Nebenfolgen auditieren – weil gute Absichten keine guten Wirkungen garantieren31 | 08 | 26

Organisationen greifen fortlaufend in ihre eigenen Abläufe ein. Sie führen Regeln ein, verändern Prozesse, definieren Kennzahlen, verteilen Verantwortlichkeiten neu oder implementieren digitale Systeme. Jede dieser Interventionen verfolgt einen Zweck: Fehler sollen vermieden, Risiken reduziert, Abläufe beschleunigt oder Anforderungen zuverlässiger erfüllt werden.

Ob die beabsichtigte Wirkung eintritt, prüfen wir gelegentlich, auch mittels Audits. Ob weitere Wirkungen entstehen, prüfen wir dagegen selten. Genau hier setzt das Nebenfolgenaudit an.

Organisationen erzeugen mehr als das, was sie beabsichtigen

Das klassische Qualitätsmanagement folgt häufig einer eingängigen Logik: Wir identifizieren eine Anforderung, übersetzen sie in eine Regel, setzen diese im Prozess um und überprüfen anschließend ihre Einhaltung. Das interne Audit fragt dann, ob die Organisation konform handelt und ob das Managementsystem wirksam ist.

Diese Fragen bleiben wichtig. Sie reichen aber nicht aus. Denn eine Regel kann eingehalten werden und trotzdem unwirksam sein. Sie kann sogar wirksam sein und zugleich erhebliche Schäden anrichten. Sie verhindert vielleicht den einen Fehler, verlängert dafür aber Durchlaufzeiten, erhöht den Dokumentationsaufwand, verschiebt Risiken in einen anderen Prozess oder nimmt Mitarbeitenden die notwendigen Entscheidungsspielräume.

Die Organisation erreicht dann ihr ursprüngliches Ziel – und bezahlt dafür einen Preis, den niemand ermittelt hat: ungewollte Effekte, Nebenfolgen. Nebenfolgen sind alle zusätzlichen Wirkungen einer Intervention, die neben der ausdrücklich angestrebten Hauptwirkung entstehen. Sie können:

• gewollt oder ungewollt,
• erwartet oder überraschend,
• nützlich oder schädlich,
• unmittelbar oder zeitverzögert,
• offen erkennbar oder zunächst unsichtbar sein.

Nebenfolgen sind nicht zwangsläufig negativ. Eine neue Regel kann beispielsweise die Produktsicherheit erhöhen und zugleich die Zusammenarbeit zwischen zwei Bereichen verbessern. Auch das ist eine Nebenfolge – eine nützliche.

Warum die bisherigen Audits zu wenig sehen

„Next Gen QM“ beschreibt die Reglementierungsspirale (s. Abbildung): Auf Fehler und Verschwendung reagieren Organisationen mit zusätzlichen oder detaillierteren Regeln. Die wachsende Formalisierung erhöht jedoch die innere Komplexität. Es entstehen Zielkonflikte, Dysfunktionalitäten, Belastungen – und Nebenfolgen. Mitarbeitende entwickeln informale Ausweichbewegungen, umgehen Regeln oder brechen sie. Dadurch entstehen neue Risiken und Fehler – auf die oft genug wiederum mit weiteren Regeln reagiert wird.

Ein gut gemeinter Regelungsimpuls kann also genau die Bedingungen verstärken, die er eigentlich beseitigen sollte.

Abb. 1: Die Reglementierungsspirale (©Sommerhoff/Next Gen QM)

Konformitätsaudits erkennen diesen Zusammenhang nur eingeschränkt. Sie prüfen vor allem, ob Vorgaben vorhanden, bekannt und eingehalten sind. Verbesserungsaudits suchen nach Optimierungsmöglichkeiten. Beide Perspektiven sind sinnvoll, richten ihren Blick aber meist auf den Untersuchungsgegenstand selbst. Die Wirkungen auf angrenzende Prozesse, andere Stakeholder, die Organisationskultur und das informale Handeln werden leicht übersehen.

Besonders kritisch ist die „unbrauchbare Legalität“: Menschen halten eine Regel korrekt ein, erzeugen damit aber unnötige Kosten, erschweren die Wertschöpfung oder verschlechtern die Leistung für Kundinnen und Kunden. Formal ist alles in Ordnung. Funktional ist es das nicht.

Umgekehrt gibt es „brauchbare Illegalität“, kann ein Regelbruch für die Organisation zunächst brauchbar sein. Mitarbeitende umgehen eine untaugliche Vorgabe, damit der Prozess überhaupt funktioniert. Das macht den Regelbruch nicht unbedenklich. Es zeigt aber, dass nicht nur das Verhalten der Menschen, sondern auch die Tauglichkeit der Regel untersucht werden muss. Ein Audit, das ausschließlich fragt, ob Regeln eingehalten werden, kann diese Realität kaum erfassen.

Was ist ein Nebenfolgenaudit?

Ein Nebenfolgenaudit untersucht systematisch, welche beabsichtigten und unbeabsichtigten Wirkungen eine organisationale Intervention tatsächlich erzeugt.

Gegenstand können beispielsweise sein:

• eine neue oder veränderte Regel,
• eine Prozessänderung,
• eine Kennzahl oder Zielvorgabe,
• ein Anreiz- oder Vergütungssystem,
• eine neue Software oder KI-Anwendung,
• eine Reorganisation,
• eine Auditmaßnahme,
• die Aufhebung einer bisherigen Regel.

Das Nebenfolgenaudit fragt nicht nur: „Funktioniert die Intervention?“ Es fragt weiter:

• Welche zusätzlichen Wirkungen löst sie aus?
• Für wen entsteht Nutzen, für wen Belastung?
• Welche Risiken werden reduziert und welche möglicherweise verlagert?
• Welche Zielkonflikte entstehen?
• Wie reagieren Mitarbeitende tatsächlich?
• Welche informalen Praktiken und Ausweichbewegungen bilden sich?
• Welche Auswirkungen zeigen sich erst mit zeitlicher Verzögerung?
• Welche positiven Überraschungen sollten wir erhalten oder verstärken?

Das Nebenfolgenaudit ist damit keine weitere Variante des Konformitätsaudits. Es prüft nicht Regeleinhaltung. Es untersucht Interventionen.

Vier Wirkungsfelder im Blick behalten

Für die praktische Durchführung bietet sich eine einfache Wirkungslandkarte an:

Die beabsichtigte Hauptwirkung ist der klassische Gegenstand der Wirksamkeitsprüfung. Der positive Beifang umfasst zusätzliche Vorteile, mit denen zuvor niemand gerechnet hat. Bewusst in Kauf genommene Nachteile sind akzeptierte Zielkonflikte. Problematische Nebenfolgen entstehen ungeplant und werden oft erst sichtbar, wenn sich Beschwerden, Umgehungspraktiken, Verzögerungen oder neue Fehler häufen.

Diese vier Felder verhindern eine vorschnelle Bewertung. Eine Intervention ist selten einfach wirksam oder unwirksam. Meist erzeugt sie ein Bündel unterschiedlicher Wirkungen.

Wie lässt sich ein Nebenfolgenaudit durchführen?

Ausgangspunkt ist eine konkrete Intervention. Zunächst werden deren Zweck, erwartete Wirkung und zugrunde lvviegende Annahmen rekonstruiert. Danach wird untersucht, was in der Organisation tatsächlich geschehen ist.

Dazu reichen Dokumentenprüfungen und Interviews allein nicht aus. Erforderlich sind unterschiedliche Zugänge: Prozess- und Felddaten, Beschwerden, Ausnahmefälle, Beobachtungen, Gespräche mit Betroffenen, Retrospektiven sowie die Analyse informaler Praktiken. Besonders aufschlussreich sind häufig die Stellen, an denen Menschen improvisieren, Zusatzlisten führen, Arbeitsschritte überspringen oder offizielle Prozesse durch inoffizielle Absprachen ergänzen.

Das Ergebnis ist keine bloße Abweichungsliste, sondern ein Wirkungsbild. Es beschreibt:

1. welche Hauptwirkung eingetreten ist,
2. welche positiven und negativen Nebenfolgen entstanden sind,
3. wie sicher die vermuteten Zusammenhänge sind,
4. welche Stakeholder jeweils betroffen sind,
5. wie mit der Intervention weiter verfahren werden sollte.

Mögliche Konsequenzen sind, eine Regel beizubehalten, zu vereinfachen, zu verändern oder zurückzunehmen. Manchmal müssen negative Nebenfolgen kompensiert werden. Manchmal zeigt das Audit, dass nicht die Intervention selbst, sondern ihr Zusammenspiel mit anderen Regeln, Kennzahlen oder kulturellen Mustern das Problem verursacht.

Bitte keine neue Auditbürokratie

Das Nebenfolgenaudit darf nicht selbst Teil jener Überformalisierung werden, die es untersuchen soll. Nicht jede kleine Prozessänderung benötigt ein umfassendes Prüfprogramm.

Sinnvoll ist ein risikobasierter Einsatz, insbesondere bei Interventionen, die:

• viele Menschen oder Prozesse betreffen,
• tief in professionelle Handlungsspielräume eingreifen,
• sicherheitskritische Auswirkungen haben,
• starke Anreize oder Zielkonflikte erzeugen,
• technisch oder organisatorisch nur schwer rückgängig zu machen sind.

Auch sollte das Nebenfolgenaudit möglichst in bestehende Prüf-, Analyse- und Lernprozesse integriert werden. Das Qualitätsmanagement braucht nicht noch mehr Audits. Es braucht spezifischere Fragestellungen, passendere Methoden und ein integriertes Lagebild.

Vom Nachweis zum organisationalen Lernen

Organisationen können die Wirkungen ihrer Interventionen nicht vollständig vorhersagen. Dafür sind ihre sozialen, technischen und kulturellen Zusammenhänge zu komplex. Das ist kein Argument gegen Veränderung. Es ist ein Argument für aufmerksame Beobachtung und Revisionsbereitschaft.

Wer interveniert, muss damit rechnen, überrascht zu werden. Professionelles Management zeigt sich deshalb nicht darin, an einer einmal beschlossenen Maßnahme festzuhalten. Es zeigt sich darin, ihre tatsächlichen Wirkungen zu erkennen und sie bei Bedarf zu korrigieren.

Das Nebenfolgenaudit erweitert den Blick von der Konformität zur Tauglichkeit, von der Absicht zur Wirkung und vom einzelnen Prozess zum organisationalen Zusammenhang. Denn die Qualität einer Intervention bemisst sich nicht nur daran, ob sie ihr Ziel erreicht. Sie bemisst sich auch daran, was sie auf dem Weg dorthin anrichtet – oder unerwartet ermöglicht.

Über den Autor: Benedikt Sommerhoff

Benedikt Sommerhoff ist Leiter Quality Lab bei der DGQ. Er beobachtet, analysiert und interpretiert die Paradigmenwechsel und Trends in Gesellschaft und Wirtschaft sowie ihre Wirkungen auf das Qualitätsmanagement. Seine zahlreichen Impulse in Form von Publikationen und inspirierenden Vorträgen geben Orientierung in Zeiten des Wandels. Sie ermutigen zur Neukonzeption des Qualitätsmanagements und der Qualitätssicherung. Gemeinsam mit Expertinnen und Experten des DGQ-Netzwerks aus Praxis und Wissenschaft arbeitet Sommerhoff in Think Tanks und Pionierprojekten an der Entwicklung, Pilotierung und Vermittlung innovativer Konzepte und Methoden.