Deformalisierung – Vom dysfunktionalen Zuviel zum gelingenden Genug30 | 07 | 20

Sie kennen das. Bei der Steuerklärung, der Anmeldung der Kinder für eine Schule, beim Beantragen eines Visums für China: Aufwändige Prozesse, für die Sie keine Routine haben, Formalien, deren Funktion sich Ihnen nicht erschließt, Ablehnungen aus formalen Gründen, das Gefühl, einer fremden Person ausgeliefert zu sein, deren Motive, Begründungen und Handlungen Sie nicht verstehen und die ihnen enorme Schwierigkeiten machen können. Steuerklärung auf einem Bierdeckel? Wir hatten nur kurz davon geträumt, würden nie wieder auf diese Utopie hereinfallen.

Ist es im Unternehmen für Mitarbeiter nicht auch immer wieder so, dass sie sich an Regeln halten sollen, deren Sinn sie nicht verstehen und die aus ihrer Sicht überkompliziert, nicht zielführend, dysfunktional und manchmal sogar paradox sind? Das wäre nicht verwunderlich, denn viele unserer Unternehmen und Organisationen sind erheblich überformalisiert. Ausufernde externe Reglementierungen des Gesetzgebers, der Normungsorganisationen, der Branchenverbände und unserer Vertragspartner stoßen uns in eine gefährliche interne Überformalisierung.

Niemand bestreitet, dass unsere Organisationen Regeln brauchen, dass es legitime Anforderungen der Gesellschaft, der Kunden und anderer Interessengruppen gibt. Jede einzelne Anforderung hat ihren fundierten Ursprung, eine gute Begründung. In Summe aber entsteht ein erschreckendes Gesamtwerk. Je größer der Formaldruck in einer Organisation ist, desto schneller und häufiger führt er dazu, dass Mitarbeiter „informale Ausweichbewegungen“ machen. Eine schöne Beschreibung der Organisationssoziologen für das Umgehen, Biegen und Brechen von Regeln. Ein weiterer schöner Fachbegriff ist „brauchbare Illegalität“. Das bleibt uns dann doch im Halse stecken. Ist es so schlimm? Ja, durchaus, insbesondere in den hochreglementierten, total überformalisierten Branchen wie Lebensmittel-, Automobil- und Gesundheitsindustrie. Davon konnten Sie in den letzten Jahren in der Zeitung lesen. Im Audit, bei Wirtschaftsprüfungen und staatsanwaltlichen Ermittlungen stoßen wir darauf und erfahren, dass es Einzelfälle, einmalige Ausnahmen waren. Aha! Die Leitung hat nie etwas davon gewusst. Das sprichwörtliche goldene Händchen der Auditoren. Wirklich? Machen wir uns nichts vor.

In überformalisierten Managementsystemen müssen Mitarbeiter geradezu „informal ausweichen“, damit überhaupt etwas funktioniert, sie Termine einhalten, Projekte beenden, Kundenaufträge gewinnen können. Das geschieht ganz oft aus durchaus altruistischen Motiven, zum Nutzen des Unternehmens. Ich nenne es unerkannte Agilität. Sie ist nützlich und gefährlich. Das Verletzen von Regeln schafft direkte Risiken von Fehlern und indirekte der Bestrafung. Und manchmal stehen auch persönliche Motive im Raum, von der Entlastung von ungeliebten Tätigkeiten bis hin zur Verschaffung persönlicher monetärer Vorteile. Viele schlechte variable Vergütungssysteme befeuern das.

Für uns im Qualitätsmanagement ist ganz wichtig zu erkennen, dass viele unserer Argumente für Qualitätsmanagement und ein Managementsystem bei Mitarbeitern und Führungskräften nicht ankommen, solange wir nur die Vorteile der Regeleinhaltung und die Nachteile des Regelbruchs ins Spiel bringen. Denn aus deren Sicht gibt es Vorteile des Regelbruchs und Nachteile der Regeleinhaltung. Damit müssen wir einen Umgang finden, um wirklich weiterzukommen mit der Akzeptanz und Wirksamkeit von (Qualitäts)Managementsystemen und auch mit dem Schaffen einer unsere Ziele unterstützenden und unsere Werte lebenden Qualitäts- Führungs-, Unternehmenskultur.

Es gibt also durchaus Handlungsbedarf, sich mit den Effekten der Überformalisierung vertieft auseinanderzusetzen. Und die Deformalisierung voranzutreiben.

Was ist Ihre Rolle bei der Überformalisierung der eigenen Organisation? Sind sie nicht längst Teil der Überformalisierungsmaschinerie, haben jede einzelne Aktion durchdacht, aber in Summe doch geholfen, ein Monster zu schaffen und zu füttern? Sind Sie bereits beim Deformalisieren, brauchen aber noch mehr Grundlagen?

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Über den Autor:

Benedikt Sommerhoff analysiert für die DGQ Trends und richtet die Themenarbeit des Vereins darauf aus. Mit Kolleginnen, Kollegen und Mitgliedern der DGQ arbeitet er an den Zukunftsthemen, die Wirtschaft und Gesellschaft und besonders das Qualitätsmanagement und die Qualitätssicherung beeinflussen und prägen werden. Er hat an der RWTH Aachen Maschinenbau studiert, an der Bergischen Universität Wuppertal promoviert und ist seit 21 Jahren in unterschiedlichen Fach- und Führungspositionen für die Deutsche Gesellschaft für Qualität tätig.

6 Kommentare bei “Deformalisierung – Vom dysfunktionalen Zuviel zum gelingenden Genug”

  1. d6f738e3362c41d441b427bce880944b Kristin Daleiden sagt:

    Jahrzehntelange Erfahrung im Gesundheitswesen – da sind die Grenzen zur Überorganisation durch Vorgaben von außen längst überschritten. Für nachhaltige Forschung in Einrichtungen und Diensten wird kein Geld eingesetzt, lieber für die Momentaufnahme einer dokumentenlastigen Prüfung. Dabei sind angstfreies Betriebsklima, Fehlerkultur und der gemeinsame Wille zur täglichen Verbesserung die beste Fehlervermeidung.

    1. 7f73d6f7905b77364eb75cf28b745fd4 Benedikt Sommerhoff sagt:

      Ja, für die Gesundheitsbranche habe ich auch die Befürchtung, dass zu oft falsche Schwerpunkte gesetzt werden. Zu Lasten aller Mitarbeiter und damit auch der Patienten. Aber auf dem Papier ist immer alles Paletti.
      Dort war ich für viele informale Ausweichbeweungen des Personals persönlich oft sehr dankbar. Ich bin beeindruckt, wie Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter unter schiwerigen Überformalsierungen so gute Arrbeit leisten. Ein besonderes Hoch dabei auf die Pflegekräfte, die müssen vieles ausbaden. Ruhm, Ehre und Geld fließen meist an andere.

  2. 4d89dc2014f982dcaeb3bf5dd098b6ca Pasqual Jahns sagt:

    Ich glaube auch, dass die Nicht-Einhaltung der Standardprozesse gelebte Praxis ist. Mir kommt dann nur immer die Frage, ist das wirklich schlimm? Im Prinzip funktioniert es ja meist gut und alle sind zufrieden.

    Aus meiner Sicht hat QM/QS nur (manchmal) ein Problem sich diesem Fakt anzupassen. Um hier zukünftig realitätsnäher zu handeln sollte QM/QS aus meiner Sicht versuchen eine ganzheitliche unternehmerische Sicht aufbauen und einfach akzeptieren, dass ein Großteil aller Entscheidungen nicht schwarz oder weiß, das nichts 100%tig richtig oder falsch ist und dass es oft nicht die eine „super“ Lösung gibt.

    Der Trick ist denke ich, dass man unvoreingenommen und ergebnisoffen an Themen heran geht und sich um Dinge kümmert die einen wesentlichen Einfluss auf den Unternehmenserfolg haben. Wenn man dann noch den Kollegen zugesteht, dass sie die Spezialisten für Ihren Prozess sind und niemand absichtlich Fehler macht, wird oft auch die offene Kommunikation über Probleme einfacher. Das Thema Vertrauen und Verantwortung an den wertschöpfenden Stellen belassen sind für mich hier die Schlagworte.

    Klar gibt es sicherlich auch kritische Punkte die man kontrollieren muss, aber das sollten ja eigentlich eher die Ausnahmen sein und dort darf man dann auch gern etwas mehr formalisieren:-)

    Oft wird sich über die externen Vorgaben beklagt, die immer mehr werden. Wenn ich mir allerdings anschaue was Unternehmen aus diesen Vorgaben machen (also die Interpretation der externen Vorgaben) kann ich auch oft nachvollziehen wieso dafür wenig Akzeptanz herrscht. Auch hier ist denke ich QS/QM gefragt Lösungen zu erarbeiten, die einen (echten) Mehrwert (also nicht nur für den interne oder externe Prüfer) bieten oder halt so aufs Minimum reduziert werden, dass sie konform sind aber möglichst keinen Zusatzaufwand bedeuten…

    1. 7f73d6f7905b77364eb75cf28b745fd4 Benedikt Sommerhoff sagt:

      Auf Ihre Frage: „ist das wirklich schlimm?“ kann man sagen, „mal ja, mal nein“ muss man aber :In letzter Konsequenz sagen „ja“. Schön, wenn durch den Regelbruch so viel Zufriedenheit entsteht. Ich sage ja selbst in meinem Beitrag, dass der Regelbruch viele nütziche Effekte hat und oft genug die Organisation am Funktionieren hält. Aber manchnal schafft er auch enorme und sogar existenzielle Risiken. Wenn der Grund für den Regelbruch in ungeeigneten, überzogenen Standards liegt, dann ist es doch einfach, wir verienfachen den Standard oder passen ihn der besseren gelebten Praxis an. Wir stoßen aber doch immer wieder auf Regeln, die auf harten, u.a gesetzlichen Anfoderungen basieren. Das können wir nicht so leicht lösen. Es bleibt also eine echte Herausforderung – ein Laissez-faire-Umgang damit wird dem nicht gerecht.

  3. 9dcc9c922ba882703748f693afc98cdc Pasqual Jahns sagt:

    Ich denke das habe ich dann falsch erklärt. Ich bin auch der Überzeugung das man Gesetze einhalten muss und das Laisse-faire wahrscheinlich ein wesentlicher Faktor ist weswegen überhaupt diese Thematik aufkommt. Würden die Führungskräfte systematisch hinterfragen wieso Regelbruch stattfindet, gäbe es sicherlich auch weniger „problematische“ Regeln…

    Aus meiner Sicht „freuen“ sich die heutigen QM’ler nur häufig über jede neue Regel die sie im nächsten Audit prüfen dürfen und selbst die Prozesseigner schaffen nur ungern selbst sinnlose Regeln wieder ab.

    Spannend wäre es doch wenn der QM’ler nicht als erste Priorität Normen und Zertifizierung sondern die wesentlichen Interessen des Unternehmens im Fokus hätte.

    Wenn dann noch bestehende Prozesse systematisch überprüft werden würden, könnte ich mir vorstellen das auch viele vielerorts über-bürokratisierte Prozesse, wie z.B. Urlaubs und/oder Reiseanträge, Budgetplanung oder das Ideen Management deutlich schlanker aussehen würde…

    1. 7f73d6f7905b77364eb75cf28b745fd4 Benedikt Sommerhoff sagt:

      Mit Führung sprechen Sie ein, vielleicht DAS Schlüsselthema an. Führungskräfte brechen ja auch selbst Regeln oder lassen von ihnen als nützlich erkannten Regelbruch geschehen (aktives Wegschauen). Schlimmer noch, einige setzen Ziele bewusst so, dass sie nur mittels Regelbruch zu erreichen sind.
      Auch Qualitätler werden leicht Rädchen in diesem System, indem sie ungewollt den Bogen weiter überspannen und die Motive und Mechanismen des Regelbuchs nicht erkennen und verstehen.
      Der Regelbruch oder etwas entschärft gesagt die „informale Ausweichbewegung“ wird in keiner Organisation je gegen Null gehen. Es wäre schon ein Gewinn, wenn wir uns dessen sowie der positiven und negativen Effekte viel bewusster wären. Und dann bessere Wege finde, die Auswüchse einzudämmen.
      Eine Erschwernis bleibt, die vielen verpflichtenden Anforderungen. Wenn Sie sagen, dass die Interessen des Unternehmens in den Fokus müssen, bin ich sofort dabei. Es gibt jedoch so viele Interessenkonflikte, schon im Unternehmen und auch im Kontext vieler verbindlicher Anforderungen. Wir dürfen diese Interessenkonflikte, die sich in problematischen Zielkonflikten manifestieren nicht weiter stillschweigend übersehen, dulden, hinnehmen. Wir müssen sie sichtbar machen, besprechen und manchmal können wir sie auch ein stückweit reduzieren.
      Es bleibt spannend.

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