Protention und Retention: Qualität und ihr Verständnis von Zeit16 | 02 | 26
Im Qualitätsmanagement wird häufig über Prozesse, Kennzahlen und Standards gesprochen – nie jedoch über die Zeitstruktur unseres (Er-)Lebens. Warum auch, wird hier der Einwand lauten. Wir sind Manager, keine Philosophen. Was uns an der Zeit stört, ist ihr Mangel, nicht ihre Struktur. Und doch lohnt die Auseinandersetzung.
Der österreichisch-deutsche Mathematiker und Philosoph Edmund Husserl prägte die Begriffe Retention und Protention. Retention bezeichnet das unmittelbare Behalten des soeben Vergangenen. Es geht hierbei nicht um Erinnerung im Sinne eines bewussten Rückblicks, es geht vielmehr um das fortwirkende Nachhallen dessen, was gerade geschehen ist. Audits, Abweichungen, Kundenreklamationen … welchen Wert haben sie, wenn sie nicht nachhallen? Qualität entsteht nicht aus dokumentierten Lessons Learned, sondern aus der Fähigkeit von Organisationen, Vergangenes wirksam im aktuellen Handeln mitzunehmen. So zeigt sich Retention, also das Nachhallen, eben dort, wo Fehler nicht nur analysiert, sondern im alltäglichen Entscheiden spürbar „mitgeführt“ werden. Sie ist die Voraussetzung für Lernfähigkeit und Reife.
Noch bedeutsamer für das Qualitätsmanagement ist jedoch die Protention – die vorlaufende Erwartung des Kommenden. Für Husserl ist jedes gegenwärtige Erleben bereits auf die Zukunft hin geöffnet. Wir handeln nie nur reaktiv, sondern immer in einer Struktur von Erwartung, Vorgriff und Antizipation. Als Beispiel: Beim Gehen tätigen wir den nächsten Schritt in der Annahme, dass der Boden uns trägt. Unser Körper ist protentional auf Stabilität eingestellt. Übertragen auf das Qualitätsmanagement bedeutet dies, Qualität ist nicht primär die Sicherung eines erreichten Zustands, sondern ein zukunftsgerichtetes Versprechen.
Institutionalisierte Protention
Protention, also der Vorgriff aus dem gegenwärtigen Moment heraus, zeigt sich im Qualitätsmanagement als Risikodenken, Prävention, Szenarienarbeit und vorausschauende Prozessgestaltung. Normen wie die ISO 9001 betonen explizit dieses risikobasierte Denken; für Edmund Husserl wiederum wäre dies nichts anderes als eine institutionalisierte Protention.
Der Wertbeitrag dieser Institutionalisierung liegt eben darin, nicht nur auf Abweichungen zu reagieren, sondern mögliche Abweichungen bereits im Entstehen mitzudenken. Organisationen mit ausgeprägter Protention entwickeln ein feines Gespür selbst für schwache Signale: veränderte Kundenbedürfnisse, technologische Umbrüche, kulturelle Spannungen.
Am Ende kommt es auf das Zusammenspiel an: In einer Pendelbewegung aus Retention und Protention entfaltet das Qualitätsmanagement seine volle Wirkung. So wird etwa eine Kundenreklamation nicht nur als Einzelfall dokumentiert und analytisch aufgearbeitet, sondern als Hinweis auf möglicherweise wiederkehrende Konstellationen gelesen. Prüfprotokolle, Prozessparameter oder Materialchargen bilden derart ein Betriebsgedächtnis, aus dem sich ableiten lässt, unter welchen Bedingungen sich der Fehler erneut einstellen könnte. Genau an diesem Übergang von Retention zu Protention entsteht der praktische Mehrwert: Aus der Erinnerung wird ein Vorausgriff, der Prüfstrategien, Prozessregeln oder Freigaben so justiert, dass Wiederholungen unwahrscheinlicher werden.
Übersetzung in situationsfähige Prozesslenkung
Ähnlich verhält es sich beispielsweise bei internen Abweichungen und Nacharbeitsaufwänden. Retention bündelt hier die Muster der Fehlerentstehung, während Protention diese Muster in eine situationsfähige Prozesslenkung übersetzt, etwa durch definierte Schwellenwerte, zusätzliche Kontrollen oder angepasste Takt- und Parameterfenster.
Entscheidend ist und bleibt das Zusammenspiel: Retention ohne Protention verkommt zur rückwärtsgewandten Verwaltung von Erfahrungen; Protention ohne Retention wiederum bleibt blind für reale Lernprozesse. Qualität entsteht eben dort, wo Vergangenheit sinnvoll präsent ist und Zukunft verantwortungsvoll antizipiert wird.
So verstanden ist Qualitätsmanagement nicht nur ein System von Regeln, sondern eine zeitlich bewusste Praxis, lernend aus dem Gewesenen, wachsam für das Kommende – genau darin liegt seine Wirkmacht. Auf Außenstehende mag die Arbeit von Qualitätsmanagerinnen und Qualitätsmanagern mitunter wie bürokratische Abarbeitung wirken: Audits, Abweichungen, Dokumentenanpassung und -hochversionierung … Viel zu schreiben. Zu viel zu lesen. Doch tatsächlich handelt es sich beim Qualitätsmanagement – denkt man in Begriffen wie Retention und Protention – um eine zeitliche Steuerungspraxis.
Über den Autor: Lars Wandke
