Multi Governance System: Formal- und Realsystem besser verbinden4 | 11 | 26

Die Prozesse sind beschrieben, Zuständigkeiten geklärt, Nachweise verfügbar. Im Arbeitsalltag aber funktioniert vieles anders. Mitarbeitende nutzen kurze Wege, Führungskräfte setzen andere Prioritäten, Teams finden eigene Lösungen. Wer ein wirksames Multi Governance System gestalten will, muss diese Unterschiede verstehen. Denn entscheidend ist, wie Regeln und tatsächliches Handeln zusammenwirken.

Ein System im Handbuch und eines im Alltag

Eine typische Situation: Ein dringend benötigtes Bauteil soll beschafft werden. Der vorgesehene Freigabeweg dauert zu lange. Die Produktion braucht das Teil, der Einkauf kennt einen Lieferanten, die Qualitätsfachkraft hat noch Rückfragen. Ein paar Telefonate später ist eine Lösung gefunden. Die formale Bearbeitung folgt hinterher.

Hat hier das Managementsystem funktioniert? Oder wurde der Betrieb trotz des Managementsystems aufrechterhalten? Beides ist denkbar. Vielleicht wurde eine unnötige Schleife umgangen. Vielleicht eine wichtige Absicherung ausgehebelt. Das lässt sich erst beurteilen, wenn wir verstehen, was die Beteiligten tatsächlich getan haben und welche Folgen daraus entstehen.

Im DGQ-Blogbeitrag „Vom Integrierten Management System zum Multi Governance System“ habe ich die die Vorteile einer gemeinsamen Architektur für die unterschiedlichen Management- und Governance-Themen beschrieben. Auch die Differenz zwischen dokumentiertem und gelebtem System spreche ich dort an. Genau hier lohnt die Vertiefung: Eine gemeinsame Architektur muss sich im Verhältnis von Formalsystem und Realsystem bewähren.

Was Formalsystem und Realsystem unterscheidet

Mit Formalsystem ist hier die ausdrücklich festgelegte Ordnung gemeint: Regeln, Prozesse, Zuständigkeiten, Freigaben und Nachweise. Das Formalsystem soll Anforderungen bewältigen, Verlässlichkeit schaffen und Bewährtes stabilisieren. Das sind unverzichtbare Leistungen. Niemand möchte bei jeder Entscheidung neu aushandeln, wer zuständig ist und welche Absicherungen gelten.

Das Realsystem bezeichnet das tatsächliche Zusammenwirken im Unternehmen: Wie Entscheidungen zustande kommen, wer wen einbezieht, welche Prioritäten sich durchsetzen und wie Probleme gelöst werden. Dazu gehören befolgte formale Regeln ebenso wie informale Absprachen, eingespielte Routinen und kurzfristige Improvisationen.

Formalsystem und Realsystem sind deshalb keine zwei sauber getrennten Organisationen. Es sind zwei Perspektiven auf dieselbe Organisation. Die Unterscheidung zeigt, wo festgelegte Ordnung und tatsächliches Handeln zusammenpassen und wo sie auseinanderlaufen. Besonders unter Zeitdruck wird sichtbar, worauf sich die Menschen wirklich verlassen.

Beide Seiten haben Stärken und blinde Flecken

In der Grafik habe ich die Spannungen zwischen beiden Seiten gegenübergestellt. Das Formalsystem hilft beim Bewältigen von Anforderungen, beim Bewahren und Stabilisieren. Das Realsystem ist besonders gut darin die konkreten, oft situative Herausforderungen, zu bewältigen, auch wenn die vorgesehenen Abläufe dafür noch keine passende Antwort bieten.

Abb. 1: Formal- und Realsystem (© Benedikt Sommerhoff, Deutsche Gesellschaft für Qualität e.V.)

Problematisch wäre eine einseitige Fokussierung. Ein Formalsystem kann eine beruhigende Kontrollillusion erzeugen: Weil alles geregelt und dokumentiert ist, scheint alles beherrscht. Wird Konformität dann vor allem für den Nachweis dargestellt, wächst womöglich die Bürokratie, während die tatsächliche Arbeit längst anderen Mustern folgt. Die Organisation pflegt ihr System, ohne entsprechend von ihm zu profitieren.

Auf der anderen Seite können informale Lösungen schnell, fachlich klug und fehlervermeidend sein. Teams gleichen Mängel der vorgesehenen Abläufe aus. Daraus entstehen aber auch Risiken: Entscheidungen bleiben personenabhängig, wichtige Prüfungen werden übergangen, Wissen geht verloren. Ein heute erfolgreicher kurzer Weg kann morgen einen teuren Fehler verursachen.

Weder ist jede Regelbefolgung schon wirksam, noch jede Regelabweichung schon innovativ. Wir müssen genauer hinsehen: Welchen Zweck erfüllt die Regel? Was leistet die Abweichung? Wem nutzt sie, und wer trägt die Folgen?

Wenn Konformität zum Selbstzweck wird

Für das Qualitätsmanagement ist diese Unterscheidung besonders relevant. Konformität und Qualität hängen zusammen, sind aber unterschiedliche Beurteilungsmaßstäbe. Eine Vorgabe kann Qualität wirksam absichern. Sie kann jedoch auch überholt, widersprüchlich oder für die konkrete Situation ungeeignet sein.

Eine Zweck-Mittel-Verschiebung entsteht, wenn die nachweisbare Einhaltung des Systems zum vorrangigen Ziel wird und die Qualität, der es dienen soll, aus dem Blick gerät. Dann erscheint eine vollständig ausgefüllte Checkliste als Erfolg, selbst wenn sie keinen Fehler verhindert und keine Entscheidung verbessert hat.

Im Beschaffungsbeispiel wäre deshalb zu prüfen: Welche Freigabe schützt tatsächlich vor einem ungeeigneten Bauteil? Welche erzeugt lediglich Wartezeit? Und wie lässt sich eine dringliche Entscheidung verantwortbar treffen? Die Antwort kann eine konsequentere Anwendung vorhandener Regeln sein. Sie kann ebenso in deren Überarbeitung liegen.

Was das für ein Multi Governance System bedeutet

Ein Multi Governance System verbindet die Perspektiven von Qualität, Arbeitssicherheit, Umwelt, Nachhaltigkeit, Datenschutz, Finanzen und Unternehmensführung. Das darf sich nicht auf die Zusammenführung ihrer Dokumente beschränken. Im Arbeitsalltag treffen ihre Anforderungen in einer einzigen Entscheidung aufeinander.

Die Beteiligten im Beschaffungsbeispiel müssen Lieferfähigkeit, Kosten, Produktqualität und weitere Anforderungen zugleich berücksichtigen. Jede Fachfunktion kann für sich eine plausible Regel formulieren. In ihrer Kombination können diese Regeln dennoch widersprüchlich oder praktisch kaum erfüllbar sein. Ein gemeinsames System braucht daher auch geklärte Wege, wie Zielkonflikte entschieden werden und wie die Organisation mit den Nebenfolgen von Entscheidungen umgeht.

Ein echtes Multi Governance System erfordert die kollektive Arbeit der Themen- und Fachverantwortlichen an gemeinsamen Gestaltungsprämissen, wenigen abgestimmten Formaten und Kommunikationskanälen. Für die Verbindung von Formal- und Realsystem lässt sich dieser Ansatz weiterführen: Die Verantwortlichen müssen gemeinsam mit den Anwenderinnen und Anwendern untersuchen, wie ihre Regeln tatsächlich wirken. Die Leitung muss diese Arbeit tragen und Konflikte entscheiden, die fachlich allein nicht aufzulösen sind.

Mit einer alltäglichen Entscheidung beginnen

Dafür braucht es zunächst keinen vollständigen Systemumbau. Wählen Sie eine wiederkehrende Entscheidung, bei der Regeln und Praxis erkennbar auseinanderlaufen. Beispielsweise eine Eilbeschaffung, eine Sonderfreigabe eines Produktes oder die Bearbeitung einer Kundenreklamation. Rekonstruieren Sie den tatsächlichen Ablauf mit den Beteiligten.

Fünf Fragen helfen dabei:

• Welche Regeln sollen hier welchen Zweck erfüllen?
• Was tun die Menschen tatsächlich und warum?
• Welche Risiken werden dadurch vermindert oder erzeugt?
• Welche gewollten und welche ungewollten Effekte und Nebenfolgen treten wirklich ein?
• Was müssen die Verantwortlichen an Regeln, Ressourcen oder Entscheidungsbefugnissen ändern?

Daraus können unterschiedliche Konsequenzen folgen. Eine sinnvolle Absicherung muss leichter anwendbar werden. Eine überflüssige Vorgabe kann entfallen. Ein wiederkehrender Ausnahmefall braucht vielleicht einen geregelten Entscheidungsweg. Eine gefährliche Umgehung muss beendet und ihre Ursache bearbeitet werden. Bewährte Praxis lässt sich übernehmen, ohne jedes Detail des Arbeitsalltags zu formalisieren.

Anschließend zeigt sich im Alltag, ob die Veränderung trägt: Werden erforderliche Prüfungen rechtzeitig durchgeführt? Müssen Mitarbeitende weiterhin verdeckte Ersatzlösungen entwickeln? Können sie mit dem System besser arbeiten? Eine neue Dokumentversion allein beantwortet diese Fragen nicht.

Die Qualität des Systems zeigt sich im Gebrauch

Ein Multi Governance System muss Verlässlichkeit ermöglichen und zugleich mit veränderten Situationen umgehen können. Dazu müssen Erfahrungen aus der Praxis in seine Weiterentwicklung zurückfließen. Abweichungen sind dabei zunächst ein Anlass zum Verstehen. Welche Konsequenz folgt, hängt von ihrem Zweck, ihren Risiken und ihren Wirkungen ab.

Die entscheidende Frage lautet deshalb: Hilft unser System den Menschen, unter realen Bedingungen verantwortlich und wirksam zu handeln? Seine Qualität zeigt sich dort, wo gearbeitet und entschieden wird.

Über den Autor: Benedikt Sommerhoff

Benedikt Sommerhoff ist Leiter Quality Lab bei der DGQ. Er beobachtet, analysiert und interpretiert die Paradigmenwechsel und Trends in Gesellschaft und Wirtschaft sowie ihre Wirkungen auf das Qualitätsmanagement. Seine zahlreichen Impulse in Form von Publikationen und inspirierenden Vorträgen geben Orientierung in Zeiten des Wandels. Sie ermutigen zur Neukonzeption des Qualitätsmanagements und der Qualitätssicherung. Gemeinsam mit Expertinnen und Experten des DGQ-Netzwerks aus Praxis und Wissenschaft arbeitet Sommerhoff in Think Tanks und Pionierprojekten an der Entwicklung, Pilotierung und Vermittlung innovativer Konzepte und Methoden.