Internes Audit: Raus aus der Komfortzone!4 | 03 | 26

Warum viele interne Auditprogramme die Organisation ausbremsen – und wie das risikobasierte Auditieren die Organisation voranbringt

Hand aufs Herz: Wie sieht Ihr internes Auditprogramm aus?

Einmal pro Jahr alle Bereiche, fein säuberlich im Kalender verteilt? Produktion, Einkauf, Vertrieb, Qualität – immer nach einem ähnlichen Muster? Mit Checkliste?

Interne Audits: Chance zur Weiterentwicklung nutzen

Und die Geschäftsführung, HR, IT oder digitale Schnittstellen? Nicht selten werden Aussagen getroffen, wie „nicht kritisch genug“ oder „machen wir bei Gelegenheit“. Genau hier beginnt das Problem. Wie wirkt das auf die Organisation, auf die Mitarbeiter*innen? Einige Bereiche stehen jedes Jahr auf dem Prüfstand – andere scheinen überhaupt nicht in der Auditplanung vorzukommen.

Denn viele interne Auditprogramme sind organisatorisch bequem, aber strategisch wirkungslos. Sie erfüllen die Norm – und verpassen dennoch die Chance, das Managementsystem und die Organisation wirklich weiterzuentwickeln.

Anforderung von ISO 9001 an interne Audits

Die DIN EN ISO 9001 verlangt interne Audits, lässt aber größtmöglichen Gestaltungsspielraum zu. Die Organisationen und Ihre Qualitätsmanager*innen und Auditor*innen sollten diesen Spielraum besetzen. Die Norm verlangt keine Gleichverteilung, keine starren Zyklen und keine Komfortzonen. Im Gegenteil: Die Norm fordert ausdrücklich, dass Auditprogramme inhaltlich begründet geplant werden – unter Berücksichtigung von unter anderem:

• der Bedeutung der Prozesse
• relevanten Änderungen
• Gefahren und Chancen
• Ergebnissen früherer Audits

ISO 19011 fordert risikobasierten Ansatz

Die ISO 19011 liefert dazu die Leitplanken effektiver Audits: Audits sollen risikobasiert gemanagt werden. Die unbequeme Wahrheit: Die größten Risiken liegen oft außerhalb der klassischen Auditpfade.

Während zum Beispiel Produktionsprozesse regelmäßig auditiert werden, bleiben andere Bereiche erstaunlich oft unter dem Radar:

• HR: Kompetenzmanagement, Nachfolgeplanung, Wissenssicherung „blinder Flecken“
• IT: Systemverfügbarkeit, Datenintegrität, Cyber-Risiken, Compliance, BCM
• Digitale Schnittstellen: Abhängigkeiten von Dienstleistern, Cloud-Lösungen, Remote-Arbeit, Digitale Weiterbildung, IT-Insellösungen
• Geschäftsführung: strategische Ausrichtung, verständliche Visionen, Q-Politik, Kontext der Organisation, Risikobewusstsein, Zielsysteme

Gerade in diesen Bereichen entstehen erhebliche Risiken für Qualität, Compliance und Lieferfähigkeit – und genau hier sollten interne Audits einen echten Mehrwert liefern.

Risikobasiert auditieren heißt: Mut zur Priorisierung. „Risikobasiert“ bedeutet nicht kompliziert – sondern konsequent. Auditressourcen (Zeit, Tiefe, Frequenz, Scope) werden gezielt dort eingesetzt, wo Auswirkungen, Veränderungen Unsicherheiten und Risiken am größten sind.

Zwei einfache, aber wirkungsvolle Leitfragen:

• Wo wären die Auswirkungen auf Kunden, Sicherheit oder Compliance am gravierendsten (die eigenen „Pain-Points“ kennen)?
• Welche Cyberangriffe könnten die Organisation gefährden? Über welche „Gates“ ist die Organisation angreifbar (denken wie ein Saboteur)?

Wer diese Fragen ehrlich beantwortet, landet schnell außerhalb der Komfortzone – und genau dort beginnt wirksames Auditieren.

Vom Auditplan zur Lernschleife: Auditprogramme neu denken

Ein praktikabler Ansatz lässt sich direkt aus ISO 9001 ableiten und mit der ISO 19011 umsetzen:

1. Audituniversum definieren (Kontextbetrachtung)
   Prozesse, Funktionen, Standorte – inklusive aller Bereich/relevanten Schnittstellen
2. Belastbare Inputs bündeln
   Prozessleistung, Kennzahlen, Reklamationen, Abweichungen, Änderungen
3. Priorisieren statt verteilen
   Scoring-Modelle schaffen Transparenz und Nachvollziehbarkeit
4. Auditfokus mit den betroffenen Personen ableiten
   Höheres Risiko = mehr Tiefe, höhere Frequenz, erweiterter Scope für Risiken
5. Ergebnisse rückkoppeln – auch Positives
   Audits liefern Input für die nächste Planung – nicht nur Berichte fürs Archiv, Information schafft Vertrauen, lässt Beteiligung zu, motiviert
6. Regelmäßig nachschärfen
   Änderungen im System müssen sich im Auditprogramm widerspiegeln

So wird aus dem Auditprogramm kein Pflichtdokument, sondern ein steuerbares Führungsinstrument durch Reflexion, Lernen und Entscheidungsunterstützung. Basis für eine erfolgreiche, akzeptierte und gelebte Auditkultur.

Raus aus der Komfortzone heißt rein in den Dialog

Ein risikobasiertes Auditprogramm ist mehr als eine methodisch saubere Umsetzung von ISO 9001 und ISO 19011. Es ist ein klares Statement zur Auditkultur einer Organisation.

Audits entfalten ihren wirklichen Mehrwert erst dann, wenn Mitarbeitende und Bereiche sie nicht als Bewertung, sondern als Einladung zum Dialog erleben. Wenn Risiken benannt werden dürfen, ohne Schuldige zu suchen. Wenn Schwächen sichtbar gemacht werden, um Lösungen zu entwickeln – nicht um Recht zu behalten.

Risikobasiertes internes Audit als Führungs- und Entwicklungsraum

Ein risikobasiertes Auditprogramm lenkt den Fokus bewusst auf die Themen, die für die Organisation wirklich relevant sind. Es schafft Raum für Beteiligung, für Lernen und für gemeinsame Verantwortung. Genau dadurch wird aus dem Audit ein Führungs- und Entwicklungsinstrument – und nicht nur ein normatives Muss.

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Über die Autorin: Corinna Schmidt

Dr.-Ing. Corinna Schmidt ist als selbstständige Beraterin, Trainerin und Coach tätig. Für die DGQ ist sie als Trainerin in den Bereichen Audit und Qualitätsmanagement unterwegs und zudem ehrenamtlich als Delegierte im Einsatz. Die Weiterentwicklung von Menschen und Organisationen liegt ihr besonders am Herzen.