Führungskräfte nehmen die Ergebnisverbesserung mit Layered Process Audits in die eigenen Hände23 | 08 | 23

Layered Process Audit, LPA

Layered Process Audits (LPA) in der Organisation einzuführen ist eigentlich eine leichte Aufgabe, wenn folgende Voraussetzungen gegeben sind:

  1. Die Führungskraft führt das LPA in ihrem eigenen Bereich („Layer“) ein.
  2. Die Führungskraft weiß, was im Prozessergebnis verbessert werden muss, und spürt die konkrete Notwendigkeit.
  3. Die Führungskraft weiß, was ihre direkten Mitarbeiter im Prozess tatsächlich besser machen müssen.

Und nun?

Jetzt muss die Führungskraft sich eigentlich nur noch darum kümmern, dass ihre Mitarbeiter wissen und verstehen, WAS sie zukünftig anders oder konsequenter machen müssen – und auch WARUM.

Die Führungskraft muss danach nur noch die Umsetzung in geeigneten zeitlichen Abständen überprüfen (auditieren) und diese ggf. einfordern. Bei der Überprüfung in Form eines LPA wird es drei grundsätzlich unterschiedliche Situationen geben, welche über Checklisten konsequent visualisiert werden sollten:

  1. GRÜN: Der Mitarbeiter hat die Vorgabe genau so umgesetzt.
  2. GELB: Der Mitarbeiter hat die Vorgabe nicht umgesetzt und dies wird sofort gemeinsam mit der Führungskraft korrigiert.
  3. ROT: Die geforderte Vorgabe ist überhaupt nicht umsetzbar. Das ist der größte sichtbare Erfolg für den Mitarbeiter, denn das bedeutet: Die Organisation muss (endlich) handeln. Allgemein gilt: Wenn es nicht grün oder gelb ist, muss es rot sein.

In solchen Fällen muss die Führungskraft eine Sofortmaßnahme ergreifen und die Organisation eine Abstellmaßnahme definieren, damit die Vorgabe wieder umsetzbar wird.

Ein Beispiel

In einem Unternehmen werden die Lieferungen immer zu spät fertig.

Wenn für diesen Fall LPA eingeführt werden sollen, sollte 1. die direkte Führungskraft der betroffenen Mitarbeiter beteiligt werden. Diese Führungskraft muss 2. die Notwendigkeit für eine Verbesserung des Prozessergebnisses sehen. Hier bedeutet das, rechtzeitig mit der Lieferung fertig zu werden. Die Führungskraft muss jetzt 3. wissen bzw. sich informieren, was ihre Mitarbeiter das nächste Mal anders oder besser machen müssen, damit die Lieferung pünktlich fertig ist.

Diese Punkte/Tätigkeiten werden in einer LPA-Checkliste gelistet und 4. den Mitarbeitern das „WIE“ und „WARUM“ erklärt. Jetzt muss nur noch in einer aus dem Prozess und der Mitarbeiteranzahl abgeleiteten Häufigkeit 5. überprüft werden, ob die Vorgabe getan ist oder ggf. noch umgesetzt (GELB) oder machbar (ROT) gemacht werden muss.

Killerargument 1: Was passiert, wenn die Situation der Führungskraft „völlig egal“ ist oder ihr die Zeit fehlt, sich darum zu kümmern (Ausrede)?

Dann ist die oben genannte Voraussetzung 2 für die erfolgreiche Durchführung eines LPA nicht erfüllt: Die Führungskraft sieht keine Notwendigkeit für eine Ergebnisverbesserung.

Killerargument 2: Meine Mitarbeiter wissen selbst, was zu tun ist; es sind allesamt teure Experten auf ihrem Gebiet.

Das kann sicherlich sein. Allerdings läuft etwas falsch, wenn trotz dieser teuren Experten die Notwendigkeit für die Ergebnisverbesserung vorhanden ist. Das LPA ist ein Hilfsmittel, damit manche wichtige Vorgabe von den Mitarbeitern nicht vergessen wird.

Killerargument 3: Wie werden Leitungen von LPA überzeugt?

Eine Leitung überzeugt sich selbst, wenn sie die einfache Logik von LPA verstanden hat. Ihr Vorteil wird sein, dass die Führungskräfte aus ihren Bereichen in häufiger Frequenz aus den Ergebnisabweichungen die notwendigen Veränderungen ableiten und diese auch kurzfristig mit LPA bei ihren Mitarbeitern umsetzen. Wenn also in dem Bereich der Leitung eine Ergebnisverbesserung notwendig ist, sollte sie verstehen, dass dies mit der LPA-Logik erreicht werden kann.

Killerargument 4: Ich bin nicht der Prozesseigner. Für Prozessverbesserungen ist die Abteilung „Process Improvement“ zuständig. Haben wir denn die QM-Mannschaft nicht auch dafür?

Wenn du als Führungskraft für ein Ergebnis verantwortlich bist, dann ist es auch dein Job, die Verbesserung zu erreichen. Wenn du Glück hast, helfen dir die anderen Funktionsträger.

Killerargument 5: LPA funktioniert nur in der Fertigung und in der Automobilindustrie, schließlich stammt es daher.

LPA funktioniert überall dort, wo eine Führungskraft eine Ergebnisverantwortung hat, Mitarbeiter wiederkehrende Prozesse umsetzen und die drei oben genannten Voraussetzungen erfüllt sind. Ein positives Beispiel für den Einsatz von LPA im Gesundheitswesen liefert die Sana Herzchirurgie in Stuttgart.

 

Wenn du willst, dass etwas besser wird, reicht es vermutlich nicht aus, ständig zu fragen, ob es besser geworden ist …
– frage lieber –
… hast du das getan, was notwendig ist, damit es besser wird?

 

Der Beitrag wurde verfasst von Elmar Zeller, Mitglied des DGQ-Fachkreises Audit und Assessment.

 

Anders auditieren – Layered Process Audits (LPA)

Erfahren Sie im Videointerview von Mathias Wernicke, Mitglied im Leitungsteam des DGQ-Fachkreises „Audit und Assessment“, mehr darüber, was Layered Process Audits sind, wie diese ablaufen und welchen Nutzen sie für die Organisation haben:

 

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Über den Autor: DGQ-Fachkreis Audit und Assessment

Der DGQ-Fachkreis Audit und Assessment setzt sich dafür ein, dass Audits als wirksames Mittel zur Unterstützung der Unternehmensführung eingesetzt und wahrgenommen werden, und nicht nur als notwendige Prüfung zum Erwerb des Zertifikats. Es ist das Ziel der Fachkreisarbeit, dass Audits als akzeptierte und wirksame Treiber in Organisationen eingesetzt werden, um Risiken und Chancen zu erkennen und Mehrwert zu erzeugen. Wenn Sie Interesse haben, sich aktiv im Fachkreis einzubringen und sich mit Experten zu diesem Thema auszutauschen, dann sprechen Sie das Leitungsteam unter fk-a@dgqaktiv.de an.

Ein Kommentar bei “Führungskräfte nehmen die Ergebnisverbesserung mit Layered Process Audits in die eigenen Hände”

  1. a257d905ee8316e30f9b717854563492 Anonymous sagt:

    Vielen Dank für den Artikel

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