Vom Integrierten Management System zum Multi Governance System6 | 05 | 26

Name und Idee eines Integrierten Managementsystems (IMS) sind großartig. Allerdings leistet es meistens nur eine Teilintegration, indem es vor allem die Teilsysteme miteinander verzahnt, die sich auf ISO-Managementsystemnormen stützen. Mit deren struktureller Angleichung mittels der „Harmonized Structure“ war das handwerklich sehr viel einfacher geworden.

Nur eine Teilintegration?

Doch das beste derart erstellte Integrierte Managementsystem (IMS) ist nur ein „Systemchen“ neben dem zumeist im Unternehmen davon weitgehend unabhängig betriebenen Governance System, dessen wichtige Fundamente je nach Rechtsform aus dem GmbH-Gesetz oder dem Aktiengesetz entstammen – zum Beispiel dem KonTraG, dem Gesetz zur Kontrolle und Transparenz im Unternehmensbereich. Dieses Governance System ist das System, mit dem die „oberste Leitung“ also Vorstand oder Geschäftsführung, ihr Unternehmen „govern“, also „beherrschen“ müssen und auch sollen. Zum einen müssen sie mit seiner Hilfe – so wie ein QM-System für die an es gerichteten Anforderungen auch – Konformität mit Gesetzen herstellen, zum anderen aber auch die für Zielerreichung erforderliche Performance managen und steuern.

Konformität und Steuerung

Integrierte Managementsysteme sind zumeist auf formal nachweisbare Anforderungserfüllung und Konformitätsnachweis fokussiert. Dokumentenlenkung, Interne Auditierung, Zertifizierung sind deshalb zentrale Projekte seiner Systemarchitekten. Rein nominell leisten IMS auch einen wichtigen Beitrag zum Management und zur Steuerung der Organisation. Doch wichtige Management- und Steuerungsaktivitäten finden außerhalb des IMS statt, viele davon im Governance System. Und viele Aktivitäten sind sogar im Widerspruch zum IMS, seine Vorgaben werden immer wieder gebeugt, gebogen und gebrochen. Dass sich dokumentiertes System und gelebtes System, formale und reale Welt, in Organisationen stark unterscheiden, hat wohl jede und jeder schon erlebt.

Nutzerunfreundlichkeit bei eskalierender Reglementierung

Die Unternehmen sehen sich seit Jahren immer mehr und detaillierteren externen Reglementierungen gegenüber. Es gibt neue Themen, zu denen Reglementierungen erfolgen und neue Regelwerke: Gesetze, Normen, Branchenstandards. Und diese Regelwerke stellen mit jeder Revision neue Anforderungen, allen Versprechungen und Ankündigungen von Entbürokratisierung zum Trotz. Nicht nur die externe Reglementierung eskaliert, auch die daraus abgeleitete interne Formalisierung.

Die Teilsystemarchitekten für QM, für Nachhaltigkeit, für Arbeitssicherheit, für Datenschutz- und -sicherheit, … wollen Risiken vermeiden und überfrachten die Mitarbeitenden mit immer umfangreicheren Teil- oder Integrierten Managementsystemen. Die wurden dann auch noch vielerorts und jahrelang für Auditoren optimiert – nicht für die Mitarbeitenden. Wen wundert es, dass die nicht alle Vorgaben kennen, dafür auch keine Literaturrecherche im inzwischen elektronischen Handbuch machen wollen – und können. Also übersehen und ignorieren, biegen, beugen und brechen sie immer wieder Regeln. Unwissentlich und unwillentlich sowie, „wenn nötig“ auch wissentlich und willentlich. Und was nötig ist, sagen Ziele, Deadlines und Ad-hoc-Anweisungen von.

Radikal vereinfachen

Weniger Regeln, bessere Regeln, aufeinander abgestimmte Regeln wären hilfreich. Dazu müssen sich die Regeleigner und unterschiedlichen Teilsystemarchitekten auf einen gemeinsam getragenen Plan des „Systemgebäudes“ einigen. Dann baut nicht jeder sein eigenes Gebäude, zwischen denen die Mitarbeitenden immer wieder wechseln müssten. Dann gibt es auch nicht mehrere IMS-Gebäude mit dem gleichen Bauplan, sondern ein großes Governance Gebäude, mit leicht zugänglichen, ideal angeordneten Räumen für die einzelnen Themen.

Oberste Leitung – die Bauherren und -herinnen dieses Gebäudes – und die Mitarbeitenden – die darin arbeiten werden, müssen ihre Anforderungen und Bedarfe formulieren. Und die einzelnen Gewerke – die Themenexpertinnen und -experten der Teilsysteme – müssen als Kollektiv die Regeln und die Prämissen für die Systemgestaltung erarbeiten und sich daran halten. Dann wird aus vielen Systemen und Teilsystemen ein Multi Governance System (s. Abb.), aus vielen Kommunikationskanälen einer (oder einige wenige) aus zahlreichen themenspezifischen Dokumentformaten, von der Vorstandsrundmail bis zur Checkliste, wenige zugelassenen Formate. Und es umfasst alle, wirklich alle managemensystemisch zu bearbeitenden Themen, so auch die Corporate Governance, Finance Management, Legal Compliance. Sonst entstehen wieder auseinanderdriftende Parallelsysteme.

Abb. 1: Vom Chaos zum Multi Governance System (© Sommerhoff, B. (2026), Next Gen QM -101 neue Perspektiven für ein wirksames Qualitätsmanagement, Hanser Verlag, München, S. 108)

Multi Governance System – alles unter einem Dach

Solch ein Multifunktionsgebäude, oder um die Architektur-Metapher nun auch zu beenden, ein Multi Governance System, bietet die größtmögliche Nutzerfreundlichkeit für die, die in ihm arbeiten. Es minimiert Widersprüchlichkeiten, Redundanzen und Dysfunktionalitäten. Es ist schnell anpassungsfähig. Es ist übersichtlich, so dass Überflüssiges und Nichtgenutztes zügig erkannt und abgeräumt werden können. Letztendlich gilt es dann noch, die weitreichenden Möglichkeiten der Digitalisierung zu nutzen: die Regeln, die Gebote und Verbote des Systems in die Workflows der am jeweiligen Arbeitsplatz führenden Software zu integrieren oder mit einer intelligente Assistenzfunktion immer dann und dort zu zeigen, wenn das nötig ist.

An der konkreten Ausgestaltung des Multi Governance System-Konzepts arbeitet die DGQ gerade. Im Laufe des Jahres werden wir immer wieder darüber berichten– und zum DGQ-Qualitätstag am 19. November in den Austausch dazu gehen.

Über den Autor: Benedikt Sommerhoff

Benedikt Sommerhoff leitet bei der DGQ das Themenfeld Qualität & Innovation. Er beobachtet, analysiert und interpretiert die Paradigmenwechsel und Trends in Gesellschaft und Wirtschaft sowie ihre Wirkungen auf das Qualitätsmanagement. Seine zahlreichen Impulse in Form von Publikationen und inspirierenden Vorträgen geben Orientierung in Zeiten des Wandels. Sie ermutigen zur Neukonzeption des Qualitätsmanagements und der Qualitätssicherung. Gemeinsam mit Expertinnen und Experten des DGQ-Netzwerks aus Praxis und Wissenschaft arbeitet Sommerhoff in Think Tanks und Pionierprojekten an der Entwicklung, Pilotierung und Vermittlung innovativer Konzepte und Methoden.