Smart ist eine Frage der Richtung, Teil 224 | 08 | 26

Als Leiter des QualityLab der DGQ erforscht Benedikt Sommerhoff, wie sich die Bedingungen für Produktqualität und die Qualitätsfähigkeit von Unternehmen verändern – und sucht nach Lösungsansätzen für das Qualitätsmanagement und die Qualitätssicherung. In einer dreiteiligen Serie stellt er acht Richtungswechsel und daraus folgende acht Modernisierungsthesen für das QM vor.

Teil 1 hat Modernisierungsthesen zu den folgenden Richtungswechseln dargelegt:

1. Von der Prozesssteuerung zur Entscheidungsfähigkeit
2. Von der Dokumentation zur Verständigung

Der zweite Teil widmet sich den Thesen drei bis fünf.

Richtungswechsel 3: Von der Kontrolle zur Reflexion der eigenen Wirkung

Audits, Kennzahlen, Freigaben und Nachweise machen Organisationen beobachtbar. Das ist notwendig. Ohne Transparenz lassen sich Fehler, Risiken und Verantwortlichkeiten kaum wirksam bearbeiten.

Doch jedes Kontrollsystem verändert auch das Verhalten der Kontrollierten. (Ich weiß, der Begriff Kontrolle ist im QM verpönt. Ich finde ihn allerdings klärend.) Mitarbeitende können beginnen, für die Formalseite („Vorderbühne“) des QM, zum Beispiel das Audit, statt für den eigentlichen Zweck zu arbeiten. Kennzahlen werden optimiert, während sich die Realität verschlechtert. Abweichungen werden verborgen („Hinterbühne“), weil sie als persönliches Versagen gelten. Dokumentation wird zum Ersatz für fachliches Urteilsvermögen.

QM ist deshalb niemals nur ein neutraler Systemverwalter und Beobachter. Es greift in die Organisation ein.

Neben der Frage „Ist die Anforderung erfüllt?“ braucht es weitere Fragen:

• Welche Verhaltensanreize erzeugt diese Regel? (erfahren Sie im DGQ-Impulspapier, wie Sie Fehlanreize für Qualität vermeiden)
• Welche Probleme werden sichtbar – und welche bleiben unsichtbar?
• Fördert das Audit Offenheit oder defensives Verhalten?
• Unterstützt die Dokumentation die Arbeit oder belastet sie nur?
• Erzeugen wir tatsächliche Sicherheit oder lediglich die Darstellung von Sicherheit?
• Erzielen wir gewollte Effekte und welche ungewollten Effekte (Nebenfolgen) nehmen wir in Kauf?

Smartes QM kontrolliert nicht nur die Organisation. Es beobachtet auch, was seine eigene Kontrolle mit der Organisation macht.

Richtungswechsel 4: Von der Informationsfülle zur Aufmerksamkeitsklarheit

Das traditionelle QM behandelt Information meist als Lösung. Mehr Kennzahlen, mehr Berichte, mehr Dashboards und mehr Risikoanalysen sollen mehr Transparenz schaffen.

In vielen Organisationen ist jedoch nicht der Mangel an Information das Problem. Das Problem ist die knappe Aufmerksamkeit. Mitarbeitende und Führungskräfte erhalten mehr Daten, als sie sinnvoll aufnehmen und verarbeiten können. Die Organisation weiß immer mehr – und erkennt dennoch zu spät, was wirklich wichtig ist.

Künstliche Intelligenz verschärft diese Herausforderung. Sie kann in kürzester Zeit große Mengen an Informationen erzeugen, zusammenfassen und bewerten. Damit steigt aber auch die Gefahr von Scheinpräzision, automatisierter Beliebigkeit und einer neuen Flut plausibel klingender Ergebnisse.

Das bedeutet:

• weniger Kennzahlen, aber eine bessere Relevanzlogik;
• weniger Berichte, aber mehr Entscheidungsnähe;
• weniger Dokumentationsmasse, aber höhere Nutzbarkeit;
• weniger Vollständigkeitsillusion, aber klarere Prioritäten;
• weniger Auditritual, aber einen schärferen Blick auf die kritische Realität.

Das moderne QM muss nicht alles sichtbar machen. Es muss sichtbar machen, worauf es jetzt für Qualität und Qualitätsfähigkeit ankommt.

Richtungswechsel 5: Von der Prozessverbesserung zur Lern- und Sinnbildungsfähigkeit

Qualitätsmanagement ist traditionell stark darin, bestehende Abläufe zu stabilisieren und schrittweise zu verbessern. Es standardisiert, korrigiert, repliziert und sichert ab. In stabilen Umwelten ist das eine große Stärke.

Unter dynamischen Bedingungen kann dieselbe Stärke zur Schwäche werden. Dann verbessert die Organisation möglicherweise einen Prozess, dessen Nutzen längst schwindet. Sie macht das Bestehende effizienter, obwohl sie etwas anderes tun müsste.

Qualitätskrisen entstehen zudem häufig nicht aus fehlenden Daten, sondern aus falschen Deutungen. Beschwerden werden als Einzelfälle abgetan. Schwache Warnsignale passen nicht zum vorherrschenden Bild. Fachliche Zweifel finden kein Gehör. Die Kennzahlen bleiben grün, während die Wirklichkeit bereits kippt.

Dafür braucht es:

• einen systematischen Umgang mit schwachen Signalen,
• geschützte Räume für Zweifel und Gegenrede,
• Fehlerdialoge ohne vorschnelle Schuldzuweisung,
• die Verbindung quantitativer Daten mit qualitativen Beobachtungen,
• regelmäßige Reflexion eigener Annahmen,
• Lernen zweiter Ordnung.

Lernen zweiter Ordnung bedeutet: Wir korrigieren nicht nur den Fehler. Wir prüfen auch die Annahmen, die dazu geführt haben, dass wir ihn nicht früher erkannt oder falsch eingeordnet haben.

Manchmal müssen wir Dinge besser machen. Manchmal müssen wir andere Dinge machen.

In Teil 3 geht es dann weiter mit den Richtungswechseln:

6. Von der Standardisierung zur bewussten Gestaltung von Varianz
7. Von der Zertifikatsqualität zur realen Wirksamkeit
8. Von der einzelnen Organisation zum sozio-technischen Netzwerk

Über den Autor: Benedikt Sommerhoff

Benedikt Sommerhoff ist Leiter Quality Lab bei der DGQ. Er beobachtet, analysiert und interpretiert die Paradigmenwechsel und Trends in Gesellschaft und Wirtschaft sowie ihre Wirkungen auf das Qualitätsmanagement. Seine zahlreichen Impulse in Form von Publikationen und inspirierenden Vorträgen geben Orientierung in Zeiten des Wandels. Sie ermutigen zur Neukonzeption des Qualitätsmanagements und der Qualitätssicherung. Gemeinsam mit Expertinnen und Experten des DGQ-Netzwerks aus Praxis und Wissenschaft arbeitet Sommerhoff in Think Tanks und Pionierprojekten an der Entwicklung, Pilotierung und Vermittlung innovativer Konzepte und Methoden.