Anders auditieren – Schluss mit Friede, Freude und Eierkuchen, wir brauchen rigorosere Konformitätsaudits5 | 04 | 19

Die große Resonanz auf den Blogbeitrag „Anders auditieren – vom nutzlosen Ritual zur funktionierenden Potenzialanalyse“ sowie auf meine gleichlautenden Regionalkreisvorträge mit anschließenden ausgiebigen Diskussionen zeigen, wie sehr das Audit uns beschäftigt. Es zeigt aber auch, wie sehr wir uns an ihm reiben und uns Veränderung wünschen. Wir, das sind viele unterschiedliche Gruppen, die Qualitätsmanagerinnen und Qualitätsmanager, die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter, die Führungskräfte, die internen und externen Auditorinnen und Auditoren.

Im ersten Teil ging es darum, Auditrituale zu durchbrechen, die erschweren oder sogar verhindern, dass sie uns Auditierten die wirklichen, die gravierenden Verbesserungspotenziale zeigen. Gemeinsam mit Wilhelm Floer von Vorwerk hatten wir in Produktionswerken von Vorwerk „anders auditiert“ und sehr gute Erfahrungen damit gemacht.

Verbesserungsaudits brauchen ein anderes Label

Allerdings hat diese Vorgehensweise ein großes Defizit. Sie ist definitiv nicht geeignet, Konformität und Compliance zu bewerten und kann damit Kernfunktionen von Audits nicht erfüllen. Mitdiskutanten haben daraufhin vorgeschlagen, das, was wir gemacht haben, gar nicht Audit zu nennen. Die Spreizung zwischen dieser Form teilnehmender Beobachtung und einem internen oder externen Konformitätsaudit ist einfach zu groß, um sie mit dem gleichen Label zu versehen.

Vielleicht ist es ja auch gerade der Versuch, das ursprünglich zur Konformitätsüberwachung eingeführte regelwerksinduzierte QM-Audit attraktiver und vielseitiger zu machen, der letztlich dazu führte, dass es weder zur Verbesserung noch zur Sicherstellung der Konformität angemessen taugte.

Vielleicht haben wir die starken Akzeptanzprobleme von Audits und Auditoren gerade dadurch verschärft, dass wir ihm Nutzen und Eigenschaften angedichtet haben, die es nie zu liefern und zu zeigen in der Lage war.

Vielleicht hat das Entstehen eines großen, relevanten Geschäftsfeldes der Zertifizierung auf Basis gesetzlicher, normativer und vertraglicher Verpflichtungen und eben nicht gestützt auf Freiwilligkeit zu Dienstleitungen geführt, die an den Bedarfen der Unternehmen vorbeigehen.

Alleskönner Audit – haben wir uns überfordert?

Das Audit soll mittlerweile Regeleinhaltung oder -abweichung feststellen, zusätzlich geldwerte Verbesserungspotenziale aufzeigen, Zielerreichung fördern und feststellen, die Auditierten auf elegante Art schulen und sich auch noch für alle Beteiligten gut anfühlen. Kann es sein, dass wir es und uns damit überfordert haben und letztlich weder das eine noch das andere erhalten?

Wenn wir das Audit nicht derart überfrachten, sondern die einzelnen legitimen Aufgaben stattdessen einzeln und spezifisch adressieren, könnten wir dann jeweils mehr Wirksamkeit erzielen?

Bei Konformitätsaudits ist Spaß kein Ziel

Die Vermutung liegt nahe, dass wir das ursprüngliche Konformitätsaudit um weitere Funktionen angereichert haben, weil wir selbst gemerkt haben, dass es für Auditierte und dann für Auditoren auch unangenehm sein kann. Wir haben versucht, seine unangenehmen Effekte hinter echt oder vermeintlich angenehmen zu verstecken. Es ist uns aber nicht gelungen, sehen wir es doch ein. Finden wir uns stattdessen doch damit ab, dass es in Organisationen „Dinge“ gibt, die nicht allen Beteiligten gefallen, aber dennoch getan werden müssen. Dazu kann durchaus auch das Audit gehören. Es ist eine Prüfung, die Mitarbeitern auch unangenehme Situationen verschafft. Ein Verbesserungspotenzialaudit sollte Spaß machen, ein Konformitätsaudit muss es nicht. Es ist eine Pflicht und den Auditierten oft eine lästige Pflicht, wie die Steuererklärung. Das macht es aber nicht zwecklos. Manches im Unternehmen ist Pflicht und wir sollten sie professionell und klaglos erfüllen. Den Auditoren darf es sogar Spaß machen, so wie es einer Steuerberaterin Spaß machen darf und sollte, komplexe Steuersachen zu regeln. (Augen auf bei der Berufswahl.)

Ohne Kontrolle geht es nicht

Wir müssen zugestehen, dass es in Organisationen neben Vertrauen auch Kontrolle gibt – weil es sie geben muss. Governance ist das und Führungskräfte sind gesetzlich dazu verpflichtet, sie in ihrer Organisation auszuüben. Man kann Menschen nicht gut führen, ohne ihnen zu vertrauen. Und man kann eine ganze Organisation nicht gut führen, ohne ein angemessenes Maß an Kontrolle auszuüben. Die Tagespresse ist voller dramatischer Fälle, wo Führungskräfte die Governance nicht gut genug ausgeübt haben. Ein Managementsystem soll doch helfen, die Organisation zu managen. Es muss auch regeln, wann, wo und wie wer Kontrolle ausübt. Das interne und das Zertifizierungsaudit, die Managementbewertung sind sowie auch die Interne Revision und die Wirtschaftsprüfung sind dafür taugliche Werkzeuge.

Es gibt in Organisationen neben Kompetenz, Engagement und ethischem Verhalten eben auch Inkompetenz, Versagen, Irrtum, Fahrlässigkeit, Gleichgültigkeit aber auch Kriminalität. Darauf müssen wir ein Auge richten und sogar aktiv danach fahnden. Inkompetenz, selbst erkannte Irrtümer und vor allem kriminelles Handeln verstecken und vertuschen Menschen immer wieder. Aus oft falsch verstandener Solidarität decken es Kolleginnen und Kollegen sogar. Wirtschaftsprüfer und interne Revisoren betreiben deshalb auch Forensik, die aktive Suche nach und die Untersuchung krimineller Handlungen. Für Vertuschung oder Bemäntelung von Verstößen und Fehlern gibt es mehr oder weniger gute Gründe und Motive. Zwar postulieren und beschwören Qualitätsmanager und Führungskräfte immer wieder eine offene Fehlerkultur, bewegen sich aber in einem System, das Fehler und persönliches Fehlverhalten streng bestraft und verstärken dieses System selbst auch noch.

Ritualisierung reduziert Wirksamkeit

Auch in diesem Kontext ist die beobachtbare fortgeschrittene Ritualisierung der Audits schädlich, weil es seine Wirksamkeit reduziert. Das Audit ist eine sozial akzeptierte Choreografie, ein Ritual mit dessen Hilfe Auditoren und Auditierte eine gemeinsame Wahrheit aushandeln und diese Wahrheit kann ganz anders aussehen, als die Wirklichkeit. Ich denke, eine wichtige Aufgabe des entstandenen Rituals ist es, zu helfen, das Audit sozial akzeptabler für Auditierte und Auditoren zu machen. Dadurch entschärfen wir es. Das ist gut, weil es den Stress- und Reaktanzlevel im Audit senkt. Es ist schlecht, weil wir so kaum unter die Wasserlinie des Eisbergs vorstoßen und es uns schlecht oder gar nicht gelingt, Verstöße und Fehlverhalten zu entdecken und uns der Wirklichkeit anzunähern.

Beim Zertifizierungsaudit gibt es die sehr ungesunde Situation, dass einige Kunden ihren Zertifizierer unter Druck setzen, beim Audit „nicht so akribisch“ zu sein. Um jede Empfehlung und gar Abweichung wird gefeilscht, häufig wird die Drohung eines Anbieterwechsels ausgesprochen und auch immer wieder wahrgemacht. Es gibt Zertifizierer, die diesem Druck nicht standhalten und ihre Qualitätsstandards sehr niedrig, zu niedrig gesetzt haben. Billig und willig kommt oft dabei heraus, mit fatalen Folgen für Konformität einerseits und Reputation der Zertifizierung, des Audits und letztlich des Qualitätsmanagements andererseits.

Andererseits gibt es auch die Kunden, die vom ihrem Zertifizierer verlangen, rigoroser zu sein und sie somit besser darin zu unterstützen, Regelverstöße zu erkennen und die Basis für mehr Disziplin zu legen.

Was bedeutet all dies für das Konformitätsaudit?

• Wir brauchen schlanke, reine, entritualisierte Konformitätsaudits, je größer und komplexer die Organisation ist, desto dringlicher.
• Andere legitime Aufgaben, wie die Potenzialanalyse, Schulung und Bewusstseinsschaffung sowie das Kennenlernen der Organisation sollten wir eigens und spezifisch erledigen, dafür nicht das Format Audit verwenden.
• Audits zu den klassischen Managementsystemthemen (Umwelt, Arbeitssicherheit, Umwelt) sollten wir in einem einzigen Programm schlüssig verweben mit Compliance Audits, Antikorruptionsprogrammen, Interner Revision und sogar der externen Wirtschaftsprüfung.
• Wir müssen gemeinsam ein Verständnis von dem einen Managementsystem der Organisation entwickeln und die Widersprüchlichkeiten, Paradoxien und unnötigen Redundanzen der oft ungesund konkurrierenden Teilmanagementsysteme signifikant zurückfahren.
• Konformitätsaudits müssen wir rigoroser durchführen und dabei auch forensisch arbeiten. Das gilt für interne sowie für externe Audits.
• Wir müssen klären, mit welchen Rollen eine solch rigorose Auditierung vereinbar ist. Mit der eines auf Kooperation angewiesenen Qualitätsmanagers ist sie nicht vereinbar. Die Interne Revision kann das definitiv leisten, kommt nicht in Rollenkonflikte. Das gilt auch für Externe, sie können diese Rolle schlüssig einnehmen.
• Im Anschluss an die Audits müssen wir bessere Lösungen für den Umgang mit erkannten Regelverstößen, Irrtümern etc. finden. Dazu gehört auch die, Untauglichkeit vieler Regeln und die Überformalisierung des Systems zu behandeln.

Kein X für ein U vormachen lassen

All das sollen die, die es fortan umsetzen, professionell und kompetent, respektvoll und wertschätzend, kurzum unter den schlüssigen Prinzipien der runderneuerten ISO 19011. Sie sollen die Führungskräfte und Mitarbeiter nicht brüskieren; sie dürfen sich aber auch kein X für ein U vormachen lassen. Rechtssicherheit der Organisation und Risikoreduktion gehen vor Zufriedenheit mit der Auditsituation. Die Dreiviertelstunde Prüfungssituation Audit ist für die Auditierten schnell vorbei, der unerkannte Rechtsbruch aber ist eine anhaltend tickende Zeitbombe.

Nach der ersten spannenden Diskussion über „Anders Auditieren“ bin ich gespannt auf Ihre Meinungen, Widersprüche, Erfahrungen und Positionen zu diesem Beitrag.

Ihr
Benedikt Sommerhoff

Über den Autor: Benedikt Sommerhoff

Benedikt Sommerhoff leitet bei der DGQ das Themenfeld Qualität & Innovation. Er beobachtet, analysiert und interpretiert die Paradigmenwechsel und Trends in Gesellschaft und Wirtschaft sowie ihre Wirkungen auf das Qualitätsmanagement. Seine zahlreichen Impulse in Form von Publikationen und inspirierenden Vorträgen geben Orientierung in Zeiten des Wandels. Sie ermutigen zur Neukonzeption des Qualitätsmanagements und der Qualitätssicherung. Gemeinsam mit Expertinnen und Experten des DGQ-Netzwerks aus Praxis und Wissenschaft arbeitet Sommerhoff in Think Tanks und Pionierprojekten an der Entwicklung, Pilotierung und Vermittlung innovativer Konzepte und Methoden.