So sieht’s aus: von schädlicher Regeleinhaltung und nützlichem Regelbruch24 | 02 | 21

Das sogenannte Portfoliodiagramm mit seinen typischen Vier-Quadranten-Darstellungen finde ich besonders brauchbar, um die Kombinationsmöglichkeiten zweier Variablen darzustellen. Natürlich sind in unserer komplexen Welt meistens mehr Variablen im Spiel. Dennoch ist es oft hilfreich, zwei besonders Wichtige herauszupicken und zu betrachten. In der folgenden Grafik wende ich die Technik auf die Effekte der Regeleinhaltung und -nichteinhaltung an. Das Thema ist wichtig, weil es dazu im Qualitätsmanagement oft ein gefährlich falsches Grundverständnis gibt, nämlich:

Regeleinhaltung ist gut und vorteilhaft, Regelbeugung und Regelbruch sind schlecht und nachteilig.

Es ist komplizierter. Es gibt gewollte und ungewollte Effekte sowohl geringer als auch hoher Regeleinhaltung, die Grafik nennt sie.

Besonders der Gegensatz zwischen Innovativität und der Einhaltung von Standards fällt auf. Die meisten Organisationen benötigen und wollen beides gleichzeitig. Aber Regeleinhaltung lässt sich nicht beliebig einschalten, wenn Konformität gefragt ist und wieder ausschalten, wenn Kreativität gebraucht wird. Organisationssoziologen wissen zudem längst, dass Regelbiegen, -beugen und -brechen unvermeidbar sind und sprechen von „brauchbarer Illegalität“ (Niklas Luhmann, Stefan Kühl).

Schauen Sie sich die Quadranten einmal an. Vielleicht werden ja auch Sie stutzig und erkennen, dass auch in Ihrer Organisation Regeleinhaltung schädlich und Regelbruch nützlich sein kann. Wobei weiterhin gilt – ich sag’s nur, damit keine Missverständnisse aufkommen – dass Regeleinhaltung auch nützlich und Regelbruch auch schädlich sein kann. Für uns im Qualitätsmanagement bedeutet dies, differenzierter vorzugehen und differenzierter zu argumentieren. Denn bei Mitarbeitern, insbesondere Innovatoren, die immer wieder aus guten Gründen und zum Wohle der Organisation Regeln beugen, lässt sich durch einfache Appelle, sich an die Prozesse und Regeln zu halten, sowie durch unrealistische Nutzenzuschreibungen, höchstens ein Achselzucken erzeugen.

 

Über den Autor:

Benedikt Sommerhoff analysiert für die DGQ Trends und richtet die Themenarbeit des Vereins darauf aus. Mit Kolleginnen, Kollegen und Mitgliedern der DGQ arbeitet er an den Zukunftsthemen, die Wirtschaft und Gesellschaft und besonders das Qualitätsmanagement und die Qualitätssicherung beeinflussen und prägen werden. Er hat an der RWTH Aachen Maschinenbau studiert, an der Bergischen Universität Wuppertal promoviert und ist seit 21 Jahren in unterschiedlichen Fach- und Führungspositionen für die Deutsche Gesellschaft für Qualität tätig.

5 Kommentare bei “So sieht’s aus: von schädlicher Regeleinhaltung und nützlichem Regelbruch”

  1. Das Verdienst des hier präsentierten Portfoliodiagramms liegt darin, die Ambivalenz von Regeleinhaltung und Regelbruch transparent darzustellen. Das modische Narrativ von der „brauchbaren Illegalität“ halte ich aber für ziemlich gefährlich. Schon wegen der Risiken und Nebenwirkungen eines Regelbruchs für den Regelbrecher (m/w/d) selbst und für die Beteiligten und Betroffenen, die Stakeholder, seines Tuns.

    Wie kommt man als Organisation aus dem Dilemma, beides zu wollen, heraus? Die gewollten Effekte von Regeleinhaltung zu genießen und die ungewollten Effekte zu vermeiden? In unserem Buch „Quality Reinvented!“ führen @ralf kohlen und ich das Qualitätsprinzip „Achtsamkeit statt Compliance“ ein. Damit plädieren wir zunächst dafür, nur so wenig wie unbedingt nötig, auf die Einhaltung vorgegebener Regeln, also auf „Compliance“ zu setzen. Und die wenigen verbleibenden Regeln so auszugestalten, dass ihre Akzeptanz und damit der Grad ihrer Einhaltung möglichst hoch sind. Dazu müssen Sinn und Zweck der Regeln klar sein und breit in der Organisation geteilt werden. Und die Interessen der Beteiligten und Betroffenen müssen in die Regelgestaltung angemessen eingegangen sein.
    Wenn Sie durch Reduzierung allgemeiner Regeln, also von äußeren Strukturen, individuelle Gestaltungsräume (für Kreativität, Innovation, Agilität) eröffnen wollen, ist es entscheidend wichtig, die inneren Strukturen und Potenziale in der Organisation und in den Menschen zu stärken. Wir setzen in unserem Ansatz auf „Achtsamkeit“, die die Menschen befähigt, verantwortungs-, qualitäts- und sicherheitsbewusst mit Freiräumen umzugehen. Um diese Haltung und Kompetenz wachsen zu lassen, braucht es eine durchgängige Führungspraxis von Vertrauen und Ermächtigung in der Organisation.

    1. 12fad89dbfa0bd7577219e8081bbd19e Benedikt Sommerhoff sagt:

      Ich würde Achtsamkeit UND Compliance sagen. Compliant mssen wir, müssen unsere Organisationen sein. Das benötig Disziplin und auch Kontrolle. Allerdings müssen wir stärker darauf hinwirken, Überformalisierung zurückzufahren, wenn und wo das geht und die Widersprüchlichkeit und Dysfunktionalität selbstgemachter Regeln zu reduzieren. In etwas anderen Worten sagen Ralf und Du das ja auch.

      Brauchbare Illegalität hatlte ich aber für mehr als ein modisches Narrativ, es finde es eine sehr treffliche soziologische Begriffskreation, die uns hilft zahlreich zu beobachtende Phänomene prägnant zu benennen und uns dazu sprechfähig zu machen.

  2. 9dcc9c922ba882703748f693afc98cdc Pasqual Jahns sagt:

    Ich finde das Quadrat spannend und finde auch, dass es zum Nachdenken anregt. Gleiches gilt aus meiner Sicht auch für den Quality Invented Ansatz.
    Ich möchte beiden Anmerkungen jedenfalls zum Teil eine Berechtigung einräumen. Aus meiner Erfahrung braucht es bei immer wiederkehrenden Prozessen, die dann noch von verschiedenen Prozessteilnehmer nacheinander bearbeitet werden einfach ein paar Spielregeln, damit Reibungen in der Kette reduziert werden.
    Auch bei gesetzlichen oder vertraglichen Vorgaben wird man nicht um eine Regeleinhaltung und Kontrollen drum herum kommen. Allerdings sollte man auch hier versuchen möglichst viel Entfaltungsspielraum zu bieten, um Demotivation zu vermeiden und Problemlösung/Innovationsfähigkeit zu fördern – also nicht zu starke Funktionstrennung und nur wirklich benötigte Regeln etablieren (und vielleicht auch mal regeln wieder abschaffen und dafür auf die Fähigkeiten der Kollegen vertrauen).

    Spannend wird es meiner Meinung nach erst, wenn man in einem nicht so regulierten Umfeld, mit hoch spezialisierten, fachlich gut ausgebildeten Kollegen befindet und diese ständig neue Probleme lösen müssen. Zum einen ist es sowieso schon fast unmöglich hier sinnvolle Regeln aufzustellen und auf der anderen Seite wird dieser Persönlichkeitstyp sich i.d.R. nur „zögerlich“ daran halten (weil aus ihrer Sicht nicht sinnvoll und nötig). Deshalb macht es dort aus meiner Sicht deutlich mehr Sinn mit Zielen bzw. Kanban Boards zu arbeiten und als Kompromiss zu Regeln habe ich immer Best Practice Guidelines und Prinzipien im Kopf – wenn es keine Regeln gibt, gibt es auch keine brauchbare Illegalität;-)

    Wenn man QM als Wergzeugkasten versteht, aus dem man sich bedient um Probleme der Organsation zu lösen, besteht die Herausforderung vielleicht einfach darin, dass man nicht nur immer den Hammer nimmt, sondern seine eigene Medzin trinkt und vorher die Ursachenanalyse durchführt um das System optimal an die Organisation auszurichten und nicht umgekehrt:-)

    1. 12fad89dbfa0bd7577219e8081bbd19e Benedikt Sommerhoff sagt:

      Ja, wichtig ist, dass wir außerhaöb stark regulierter Bereiche die eigenen Freiheiten erkennen, nutzen und nicht das Bedürfnis entwickeln, dort stark regelnd einzugreifen. Ich habe einmal gelesen, kann das Zitat aber leider nicht mehr korrekt zuordnen: Regeln sind für Sünder gemacht, der Redliche lässt sich von Grundsätzen leiten. Deswegen haben neben Zielen auch Werte eine so große Bedeutung in unserern Organisationen. Gelebte Werte.

  3. KRegeln einzuhalten, wenn der Kontext nicht mehr stimmt, hat lediglich mit stumpfem Abarbeiten zu tun. Regeln zu brechen, ohne darüber kommunizieren und etwas verändern zu können, hat etwas mit Widerstand zu tun. M.E. braucht es also Strukturen, die Räume zum sinnhaften Diskurs ermöglichen. Das wird sicherlich ab bestimmten Betriebsgrößen eine Herausforderung sein. Wenn es aber um Agilität geht und eine „neue“ Arbeitswelt gestaltet werden soll, braucht es in den Betrieben größere Entscheidungsräume, vernetztes Denken und Handeln und Kompetenzbefähigung

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