Vergessen Sie’s! – die Idee vom Idealzustand24 | 09 | 20

„Entscheidet Euch doch endlich!“, wollen wir den Leitungen oft zurufen. Für Zentralisierung oder Dezentralisierung, für Outsourcing oder Insourcing, für diese oder jene Prozesslandschaft, für oder gegen die Zertifizierung usw. Denn vor drei Jahren haben wir doch erst zentralisiert, weil ihr sagtet, die Dezentralisierung hat zu viele Nachteile. Und nun wieder zurück zur Dezentralisierung?

Es gibt keinen Idealzustand. Für nichts in der Organisation. Alles hat Vor- und Nachteile. Aber manchmal kippt deren Verhältnis schleichend oder sprunghaft. Die Vorteile der Zentralisierung wie gemeinsame Standards und die Vermeidung von Doppelarbeit treten in den Hintergrund und wir leiden zunehmend am Mangel dezentraler Flexibilität, am Wachsen der zentralen Wasserköpfe, an der Langsamkeit von Entscheidungen. Also dezentralisieren wir (wieder), reduzieren damit die anwachsenden Nachteile. An den Standorten ist jetzt wieder neue Energie, man nimmt vieles wieder in die eigene Hand, gewinnt Agilität, beschleunigt Entscheidungen, setzt individuell maßgeschneiderte Konzepte um. Doch so nach und nach erschöpfen sich diese Vorteile und die Nachteile werden gewichtiger. Immer mehr driftet auseinander, es entstehen immer mehr inkompatible Speziallösungen, Doppelarbeit nimmt zu, die Kompatibilität sinkt, und, und, und…

Dieses Pulsieren ist die Normalität, nicht die Stabilität. Ein Optimum, eine ideale Aufstellung, das ideale Managementsystem, die ideale Prozesslandschaft erreiche ich in der Organisation nur temporär, nicht dauerhaft. Selbst wenn sich mein Ökosystem, mein Umfeld der Organisation nicht verändern würde, gäbe es dieses Pulsieren, dieses Abschwächen von Vorteilen und Anwachsen von Nachteilen, bis ein Kipppunkt überschritten wird. Eben weil Nachteile mit der Zeit zum Wachsen neigen und sich Vorteile erschöpfen.

Als Führungskräfte, Managementsystemgestalter und Organisationsentwickler müssen wir das erkennen, akzeptieren und damit umgehen. Es ist unsere Verantwortung, gemeinsam mit den anderen Führungskräften vor dem Kippen zu agieren, ein kluges Pulsieren zu managen. Dazu gehört auch, dieses Phänomen Mitarbeitern erklären zu können und deren Unverständnis für ein Hü und Hott nicht durch unseren Frust über gewachsenen Arbeitsaufwand in den Wechselphasen zu verstärken. Es gehört halt zum Job als Qualitätsmanagerin oder Qualitätsmanager, den Zusatzaufwand eines Systemwechsels immer wieder zu leisten.

Wie sieht es bei Ihnen aus: in welche Richtung schlägt das Pendel gerade? Welche Systemwechsel stehen bevor? Und wie gehen Sie damit um?

Über den Autor:

Benedikt Sommerhoff analysiert für die DGQ Trends und richtet die Themenarbeit des Vereins darauf aus. Mit Kolleginnen, Kollegen und Mitgliedern der DGQ arbeitet er an den Zukunftsthemen, die Wirtschaft und Gesellschaft und besonders das Qualitätsmanagement und die Qualitätssicherung beeinflussen und prägen werden. Er hat an der RWTH Aachen Maschinenbau studiert, an der Bergischen Universität Wuppertal promoviert und ist seit 21 Jahren in unterschiedlichen Fach- und Führungspositionen für die Deutsche Gesellschaft für Qualität tätig.

5 Kommentare bei “Vergessen Sie’s! – die Idee vom Idealzustand”

  1. Hallo Herr Sommerhoff, ich nenne das „Change als natürliche Routine im Unternehmen etablieren“ und ich begleite Unternehmen auf diesem Weg. Die Menschen im Unternehmen arbeiten auch am Unternehmen. Das ist für mich die Zukunft von Organisationen, auch als Selbstorganisation oder lernende Organisation bekannt.
    Viele Grüße aus Bayern, Christina Wolf

  2. 9dcc9c922ba882703748f693afc98cdc Pasqual Jahns sagt:

    Ich glaube das Phänomen tritt auf wenn man mit der aktuellen Situation unzufrieden ist und ein (externer Berater) mal wieder ein „Wundermittel“ aus dem Hut zaubert wie man dieses lören kann. Da beide Varianten sehr stark auch von der Unternehmenskultur abhängen wird so ein Richtungswechsel vermutlich auch Jahre dauern und viele Konflikte mit sich bringen.

    Aus meiner Erfahrung sollte man sich immer gut überlegen, gerade wenn es gleich viele Ideen für sowie dagegen gibt, ob man es dann wirklich ändern muss. Ich denke ein gesunde Mischform, mit Tendenzen in die eine oder andere Richtung, je nach Unternehmenskultur und Branche, ist vermutlich die nachhaltigste Variante.

    1. 7f73d6f7905b77364eb75cf28b745fd4 Benedikt Sommerhoff sagt:

      Ich denke, dass die Problematik in den seltensten Fallen beraterinduziert ist. Berater können häug leichter als interne die Problematik einer schleichenden negativen Entwicklung zu einem der Pole hin erkennen und benennen.
      Die „gesunde Mischform“ hat ja auch keine dauerhaften Vorteile und Stabilität. Die Mischform zwischen Extremen oder Polen ist somit nicht die alle befiedigende Lösung. Ich muss an die Volksweisheit denken: „Alle Wege führen nach Rom. Nur nicht der Mittelweg.“

      1. 9dcc9c922ba882703748f693afc98cdc Pasqual Jahns sagt:

        Es kann natürlich auch einfach eine neue Führungskraft sein, die von einem Unternehmen kommt das entweder die eine oder andere Seite bevorzugt. Ob das Problem wirklich erkannt wird, bzw. eine radikale Ausrichtung in eine andere Richtung wirklich das Problem löst ist, ist halt die Frage die hier ja offensichtlich in den Raum gestellt wurde.

        Ich dachte bei Mischform eigentlich eher daran welche Antwort auf ein Problem mit einer Organisationsform gelöst werden soll. Wenn die Organisation durch Skalierung eine hohe Marktdurchdringung anstrebt ist sicherlich eine zentrale Steuerung sinnvoll. Sollte es aber um lokale spezielle Märkte oder um flexible und schnelle an den Marktanpassung gehen, vermutlich eher um eine dezentrale Ausrichtung. Auch kann in der Organisation je nach Sparte und Bereich die eine oder andere Tendenz sinnvoll sein. Am Ende wird der Kunde entscheiden.
        Also warum nicht das Beste aus allen Welten verwenden? 🙂

  3. Kulturveränderung im Unternehmen ist ein wichtiger Prozess, der nicht durch Hand auflegen umgesetzt werden kann.
    Hier braucht es Mitstreiter, die unsere Ideen und unsere Vorhaben vorantreiben.
    Ich verstehe. die Mitarbeiter eines Unternehmens an dieser Stelle als wirksamste Ressource, da sie ihre Organisation kennen und besser in der Lage sind Veränderungen nachhaltig zu etablieren.
    Externe Berater werden häufig als Allheilmittel benutzt. Mit Sicherheit erschließen sich ihnen strategische Zusammenhänge, die nicht optimal laufen, doch ein guter Berater hinterfragt natürlich, was er nicht versteht.

    Meiner begrenzten Erfahrung nach sind es unsere Mitarbeiter der Organisation, die aktiv mitgestalten sollten und dies auch können. Bei richtiger Anleitung bin ich mir sicher hier viele positive Ansätze zu Tage zu fördern und wir werden durch die Möglichkeit der Mitgestaltung eine andere Einstellung und Verständnis zu Themen in der Organisation fördern.

    Beim Etablieren neuer Prozesse empfiehlt es sich häufig nach dem äußeren Rahmen zu schauen und Fragen zu stellen. Was genau hat diese Menschen davon abgehalten,, ihre definieren Ziele noch nicht umzusetzen? Welche genauen Gründe gab es?
    Das bedeutet für mich, die Analyse allem Anderen voran zu stellen. Veränderungen brauchen Geduld und wenn möglich ein reduziertes Personalkarussell, um zeitlich aufwendige Einarbeitungsabläufe so gering wie möglich zu halten

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