompetenzen und Bereinigung von Produkt- und Serviceportfolios mit ein.

4. Restart mit gutem Timing und stufiger Umsetzung:

In der Phase des Restarts entscheidet sich die neue Positionierung im Markt und jede Firma kann von den Vorarbeiten aus den akuteren Phasen erheblich profitieren. Je besser die Digitalisierung und die Skalierbarkeit im eigenen Geschäftsmodell angelegt ist, desto mehr Freiheiten ergeben sich bei der Reaktion auf Marktchancen. Das Timing für den Restart kann im Idealfall frei gewählt werden und ein belastbarer Recovery Plan ist dabei eine wichtige Grundlage. In jedem Fall hilft ein iteratives Vorgehen und die permanente Bereitschaft Pläne anzupassen und auf Gelerntes zu reagieren. In der Praxis bewähren sich Programm- oder Projektmanagement-Strukturen ähnlich wie in der Krisenphase, nur mit umgekehrten und innovationsorientierten Vorzeichen.

 

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corporate momentum:

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Über den Autor:

Dr. Thomas Endres ist Unternehmer und unterstützt mit der corporate momentum GmbH Firmen als Umsetzer und Berater zu Digitalthemen. Er engagiert sich als Mitglied in Aufsichtsräten und Beiräten von Firmen, bei denen digitale Excellence für die Weiterentwicklung der Wettbewerbsfähigkeit von großer Relevanz sind. Dr. Endres gilt als umsetzungsorientierter Experte in den Bereichen Digital Excellence, Innovations- und Change-Management.

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