Abgesehen von der schicken Abendgarderobe bin ich eine ganz normale Q-Frau23 | 06 | 16

Der DGQ-Fachkreis „Q-Berufe“ will über das vielfältige Berufsfeld von Qualitätsverantwortlichen informieren. Zu diesem Zweck habe ich 2015 DGQ-Mitglieder zu ihren Tätigkeiten befragt – diesmal Silvia Brecht, Leiterin Qualitätsmanagement der BW Spielbanken. Die Baden-Württembergischen Spielbanken GmbH & Ko. KG sind ein Landesunternehmen und bestehen aus einem Verbund von drei Spielbanken: die Spielbank Baden-Baden, eine der traditionsreichsten Spielbanken Europas, das Casino Konstanz direkt am Bodensee und die Spielbank Stuttgart, die moderne Großstadtspielbank mit Las Vegas-Flair. Die BW Spielbanken sind nach ISO 9001 und ISO 27001 zertifiziert. Die gesamte Gruppe spielte zuletzt 78 Millionen Euro ein und beschäftigt insgesamt 627 Mitarbeiter.

Frau Brecht, was ist das Besondere an Ihrem Arbeitgeber und an Ihrem Job?

Das Besondere ist natürlich das überaus attraktive Produkt. Es birgt allerdings auch Gefahren. Glücksspiel ist ein immaterielles Gut, das grundsätzlich verboten ist. Allerdings darf es in der staatlich konzessionierten Spielbank im geschützten Rahmen und mit besonderem Blick auf die Bekämpfung der Spielsucht angeboten werden. In Baden-Württemberg gibt es lediglich eine Konzession für den Betrieb der drei Spielbanken, die für die nächsten 15 Jahre alle unter dem Dach der BW Spielbanken geführt werden. Das Besondere an meinem Job ist die Einmaligkeit der Aufgabe: für ein ausgefallenes Produkt ein Qualitätsmanagement auf der grünen Wiese aufbauen, das mit nichts zu vergleichen war.

Was muss man können, um für das Qualitätsmanagement einer Spielbank zuständig zu sein.

Zunächst einmal sollte man – wie jeder andere Qualitäter auch – die Inhalte der Normen verstehen. Hinzu kommt die Transferleistung. Und das ist das Spezielle: Denn es gilt, die Forderungen der Norm zu interpretieren und auf die individuellen Belange der Spielbanken anzupassen. Der Gesetzgeber zwingt uns, die Nutzung unseres Produkts ‚Glückspiel‘ nicht uneingeschränkt zu optimieren. Das bedeutet, wir müssen den Prozess Roulette fachlich beschreiben und im täglichen Spielbetrieb psychologisch bewerten. Das ist nötig, wenn ein einzelner Gast ein problematisches Spielverhalten zeigt. Diesen Sachverhalt in einem steuerbaren Prozess zu dokumentieren, ist eine Herausforderung. Gefragt sind darüber hinaus organisatorische und planerische Fähigkeiten aufgrund der ungewöhnlichen Arbeitszeiten. Aber  auch eine gewisse Leidenschaft für die im Casino angeboten Spiele, wie Roulette, Poker und Hightech-Spielautomaten gehört dazu. Nicht zu vergessen sind gute Kommunikationsfähigkeiten sowie stilsicheres Auftreten in exklusivem Ambiente.

Und wie funktioniert das in der Praxis? Wie sind dort Ihre wichtigsten Aufgaben?

Die wichtigsten Aufgaben unterscheiden sich nicht von den Aufgaben anderer Qualitätsmanagementverantwortlicher. Standardaufgaben fallen an, etwa interne Audits und Management-Reviews, die Koordination externer Audits sowie die Moderation und Leitung von Q-Teams. Dabei gilt es grundsätzlich, das komplette QM-Spektrum für alle drei Spielbanken abzudecken.

Was heißt Qualität und was bedeutet Qualitätsmanagement in den Baden-Württembergischen Spielbanken?

Qualität in der Spielbank folgt dem Motto: Wir kennen unsere Aufgaben und erledigen diese motiviert nach bestem Wissen mit Blick auf Kunden und Kollegen. Qualitätsmanagement verstehe ich als Unterstützung der Abteilungen im Hinblick auf das Erreichen ihrer Q-Ziele. Besonderes Augenmerk legen wir auf die kritische Würdigung der festgelegten Prozesse sowie auf deren kontinuierliche Verbesserung. Für unsere Gäste bedeutet das, dass sie in Baden-Baden, Konstanz oder Stuttgart einheitliche Vorgehensweisen vorfinden und sich überall gleichermaßen willkommen fühlen. Der Weg dahin führte über unterschiedliche Prozesse in ehemals drei unabhängig voneinander geführten Häusern. Im Rahmen intensiver Zusammenarbeit nach dem Best Practice-Verfahren haben wir sie standardisiert und implementiert.

Nach welchen Kriterien definieren Sie dort überhaupt Qualität und für wen machen Sie das?

Wir machen das in erster Linie für unsere Gäste, aber auch für uns selbst. Die Kriterien sind individuell und ändern sich im Laufe der Zeit. Qualität für unsere Gäste heißt beispielsweise, zu wissen, welche Gästetypen unsere Häuser mit welchen Erwartungen besuchen. Ob wir Qualität liefern, bewertet letzten Endes der Gast, indem er abwandert oder uns weiterhin besucht. Als vor rund zehn Jahren ein Poker-Boom einsetzte und das Fernsehen Pokerturniere übertrug oder auch James Bond in Casino Royal Poker spielte, haben wir sofort reagiert und bieten unseren Gästen seitdem auch das Pokerspiel an.

Wie sind Sie eigentlich in diese Stellung gekommen?

2006 hatte sich die Geschäftsführung der BW Spielbanken dafür entschieden, ihr Managementsystem einer externen Bewertung zu öffnen: Also ein Qualitätsmanagement aufzubauen und zur Zertifizierungsreife zu bringen. Und da kam ich ins Spiel. Bereits während meines BWL-Studiums an der Uni Köln hatte ich mich schwerpunktmäßig mit Organisationslehre und Wirtschaftsinformatik beschäftigt. Anschließend konnte ich mehrere Jahre Erfahrung in der Organisationsentwicklung und im Projektmanagement sammeln. Mein QM-Wissen habe ich durch intensive Schulungen bei der DGQ erworben. Auf dieser Grundlage hat mir die Geschäftsführung das Vertrauen ausgesprochen, dieses Thema zu stemmen. 2007 war die erste Abteilung zertifiziert.

Würden Sie sich als eine typische Vertreterin der Q-Zunft bezeichnen?

Abgesehen von der schicken Abendgarderobe bin ich eine ganz normale Q-Frau.

Wie sehen Sie das Berufsbild eines Qualitätsmanagers in der Zukunft?

Ein Q-Manager muss sich nicht nur im Kernbereich des Qualitätsmanagements auskennen, sondern auch über den Tellerrand hinausschauen und die Entwicklungen im kompletten Umfeld im Blick haben. Ich denke in erster Linie an Datenschutz, Informationssicherheit und als neue Herausforderung die Digitalisierung. So könnte der Ausfall der Technik zu einer kompletten Einstellung unseres Spielbetriebs führen. Insofern sollte der Q-Manager der Zukunft Folgendes im Rucksack haben: neben fundierten fachlichen Kenntnissen zu Q-Themen und neuen Entwicklungen auch grundlegende Kenntnisse und ein Bewusstsein für die Abhängigkeit der Prozesse des eigenen Unternehmens von der IT. Er sollte gesichertes Wissen zu Strategie und Zielen des eigenen Unternehmens nutzen können. Unerlässlich ist das Verständnis für die eigenen Kunden und Anforderungen der interessierten Parteien. Wenn er das beherrscht, kann er als Motivator und Inspirator agieren.

Über den Autor: DGQ