Der Compliance Officer: Die Kultur15 | 12 | 17

Compliance Officer und Unternehmenskultur

Das beste Compliance Management System (CMS) wird scheitern ohne eine gelebte Compliance-Kultur im Unternehmen. Nichts anderes besagt auch der vielzitierte Satz „Culture eats strategy for breakfast“, der dem US-amerikanischen Ökonom Peter Drucker zugeschrieben wird. Doch was bedeutet genau „Compliance-Kultur“ und wie kann man diese im Unternehmen etablieren? Nachdem sich die letzten beiden Artikel dieser Serie um die Aufgaben eines Compliance Officers im Bereich Korruption und Sexismus am Arbeitsplatz drehten, soll nun die Kultur hinter einem erfolgreichen Compliance Management System im Fokus stehen.

Compliance-Kultur – Was ist das?

Kultur, das ist die Gesamtheit aller Werte, Normen, Einstellungen und Traditionen einer Gesellschaft oder eines Unternehmens. Diese prägen die Entscheidungen oder Handlungen der Akteure oder Organisationsmitglieder. Compliance-Kultur ist letztendlich ein Teil der Unternehmenskultur und verdeutlicht, welche Bedeutung die Unternehmensangehörigen der Beachtung von Normen und Regelungen beimessen. Weiterhin wird ersichtlich, ob Beschäftigte bereit sind, sich regelkonform zu verhalten oder wie tolerant sie gegenüber Verstößen sind.

Compliance - Vielfalt in der Unternehmenskultur

Eine Unternehmenskultur sollte die Vielfalt der Werte und Einstellungen im Unternehmen widerspiegeln.

Compliance ist eine Führungsaufgabe. Das wird nicht zuletzt beim Thema Compliance-Kultur deutlich. Compliance muss von den Vorgesetzten vorgelebt werden („tone at the top“). Diese Vorbildfunktion wird aber nur wirksam, wenn Compliance-Kultur auch wirklich und authentisch gelebt wird. Wenn die Geschäftsführung ethisches Handeln nicht praktiziert, kann es auch nicht zur Grundlage eines Compliance Management Systems werden.

Compliance ist somit weit mehr als das Befolgen von Gesetzen und Regeln. Wird in einem Compliance Management System nur ein Instrument zur Vermeidung rechtlicher Compliance-Risiken gesehen, ist es zum Scheitern verurteilt. Deutlich wird dies auch in den Ergebnissen der Umfrage, welche die Wirtschaftskanzlei Noerr 2017 anlässlich des Noerr Compliance Day durchgeführt hat. Zwar sind 89 Prozent der Befragten der Meinung, dass eine Compliance-Kultur vom Vorgesetzen vorgelebt werden muss, etwa 70 Prozent sehen auf der anderen Seite in Compliance eher ein rechtliches als ein ethisches Thema.

Die Funktionen und positiven Effekte einer von allen gelebten und geteilten Unternehmens- und Compliance-Kultur für Unternehmen sind unbestritten. Und auch in der Norm ISO 19600 Compliance Management Systems (CMS) und dem IDW PS 980 (Standard „Grundsätze ordnungsgemäßer Prüfung von Compliance-Management-Systemen“ des Instituts der Wirtschaftsprüfer) sowie dem Deutschen Corporate Governance Kodex nimmt die Compliance-Kultur einen zentralen Stellenwert ein. Doch wie lässt sich eine Compliance-Kultur gestalten bzw. fördern?

Funktionen von Compliance-Kultur

Wie lässt sich eine Compliance-Kultur gestalten?

Ob sich eine Kultur aktiv formen oder gestalten lässt, ist umstritten. Allerdings lassen sich von Seiten der Geschäftsführung und der Vorgesetzten Rahmenbedingung schaffen, die das Entstehen einer complianceförderlichen Kultur begünstigen. Hierzu gehört als erstes die schon genannte Vorbildfunktion. Diese muss allerdings auch unmissverständlich und konsequent an alle Unternehmensmitglieder, Lieferanten und Kunden kommuniziert werden, der sogenannte „tone from the top“. Folgende Gestaltungselemente eignen sich hierfür:

Unternehmensvision: hier finden sich die Leitidee unternehmerischer Tätigkeit und Aussagen zu Werten wie Integrität und Vertrauen der Stakeholder

“Mission Statement“: bei der Formulierung des Unternehmensleitbildes sollte Compliance berücksichtigt werden. Die Einbeziehung von Unternehmensangehörigen bei der Formulierung schafft Akzeptanz.

„Code of Conduct“: hier werden alle Richtlinien und Verhaltensregeln für das Unternehmen als Handlungsorientierung festgelegt.

Compliance-Risikoprofil: die Dokumentation und Kommunikation relevanter Compliance-Risiken hilft Regelverstöße zu vermeiden und stärkt das Vertrauen in den Erfolg regelkonformen Verhaltens.

Integration in bestehende Prozesse: Compliance-Anforderungen sollten in bestehende Prozessbeschreibungen integriert werden. So können Compliance-Themen schnell erlernt und umgesetzt werden.

Ansprechperson: der Compliance Officer als Berater und Kontaktperson kann bei schwierigen Compliance-Fragen helfen und das Vertrauen in Compliance-Maßnahmen fördern.

Schulungen: die „Verinnerlichung“ relevanter Regeln und Richtlinien erfolgt am besten durch didaktisch angemessene Compliance-Trainings.

Anreiz- und Sanktionsstruktur: zu einer Compliance-Kultur gehört ebenso die Sanktion von Regelverstößen und die Schaffung positiver Anreiz- oder Motivationsmaßnahmen. Hier soll nicht selbstverständliches Verhalten, sondern besondere Initiativen oder Vorschläge belohnt werden.

Fazit: Compliance muss Chefsache werden

Soll ein CMS effizient und erfolgreich sein, ist eine Compliance-Kultur ein nicht zu unterschätzender Faktor. Diese wird laut der genannten Studie von Noerr immer noch chronisch unterschätzt. Und selbst wenn dieses wichtige Element von Compliance mehr ins Bewusstsein der Unternehmensleitung rückt, kann es nicht administrativ verordnet werden. Werte, Integrität und ethisches Verhalten sind in einem Unternehmen essenziell und müssen gelebt und vor allem vorgelebt werden.

Compliance zur „Chefsache“ zu machen sollte auf der Agenda jeder Führungskraft ganz oben stehen, denn die Folgen von „Non-Compliance“ sind für Unternehmen und Beschäftige oft gravierend. Eine gefestigte Compliance-Kultur und ein professionelles CMS kann jedoch das Unternehmen sowie Stakeholder schützen, den guten Ruf bewahren und wird so zum wichtigen Qualitätsmerkmal und Wettbewerbsvorteil.

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Leseempfehlung:

Schulz, Martin/ Muth, Thomas (2014): Erfolgsfaktor Compliance-Kultur. In: Compliance-Berater 8/2014

Klindt, Thomas (2017): Compliance-Kultur noch unterentwickelt. Compliance Management ist mehr als nur ein Rechtsthema. In: QZ Qualität und Zuverlässigkeit. Jahrgang 62 (2017) 11

Über die Autorin: Christina Eibert

Christina Eibert ist studierte Sozialwissenschaftlerin und Produktmanagerin bei der DGQ. Sie verantwortet die Trainings in den Bereichen Compliance, Datenschutz, Statistik und Cyber-Sicherheit. Besonders wichtig ist es ihr, praxisnahe und zukunftsorientierte Weiterbildungen zu entwickeln, von denen Teilnehmer und Unternehmen gleichermaßen profitieren.