Q-Strategie – QM mit Ziel und Auftrag13 | 01 | 26
Allzu leicht gerät eine Q-Abteilung in operative Hektik oder ins strategische Abseits. Eine aus der Unternehmensstrategie abgeleitete Q-Strategie fokussiert Ressourcen und Kompetenzen des QM auf den bestmöglichen Beitrag zu den Unternehmenszielen. Die Mission klärt den speziellen Auftrag, den die Leitung ihr gibt. Q-Strategie und Q-Mission bestimmen dann die jeweils erforderliche Vorgehensweise, Aufstellung und Rollen. So gelingt Wirksamkeit, erfolgt Anerkennung und wächst „Management Attention“ für die Q-Abteilung.
QM „wie gewachsen“
Q-Abteilungen und Funktionen sind oft über Jahrzehnte pragmatisch gewachsen und mit ihnen das Qualitätsmanagement. Sie sind häufig geprägt von akuten Schwerpunktsetzungen wie QM-Zertifizierungen, langjährig aktiven Leitungspersönlichkeiten, einer schwierigen Abgrenzung zwischen Q-Aufgaben und Rollen innerhalb der Abteilung und in den anderen Bereichen und Prozessen.
Viele Unternehmen haben Jahres-Q-Ziele definiert, jedoch keine aus der aktuellen Unternehmensstrategie abgeleitete Q-Strategie konkretisiert. Mit der Zeit kristallisiert sich ein Aufgaben- und Funktionsportfolio für die Q-Abteilung heraus und prägt dann, wenn keine abteilungsexternen Einflüsse einwirken, über viele Jahre das QM – oft auch dann, wenn das Unternehmen mittlerweile seine Strategie und Aufstellung längst geändert hat. Dieser Pragmatismus führt dann jedoch immer weiter in operative Hektik und ins strategische Abseits, mit entsprechenden Konsequenzen für Wirksamkeit, Akzeptanz und Management Attention.
Auf der Suche nach Wirkung, Akzeptanz, „Management Attention“
Eine rasante Digitalisierung, neue Geschäftsmodelle, hohe Markdynamiken, Personalmangel und viele andere strategisch relevante Einflüsse, Transformationen und immer wieder auch Disruptionen machen Unternehmen zu schaffen. Letztere antworten darauf mit neuen Strategien, Konzepten und Reorganisationen. Obwohl Produktqualität markt- und erfolgsrelevant ist, stehen Qualitätsmanagement und die Q-Abteilung selten im Fokus dieser Veränderungen. Letztendlich beklagen viele Qualitätsmanagerinnen und -manager den damit einhergehenden Rückgang von Wirkung, einen Mangel an Akzeptanz und die wachsende Schwierigkeit, „Management Attention“ zu erlangen.
Geht der Impuls für eine strategische Neuausrichtung und Reorganisation der Q-Abteilung nicht von der Unternehmensleitung aus, sollten QM-Verantwortliche selbst aktiv werden, und aus den neuen Unternehmensstrategien auch neue Q-Strategien ableiten.
| Berufsbild Qualitätsmanager Qualität ist von entscheidender Bedeutung für den Erfolg jedes Unternehmens und ein wichtiger Faktor für Kunden. Um Qualität zu erzeugen, braucht es ein gutes Konzept und ein reibungsloses Zusammenspiel aller Beteiligten. Eine Schlüsselrolle dabei haben Qualitätsmanager. Sie helfen der Unternehmensleitung, den Führungskräften, Prozesseignern und Mitarbeitenden, das Unternehmen qualitätsfähig zu machen. Als „Systemarchitekten“ unterstützen Sie dabei, ein Qualitätsmanagementsystem aufzubauen und weiterzuentwickeln. Finden Sie eine Karriere im Qualitätsmanagement spannend? Antworten auf die wichtigsten Fragen finden Sie in unserem Berufsbild zum Qualitätsmanager:
|
Die Klärung der Mission ist ein Schlüssel für erfolgreiche Q-Abteilungen
Welche Mission gibt die Unternehmensleitung dem QM oder ihrer Q-Abteilung? Um diesen Auftrag zu klären, ist die beste Voraussetzung, seine Erfüllung mit einer stringenten Q-Strategie zu unterfüttern. In den Q-Abteilungen ist oft ein großes Spektrum sehr unterschiedlicher Aufgaben angewachsen. Je diffuser das Aufgabenportfolio, je breiter das Spektrum, desto weniger strategischer Fokus besteht. Wer so viele Aufgaben hat, hat auch viele „Missiönchen“: Nicht wenige davon sind selbstgewählt oder resultieren aus ehemaligen akuten Problemen und Qualitätskrisen. Wir kommen wir zu einer akzeptablen, akzeptierten Q-Mission? Indem wir sie mit der Leitung abstimmen. Wer dabei den Anfang macht, ist ganz egal. Ohne eine Rückkopplung mit der Leitung kann keine tragende Mission entstehen.
Wer muss was für die Qualität tun?
Zur Klärung, was die Q-Abteilung tut, gehört, zu definieren, was sie nicht tun. Dazu zählt einiges, was andere für die Qualität zu tun haben. Eine Q-Strategie eines Unternehmens klärt also nicht nur die Rollen der Funktionen, die in der Q-Abteilung angesiedelt sind, sondern auch die in anderen Fach- und Funktionsbereichen. Auch hier gilt: Diese Klärung muss nicht seitens der Qualitätler für die anderen, sondern mit diesen gemeinsam erfolgen.
Mehr DGQ-Stoff für die Q-Strategie
Weil eine aktuelle, stimmige Q-Strategie so wertvoll ist, vertieft die DGQ das Thema. Zwei Impulspapiere der Reihe zur Q-Strategie von Katrin Böhr und Benedikt Sommerhoff sind für DGQ-Mitglieder verfügbar: Teil 1 – „Grundlagen“ – und Teil 2 – „Die Q-Abteilung strategisch (re)organisieren“ – finden Interessierte in der DGQplus-Mediathek. Teil drei der Reihe erscheint im Februar.
| Qualitätsstrategie entwickeln und einführen Die Qualitätsstrategie gewinnt angesichts neuer Technologien und zahlreicher Veränderungen der Märkte und des Umfelds zunehmend an Bedeutung. Im zweitägigen DGQ-Training analysieren Sie die aktuelle Lage, aufkommende Entwicklungen und ihre bisherige Q-Mission und -aufstellung. Skizzieren Sie im Training Ihre individuelle neue Qualitätsstrategie und Mission und untermauern Sie mit dem Entwurf einer Roadmap für eine Umsetzung, die mehr Effektivität und Akzeptanz von Qualitätsmanagement und Qualitätssicherung erzeugt. Zum Training » |
Über den Autor: Benedikt Sommerhoff
