QM und QS im Wandel: Agiles Qualitätsmanagement21 | 10 | 20

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Agilität – können Sie das Wort noch hören und lesen? Agilität, Agilität, Agilität. Agile Projektarbeit, agiles Unternehmen, agiles Qualitätsmanagement. Wir kommen am Begriff nicht vorbei. Aber wie sieht es mit der Umsetzung aus?

Was den Begriff für viele von uns so schwierig und für einige auch umstritten macht, ist das, was mit vielen guten und allen schlechten Managementthemen passiert. Seine Verwendung ist inflationär, allzu oft floskelhaft; es bleibt in vielen Artikeln und Diskussionen unklar, was an Substanz dahintersteht, was denn nun wirklich neu und anders ist. Zu viele, die darüber sprechen, haben – so scheint es – wenig Konkretes dazu zu sagen. Doch Substanz wäre da.

Vielleicht hilft es Skeptikern darauf hinzuweisen, dass die dahinterliegenden Prinzipien und Konzepte nicht neu sind, sondern schon vor ihrer Zuordnung zum Oberbegriff „Agilität“ Anwendung fanden.  Meine Vermutung ist, dass vor allem „Agilistas“ Unmut auslösen, die so tun, als erlösen sie starre Unternehmen aus der Gefangenschaft und verschaffen ihnen die nun überlebenswichtige Agilität. Was ist denn Agilität? Die DGQ beschreibt sie als Beweglichkeit und Fähigkeit zur Schnelligkeit, zur schnellen Reaktion und sogar zur schnellen Proaktion. Und als Fähigkeit, friktionsarm Veränderung zu meistern. Diese Adaptivität und Flexibilität war immer wichtig, wenn sich Unternehmensumfelder oder Unternehmen selbst stark verändert haben. Jedes Unternehmen, das auf einige Jahre zurückblickt, hat in derartigen Phasen gesteckt und ist mehr oder weniger agil damit umgegangen, mit allen Konsequenzen, die das dann hatte.

Was allerdings neu ist – und das ist nun doch bedenkenswert – ist, dass weltweit noch nie so viele Unternehmen gleichzeitig und in so kurzen Abständen immer wieder unter Veränderungsdruck geraten sind. Das liegt daran, dass wir eine in der Menschheitsgeschichte noch nie dagewesene Anzahl, Tiefe und globale Verbreitungsgeschwindigkeit von Innovationen haben. Und dieser Innovations-, sogar Disruptionsdruck, den etablierte Wettbewerber der eigenen Branche und immer häufiger bis dato unbeachtete Wettbewerber aus ganz anderen Branchen ausüben, der löst diesen weltweiten Veränderungsdruck aus, der auch unser Unternehmen erreicht. Der stimuliert, dass Unternehmensleitungen sich mit Agilität befassen.

Der Punkt ist also nicht, dass wir nun erstmalig überhaupt agil werden müssen. Sondern, dass viele von uns noch agiler und besser agil werden müssen, also noch höhere Agilitätsgrade erreichen müssen als zuvor, um im Wettbewerb zu überleben. Und dabei helfen durchaus die Praxiserfahrungen der letzten Jahre, beginnend in der Softwareentwicklung mit Scrum, parallel dazu mit Design Thinking, Lean Startup und die ganze, um die Floskeln bereinigte, gute Diskussion über Agilität.

Das war eine überdimensional große Einleitung für eine nun recht kurze Beschäftigung mit der Überschrift Agiles Qualitätsmanagement:

Muss unser Unternehmen agiler und besser agil werden, muss das Qualitätsmanagement einen bzw. seinen Beitrag dazu leisten. Bei allem Respekt für die Alltagswuseligkeit im Umgang mit Reklamationen, Fehlern, Problemen und Abweichungen aus Audits – das Qualitätsmanagement hat in den meisten Unternehmen einen geringen Agilitätsgrad, ist in der Managementsystemgestaltung zu starr, zu langsam, zu unbeweglich, ist in den Augen zu vieler Bedenkenträger, Bremser, Verkomplizierer, Agilitätssenker. Deshalb klaffen agile Realität und dokumentiertes System noch weiter auseinander als ohnehin schon. Agile Entwicklungsabteilungen sperren sich regelrecht gegen so ein Qualitätsmanagement, weil sie es als hinderlich und bremsend erleben. Sie kommen meistens damit durch. Problematisch ist allerdings, dass Anforderungserfüllung aus Verträgen, Branchenstandards und Systemnormen einerseits und neue agile Arbeitsweisen andererseits oft noch nicht gut ineinandergreifen, es besteht also durchaus Unterstützungsbedarf durch das Qualitätsmanagement. Das abträgliche Image, vor allem aber eine Realität eher niedriger Agilitätsgrade des Qualitätsmanagements, müssen wir dringend ändern. Wir dürfen auch die Diskussion darüber nicht verweigern, oder verächtlich führen. Und vor allem dürfen wir nicht so tun, als sei diesbezüglich mit dem QM alles okay und es könne so bleiben, wie es ist. Wir müssen Wege finden, im und mit dem Qualitätsmanagement agiler und besser agil zu werden.

Wie das geht, kann und wird ein kurzer Blogbeitrag nicht zeigen können. Das neue DGQ-Impulspapier Agiles Qualitätsmanagement geht daher tiefer auf das Thema ein.

Darüber hinaus bieten die Arbeiten mehrerer DGQ-Fachkreise, DGQ-Videos, mitgliederexklusive Webinare, die DGQ-PraxisWerkstatt Agiles Qualitätsmanagement, die DGQ-Praxiswerkstatt Agiles Arbeiten und das Pocket-Power-Büchlein Agiles Qualitätsmanagement des Hanser Verlags mannigfaltige Möglichkeiten, das Wissen und die Kompetenzen für Agiles Qualitätsmanagement auszubauen.

Am Thema bleiben wir dran, Agilität ist keine Mode, die vorübergeht, sondern ein Thema, das uns Qualitätsmanagerinnen und Qualitätsmanager wieder besser ins Spiel bringen kann. Ein forderndes, ein faszinierendes und ein bereicherndes Thema. Ein gutes Thema!

Über den Autor:

Benedikt Sommerhoff analysiert für die DGQ Trends und richtet die Themenarbeit des Vereins darauf aus. Mit Kolleginnen, Kollegen und Mitgliedern der DGQ arbeitet er an den Zukunftsthemen, die Wirtschaft und Gesellschaft und besonders das Qualitätsmanagement und die Qualitätssicherung beeinflussen und prägen werden. Er hat an der RWTH Aachen Maschinenbau studiert, an der Bergischen Universität Wuppertal promoviert und ist seit 21 Jahren in unterschiedlichen Fach- und Führungspositionen für die Deutsche Gesellschaft für Qualität tätig.

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