Qualitätsmanagement in der Wertschöpfungskette22 | 05 | 19
Wenn wir an QM – also Qualitätsmanagement – denken, wird das heute meist mit dem mittleren und oberen Management verbunden. Wir beschäftigen uns mit Strategien und langfristigem Erhalt des Unternehmens. Fragen werden diskutiert wie „Können wir zukünftig mit dem Wettbewerb mithalten?“, „Welche Produkte fordert der Markt der Zukunft?“, „Welche politische Entwicklung kann unser Unternehmen essentiell beeinflussen?“ Das sind alles grundlegend wichtige Fragen für die strategische Ausrichtung.
Die Wertschöpfungskette: das Herz des Unternehmens
Gibt es jetzt auch QM in der Wertschöpfungskette? Für mich ist die Antwort ein klares „Ja“. Wenn wir Management von Qualität mit Steuern von Qualität inklusive Planung, Umsetzung, Überprüfung und Verbesserung übersetzen, dann erstreckt sich QM über alles. Und die Wertschöpfungskette ist dabei etwas ganz Besonderes. Das ist das Herz des Unternehmens, nämlich das, womit wir unser Geld verdienen. Oder hängt damit mehr zusammen?
Porter hat die Wertschöpfungskette wie folgt definiert:
„Jedes Unternehmen ist eine Ansammlung von Tätigkeiten, durch die sein Produkt entworfen, hergestellt, vertrieben, ausgeliefert und unterstützt wird. All diese Tätigkeiten lassen sich in einer Wertkette darstellen.“ („Competitive Advantage“, 1985, Mr. Michael E. Porter)
Porter legt dabei bereits in seinem Grundmodell eine wichtige Unterscheidung fest. Nämlich die Trennung in die sogenannten primären- und die unterstützenden Aktivitäten. Dabei sind typische primäre Tätigkeiten Dinge wie interne Logistik, der Herstellungsprozess an sich , der Vertrieb sowie der Kundendienst. Zu den sekundären Tätigkeiten gehören häufig Aktivitäten wie die Beschaffung, die Personalverwaltung und die Bereitstellung der notwendigen Infrastruktur.
Und was ist nun die Wertschöpfungskette?
Darüber hinaus kann und sollte man eine weitere Unterteilung dieser Aktivitäten vornehmen, zum Beispiel in „direkte“, also direkt mit der Erfüllung des Kundenwunsches verbundene und „indirekte“, also notwendige aber nicht unmittelbar wertbildende Aktivitäten. Also was ist nun die Wertschöpfungskette? Manchmal wird sie definiert als die Tätigkeiten von Wareneingang bis Warenausgang. Das stellt also das operative Geschäft dar.
Überlegen wir doch noch einmal anhand eines Beispiels. Wir sind Produzenten von Kindergeschirr mit Flamingo-Aufdruck. In unserem Wareneingang kommen unsere Rohstoffe, Farben und Druckbilder an. Nach erfolgreicher Prüfung der Rohstoffe gehen diese in die Produktion. Hier pressen, gießen oder formen wir auf irgendeine Weise unsere Tassen und Teller. Sie werden getrocknet, glasiert und hübsch dekoriert. Wenn der Brennprozess durchlaufen wurde, wird unser Geschirr noch kontrolliert, verpackt und letztlich ausgeliefert.
Wenn wir nun auch Porters Definition hinzufügen und auch die Tätigkeiten wie Einkauf, Personalwesen und Infrastruktur inklusive der Instandhaltung hinzufügen, geht diese Definition über die „Wareneingang-Warenausgang-Definition“ hinaus und bezieht auch weitere unterstützende Tätigkeiten mit ein. Wenn wir das noch weiter fassen, dann müssen wir uns auch mit der Frage beschäftigen, ob Flamingos heute noch in Mode sind oder wir unser Dekor in Zukunft ändern sollten. Das bedeutet aber auch, dass wir unsere Wertkette was Rohstoffe, den damit verbundenen Einkauf, Produktionsschritte und vielleicht auch unsere Tests auf Lebensmittelechtheit anpassen müssen.
Das würde zum Schluss bedeuten, dass QM in der Wertschöpfung übersetzt heißt: Planung, Umsetzung, Überprüfung und ständige Anpassung all unserer Tätigkeiten, die notwendig sind, unseren Kunden mit zufriedenstellenden und modernen Produkten oder Dienstleistungen zu beliefern – seien es direkt oder indirekt wertschöpfende Tätigkeiten. Und wenn wir den Gedanken noch weiterentwickeln, bedeutet das, dass auch die strategischen Überlegungen die klassische Wertschöpfungskette unterstützen und nach Porters Definition indirekt zur Wertkette gehören.
Noch weiter gedacht heißt das, QM in der Wertschöpfungskette bedeutet, ein Unternehmen zu leiten, ohne das Kerngeschäft aus den Augen zu verlieren.
Über die Autorin: Sigrun Steiner
