Wie kommen klassische und agile, vernetzte Strukturen zusammen?4 | 06 | 20

Im DGQ-Fachkreis „Exzellenter Kundenservice“ haben wir uns mit folgender Thematik befasst:

Durch die Nutzung digitaler, mobiler und sozialer Technologien sind Kunden in einer starken Position. Die Welt verändert sich rasant und teilweise disruptiv. Markt- und Kundenanforderungen werden dynamischer. Das bedingt verstärkt kulturelle und strukturelle Veränderungen in Organisationen. Unternehmen müssen agiler werden und Innovation und Kreativität fördern. Es müssen aber nicht zwingend alle Bereiche den gleichen Agilitätsgrad haben. Es gibt Bereiche, die aufgrund der Dynamik und Komplexität einen höheren Agilitätsgrad aufweisen. Höhere Agilität setzt ein hohes Maß an Vertrauen in die Selbstorganisation eines hierarchieunabhängigen Netzwerkes voraus.

In vielen Unternehmen gibt es eine hierarchische Struktur mit stabilen Prozessen und wirtschaftlichem Erfolg. Das ist auch gut so.

Doch während die Hierarchie gut mit einfachen und auch komplizierten Prozessen klarkommt, ist sie nicht mehr die Antwort, wenn Komplexität und Tempo stark zunehmen. Komplexität bedeutet, dass man nicht vorhersehen kann, welches Verhalten eintritt. Ziel und Weg sind unklar. Das erleben wir zunehmend und unser Prozessdenken hilft dann nicht mehr. Gerade die aktuelle Corona-Situation zeigt, dass die Zukunft nicht immer plan- und gestaltbar ist. Mit Unvorhergesehenem klarkommen, nicht Schwarz sehen, sondern neue Chancen entdecken und nicht verzagen, sondern neue Kraft schöpfen: für alle Unternehmen geht es darum, in eine erstrebenswerte Zukunft zu kommen.

Wie kann das gelingen? Was prägt die Unternehmenskultur? Warum sollte und wie kann Innovation und Kreativität gefördert werden? Wie finden wir (neue) Lösungen für eine nachhaltig erfolgreiche Zukunft?

Die Antwort ist nicht „entweder – oder“, sondern „sowohl als auch“. Bewährtes bleibt erhalten, Neues entsteht parallel. Wir reden hier von einem dualen Organisationsystem. John Kotter nennt dies auch duales Betriebssystem (s. Buchtipp am Ende des Beitrags). Neben der bewährten Hierarchie wird Netzwerkarbeit etabliert, allein mit dem Ziel, zukunftsfähig zu bleiben. Dieses Netzwerk besteht allein aus Freiwilligen – hierarchieübergreifend.

Folgende Tipps helfen Ihnen dabei, ein solches Netzwerk erfolgreich aufzubauen:

1. Damit Leute sich zu solch einem Netzwerk gerufen fühlen, braucht es Neugier, Raum, Freiheit und Augenhöhe. Schaffen Sie dafür ein Klima, das auf Vertrauen und Zutrauen basiert; eine Kultur, die mit Fehlern gut umgehen kann (nach dem guten Motto: Fehler sind helFer) und auch Scheitern zulässt.
2. Leben Sie das alles vor! Es beginnt mit Ihnen an der Unternehmensspitze. Sie müssen glaubhaft überzeugt davon sein und vorbildlich selbst die ersten Initiativen ergreifen. Seien Sie ein begleitender Förderer.
3. Gewinnen und begeistern Sie Ihre Führungscrew. Beiträge zu Netzwerken müssen interessanter und relevanter sein, als die Pflege der Position im Organigramm. Nicht als Kür, sondern als zweite Pflicht. Schließlich geht es um die Zukunftsfähigkeit Ihres Unternehmens.
4. Bilden Sie eine sogenannte Führungskoalition. Das ist der Dreh- und Angelpunkt zwischen der Hierarchie und dem Freiwilligen-Netzwerk.
5. Wecken Sie starke Neugier – bei sich und anderen. Stellen Sie im Netzwerk diese Fragen:
   1. „Wie setzen wir die veränderten Markt- und Kundenanforderungen um?“ oder „Was erwarten unsere Kunden von uns – ohne dass sie es uns immer explizit sagen?“
   2. „Welche Chancen hält die Zukunft – jetzt – für uns bereit?“ Oder, im Hinblick auf den Fachkräftemangel, der in den nächsten Jahren noch zunehmen wird: „Was zeichnet uns künftig als attraktiven Arbeitgeber aus?“

Hierbei geht es vor allem um das Hineinspüren in die Organisation und deren Zukunft. Mit den Antworten auf diese Fragen erschaffen Sie im Netzwerk ein sinnvolles Zukunftsbild. Formulieren Sie daraus Ihre Chancenstatements. Es sind die Kraftpunkte für Ihre Zukunft. Ganz konkret: Was ist es, dass wir erreichen können? Wieso ist das realistisch? Wieso ist es bewegend (erreicht die Herzen)? Wieso sind wir die Richtigen dafür?

Starten Sie dann verschiedene Initiativen, die die entwickelten Chancenstatements in die Wirklichkeit bringen, um veränderten Markt- und Stakeholderanforderungen gerecht zu werden. Freiwillige finden jetzt weitere Freiwillige und/oder binden Experten ein. Lassen Sie ausprobieren, ermutigen Sie, neue Wege zu gehen oder andere Gedanken zu denken. Schenken Sie so Mut. Eine gute Führung fragt hier: wie kann ich euch unterstützen?

Finden Sie mithilfe der Netzwerkarbeit heraus, über welche Stärken, Fähigkeiten und Talente Ihre Mitarbeiter verfügen. Würdigen Sie in der Führungskoalition Kreativität und Experimente, kleine Fortschritte und erste Erfolge. Es sind Inhalte, die Sie später in Ihre Prozesse übernehmen können oder Grundlagen für neue Prozesse, die dadurch entstehen.

Feiern Sie Erfolge mit. Es werden zuerst vielleicht nur wenige sein, später werden es mehr. Daraus erwächst positive Energie für alle Beteiligten. Diese Begeisterung geht über auf andere. So wächst die Bereitschaft auch von anderen (bisher zurückhaltenden Mitarbeitern) „mit dabei sein zu wollen“ und sich im Netzwerk zu engagieren. Es werden nicht alle mitmachen – aber das ist auch nicht nötig.

Das duale Organisationsystem mit beidhändiger Führung ist eine tolle Möglichkeit, klassische und agile, vernetzte Strukturen miteinander zu verbinden. Finden Sie (entlang der Customer Journey, Agilität oder Design Thinking) Ihren eigenen Weg hierzu. Egal welche Methode Sie nutzen: es ist immer ein Lernprozess, der Selbsttätigkeit und Eigenverantwortung zum Ziel hat. Frühes Scheitern inbegriffen. Aber daraus können Sie wieder lernen, und das mit hohem Tempo. Denn die Chancen der Zukunft warten nicht.

Sie wollen mehr erfahren über das duale Organisationssystem? Tipp: Das Buch „Accelerate“ von John P. Kotter. Sie wollen mehr erfahren über Führung im Zeitalter der Digitalisierung? Tipp: „Das Manifest der menschlichen Führung“ von Marcus Raitner. Alles auf einen Blick – richtig toll illustriert von Tanja Föhr.

Über den Autor: Albrecht Buchheister

Albrecht Buchheister ist Wohnungsfachwirt. Als Leiter Organisationsentwicklung, IT und Mietenbuchhaltung bei der Spar- und Bauverein eG in Hannover, einer Wohnungsgenossenschaft mit über 25.000 Mitgliedern und über 8.000 Wohnungen, moderiert er Verbesserungs- und Innovationsprozesse und steuert Digitalisierungsprojekte. Er ist außerdem ehrenamtlich als stellvertretender DGQ-Regionalkreisleiter für die Region Hannover tätig und Mitglied des DGQ-Fachkreises Exzellenter Kundenservice.