Zwischen Fachbegriff und Q-Marketing – Die Sprache der Qualitätler2 | 06 | 15
Im Kontext von Führung und von Qualitätsmanagement geht es oft um Methoden und Werkzeuge. Gerade wir Qualitätler befassen uns sehr intensiv damit. Einem „Werkzeug“ schenken wir dabei nicht genügend Beachtung: der Sprache. Dabei gibt es zwei Extreme. Das eine ist die nachlässige und unzureichende Verwendung von Begriffen, das andere deren übertriebener Einsatz. Die nachlässigen Begriffsverwender kennen oder nutzen Fachbegriffe nicht angemessen und hinterlassen beim Gegenüber damit keinen kompetenten Eindruck. Die anderen kennen ihre Begriffe sehr wohl und belehren ihr fassungsloses Gegenüber, dass es Forderungen heißen muss und nicht Anforderungen. Schlussfolgerung: Die eigene Fachsprache sicher beherrschen ist ein zentraler Aspekt der Fachkompetenz. Sprache so einzusetzen, dass ich gewünschte Wirkungen erziele, ist ein Aspekt der sozial-kommunikativen Kompetenz. Letzteres ist dabei wesentlich wirkmächtiger als ersteres. Ich gehe so weit zu behaupten, dass Eloquenz, der versierte Umgang mit Sprache, ganz besonders für Qualitätler ein Schlüsselerfolgsfaktor ist.
Terminologiearbeit – laaaangweilig oder ein Privileg der Götter!
Terminologiearbeit hatte in Fachgesellschaften wie der DGQ einmal einen großen Stellenwert und wurde von namhaften Experten vorangetrieben. An die in den vergangenen Jahrzehnten dort aktiven Walter Geiger und Peter Naumann werden sich viele noch erinnern. Mittlerweile ist Terminologiearbeit verpönt und kaum jemand kann sie noch auf hohem Niveau leisten. Heute ist Jürgen Jacob einer der wenigen erfahrenen Terminologen, der für die DGQ in ISO-Gremien aktiv ist. Auch ich gebe zu, dass ich in jungen Berufsjahren wenig mit den Diskussionen der Terminologen anfangen konnte, Fachbegriffen und deren stringenter Verwendung eine untergeordnete Rolle beigemessen habe. Erst im Rahmen der eigenen wissenschaftlichen Arbeit habe ich die Bedeutung der Terminologie erkannt. Jetzt, in der Betreuung von Bachelor- und Masterstudentinnen und -studenten bin ich auf einmal die Nervensäge, die die Kenntnis der Fachbegriffe, der unterschiedlichen relevanten Definitionen und deren durchgängige, widerspruchsfreie Verwendung einfordert. Darüber hinaus erwarte ich auch noch ein Mindestmaß an ansprechender Formulierung.
In der DGQ definieren wir gerade Fachbegriffe neu und schaffen sogar neue. Das spiegelt wieder, dass sich unser Fachgebiet derzeit massiv verändert, dass sich Qualitätsmanagement, Qualitätssicherung und die Q-Berufe in einem starken Veränderungsprozess befinden. Daraufhin müssen wir also bestehende Begriffe mit neuen Definitionen aufladen oder neue einführen. Ich möchte zwei Beispiele aus der aktuellen Diskussion nennen. Das sind die Begriffe Organisationsentwicklung und Qualitätssicherung. Wir sagen, modernes Qualitätsmanagement (QM) sei Organisationsentwicklung (OE) und haben deshalb im Fachkreis QM und OE eine eigene, QM-kompatible Definition des Begriffs Organisationsentwicklung geschaffen. Es gibt zwar viele gute Definitionen dafür, allerdings keine, die so gut wie die eigene für das Qualitätsmanagement tauglich ist. Zusätzlich verwenden wir den Begriff Qualitätssicherung (QS) neu und ganz anders, als er in der ISO 9000-Familie definiert ist. Wir sehen QS eben nicht mehr als Teilmenge des QM, sondern als eigenes, mit dem QM verbundenes Fachgebiet, das die produkt- und prozessnahen Aktivitäten zur Schaffung der Produktqualität umfasst. Es kann aber gut sein, dass wir statt QS noch einen anderen Begriff finden müssen, die Diskussion ist noch längst nicht abgeschlossen. Zudem erkennen wir im Kontext der Industrie 4.0 die Notwendigkeit für eine Qualitätssicherung 4.0 mit ganz neuen Anforderungen und Ansätzen. Doch warum ist Terminologiearbeit nun ein Privileg der Götter? Weil die Götter, als Teilaspekt des schöpferischen Aktes, den Dingen ihren Namen geben!
Sprache muss wirken, nicht korrekt sein – der Schrauberziehertest
Nach meinem Plädoyer für eine konsequente Definitions- und Terminologiearbeit für das Kennen und Beherrschen der eigenen Fachsprache, möchte ich nun für einen, wenn nötig davon gezielt abweichenden, zielgruppenspezifischen Einsatz von Sprache und Begriffen werben. Flurförderzeug ist sicherlich ein etablierter Fachbegriff der Logistik und Ameise einer der Insektenkunde. Wenn in einem Produktionsbetrieb jemand eine Ameise im Einsatz sieht, ist dies dennoch kein Fall für den Kammerjäger. Bestimmte Arten von Flurförderfahrzeugen nennen die Kollegen in der Produktion schon seit je her Ameise. Jetzt können Sie in QM-Dokumenten fachsprachlich völlig korrekt von Flurförderfahrzeugen schreiben und damit Recht haben und unverstanden bleiben. Sie können aber auch den akzeptierten berufsalltäglichen Begriff Ameise verwenden und jeder den es angeht, weiß, was hier gemeint ist. Um zu testen, wer unter besonders schwerer Alltagbegriffsallergie leidet (medizinischer Fachbegriff: verbal induzierter anaphylaktischer Schock) bringen Sie eine Gruppe von Menschen, z.B. 20 Qualitätsbeauftrage zusammen, halten das entsprechende Werkzeug hoch und sagen laut Schraubenzieher. Typischerweise identifizieren sie drei Gruppen. Die allergiebelasteten Kollegen erkennen Sie an der Aussage, „das heißt Schraubendreher, Schrauben kann man nicht ziehen, nur drehen“. Einige werden gar nicht reagieren, andere als Reaktion auf den Aufschrei der ersten Gruppe mit den Augen rollen. Funktioniert immer. Das Augenrollen ist ebenfalls ein Symptom, das wir ernst nehmen müssen, weil es zeigt, dass Akzeptanz und unser Image leiden können, wenn wird bei der Gratwanderung zwischen sympathischem Besserwisser und arrogantem Klugscheißer auf die falsche Seite kippen.
Derartige Beispiele gibt es viele. Je älter QM-Dokumente sind, desto eher sind sie in einem heute als bürokratisch gewerteten, stark formellen, mit Normbegriffen durchsetzten Duktus. Sie sind gemäß echter oder vermeintlicher Anforderungen der Regelwerke und der Dokumentenlenkung strukturiert, nicht der der Leser. Immerhin gibt es heute elektronische Medien, die eine attraktivere Präsentation von Dokumenten erleichtern. Ihre Sprache ist aber weiterhin oft insofern untauglich, als ihre Inhalte zwar formal fachsprachlich korrekt aber dennoch für die Zielgruppen unverständlich und unattraktiv sind. Doch die Kommunikation mit den Mitarbeitern über Dokumente ist gar nicht einmal das problematischste Feld der Q-Kommunikation. Dies ist aus meiner Sicht vielmehr die Kommunikation mit Führungskräften, besonders mit der obersten Leitung.
Das gravierende Manko der Qualitätler besteht nicht darin, dass sie keine zielgruppenadäquaten Dokumente erzeugen. Nein, schlimmer ist, dass sie die Sprache der Führungskräfte und die Motive für deren Handeln oft nicht verstehen. Führungskräfte – besonders die der obersten Leitung – stehen unter enormem Erfolgsdruck und werden an ökonomischen Zielerreichungen gemessen. Und die meisten von Ihnen haben Zeitverträge. Also reden sie auch übers Geschäft, über finanzielle Kennzahlen, Geschäftsmodelle, alte und neue Märkte, müssen Kompromisse machen, manchmal lavieren. Vielen Qualitätlern reden sie zu wenig über Qualität. Ganz ehrlich, da haben wir ein auch selbstverschuldetes Imageproblem, haben zu lange über Regelwerke, Zertifizierungen, Audits gesprochen, missioniert, problematisiert und lamentiert. Führungskräfte haben doch nichts gegen Qualität, wollen sie aber im Kontext des ökonomischen Erfolges diskutieren, nicht entlang der Regelwerke. Also, reden wir von nun an nicht mehr aneinander vorbei! Sprache wirkt dann, wenn unser Gegenüber versteht, was wir ausdrücken wollen.
Q-Marketing und Q-Positionierung
Ich beobachte mit Interesse, dass im Qualitätsmanagement kein gutes Marketing der eigenen Dienstleistung, Abteilung und Person stattfindet. Dieses Marketing nenne ich Q-Marketing. Unter Einsatz geeigneter Begriffe und Sprache, mit viel Verständnis der internen Zielgruppen und unter Einsatz moderner Kommunikations- und Marketinginstrumente gilt es, ein positives Image aufzubauen. Dabei muss man sich mit Errungenschaften präsentieren, die die anderen sexy finden, nicht ausschließlich man selbst. Es kann sein, dass über die neunte Rezertifizierung zu sprechen, eben nicht nur uninteressant für die Kollegen ist, sondern sogar ein bestehendes Schubladenimage negativ verstärkt. Ein großer Anteil der Leistungen, die Qualitätler erbringen sind interne Dienstleistungen. Zu viele von uns haben sich als Problemanbieter positioniert, gesucht werden allerdings Lösungsanbieter. Sie müssen dort ansetzen, wo die internen Kunden Unterstützungsbedarf haben, da, wo die Wertschöpfung entsteht, nicht dort, wo der interne Dienstleister übriggebliebene Pfeile im Köcher hat.
Was erleben Sie? Wie setzen Sie Sprache ein?
Mich interessiert, welche Erfahrungen Sie im Umgang mit Sprache, der Q-Positionierung und dem Q-Marketing im Unternehmen haben. Wie arbeiten Sie mit Fachbegriffen? Was charakterisiert die Unternehmenssprache? Funktioniert die interne Diskussion, verstehen Sie Ihre Führungskräfte und diese Sie?
Glück auf!
Weiterbildungsangebote rund um Marketing im Qualitätsmanagement
Als Qualitätsmanager erbringen Sie wichtige interne Dienstleistungen. Diese gilt es, zielgruppenspezifisch zu platzieren und zu vermarkten. Klassische und digitale Methoden der Kommunikation und des Marketings leisten dazu den entscheidenden Beitrag: Sie steigern Ihre Akzeptanz als Qualitätsmanager. Das Training „Internes Marketing für das Qualitätsmanagement“ vermittelt Ihnen aktuelles Marketingwissen, Kommunikationsmethoden und -strategien. Zudem lernen Sie klassische und digitale Marketinginstrumente kennen, die für die Entwicklung von Marketingstrategien im Qualitätsmanagement wichtig sind. Jetzt anmelden »
Über den Autor: Benedikt Sommerhoff
Hallo Herr Sommerhoff,
ein sehr schöner Artikel. Am besten gefällt mir: „Sprache wirkt dann, wenn unser Gegenüber versteht, was wir ausdrücken wollen.“
Ich denke genau hier liegt die Herausforderung! Wenn ich z.B. Prozesse definiere, die Arbeiten in einer Produktionshalle beschreiben, muss ich die Sprache wählen, die in der Produktionshalle verwendet und von jedem verstanden wird. In der Lehre habe ich mich mit Kollegen beschwert, dass „die da oben“, nicht verstehen was man auf der Baustelle tut. Nach dem Studium habe ich mich gewundert, dass auf der Baustelle keiner versteht, was ich möchte. Es ist wirklich spannend, beide Seiten gesehen zu haben und ich profitiere bei der heutigen Arbeit von den unterschiedlichen Erfahrungen. Mittlerweile denke ich, dass ich einen guten Mittelweg gefunden habe, denn die Arbeit im Bereich QM funktioniert in allen Bereichen besser.
Beste Grüsse
Wokittel
Hallo Herr Wokittel,
sich in die anderen hereinversetzen können ist sicherlich ein Schlüssel für das einander besser Verstehen. Das gilt in beide Richtungen. Über „einfache“ Mitarbeiter gibt es genauso viele Fehleinschätzungen von Führungskräften wie umgekehrt über „die da obern“.
Hallo Herr Dr. Sommerhoff,
da haben Sie vermutlich den wunden Punkt getroffen, die Q-Sprache. Die Herausforderung besteht ja darin, dass man einerseits diese Sprache in Seminaren, Workshops, Ausbildung etc. quasi selbstverständlich lernt (nachdem man die eigenen Verständnisprobleme und Fehlinterpretationen mühsam verlernt hat), um dann auf die Zielgruppen losgelassen zu werden, die vom selben Verständnis weit entfernt sind. Denn eine gemeine Tücke der Q-Sprache ist die Tatsache, dass sich die meisten Begriffe auch umgangssprachlich mit verschiedenen Bedeutungen manifestiert haben. Wenn wir wenigsten wie in der Medizin in Küchenlatein (mit griechischen Anteilen) reden würden (anaphylaktischer Schock) – jeder würde sofort sehen, dass etwas speziell Definiertes gemeint ist. Aber so? Tja, dann eben Forderungen statt Anforderungen oder Schraubendreher statt -zieher … Jeder redet mit und keiner merkt, wie „vorbei“ das ist. Wenn man dann unter babylonischer Bedrohung verzweifelt versucht, das gemeinsame Verständnis zu sichern, dann ist man schnell der Besserwisser. Die Klippe ist wirklich schmal.
Ein Thema ist ggf. noch eine Steigerungsform der Problematik: Wenn Führungskräfte eine eigene Vorstellungswelt in Form von Begriffsdefinitionen aus ihrer wahrgenommenen Erfahrungswelt mitbringen, die gar nicht Q-kompatibel sind (und aus Sicht der Führungskraft auch nicht diskutiert werden). Mein Lieblinsspruch hier „QM ist nicht Organisation!“, abgekürzt QinO, um mal einen Fachausdruck zu generieren. Diese Ansicht spricht QM jeglichen Organisationsentwicklungseinfluss ab und degradiert Q-Bürokratie zur reinen Zertifizierungsmaschine. Im Spektrum von QM als Strategischer Partner bis zu QM als Sachbearbeitung (und somit personellem Wasserkopf) liegt die Aussage da ganz rechts auf der Skala. Ich habe ein Unternehmen erlebt, das für mich Vorbild in der Umsetzung der QM-Arbeit war und sich im EFQM schrittsicher bewegte. Dann wurden vom Träger Führungskräfte ausgetauscht und die Philosophie änderte sich in atemberaubenden Tempo. Innerhalb kürzester Zeit konnte man den Wechsel sehen – zum negativen. Heute steht QM nur noch am Eingang als ISO Zertifikat, die EFQM-Philosophie hat sich dort vollständig verabschiedet. Leider gibt dies den QinO-Jüngern recht, wenn man die Aussage auf die Nachhaltigkeit von QM-Wirkung anwendet.
Sie fragen, wie ich es erlebe und Sprache einsetze? Bei mir im Unternehmen sehr vorsichtig. Die Sprache in unseren QM-Dokumenten ist sehr umgangssprachlich. Unser Bestreben für unsere Dienstleistungsprozesse ist der Versuch der Entbürokratisierung. Das wollen wir erreichen, indem wir bewusst nicht in kleinste Detail mit Beschreibungen und Regelungen gehen, um die Unsicherheiten der Prozesse in der Entscheidungskompetenz der Prozessbeteiligten zu belassen. Das ist sicher anders als in der maschinellen Produktion – unsere Kolleginnen und Kollegen arbeiten mit Menschen. Hier müssen die Rahmen und Leitplanken erst vereinbart und dann gesetzt werden, ansonsten steht der dienstleistungsempfangende Mensch als Subjekt im Zentrum. Daher ist verständliche Sprache wichtiger als formale Sprache – Missverständnisse nehmen wir in Kauf und vertrauen auf die soziale Lösungskompetenz der Mitarbeiter. Die Audits sorgen dann dafür, dass es kein statisches System ist, sondern die nötige Entwicklungsdynamik erhalten bleibt. QinO wird so durch die Hintertür ausgesetzt, über lokales Handeln und Verhandeln.
Hallo Herr Heins, ja, Führungswechsel sind meist starke Zäsuren und ich habe mehrfach gesehen, wie dabei bisher organisationsprägende Initiativen wie EFQM über Bord geworfen wurden. Ich habe sogar ein gewisses Verständnis dafür, dass neue Fhrungskräfte eigene Impulse setzen müssen und wollen. Gut machen es die, die sich vielleicht von den plakativen Titeln, wie EFQM lösen, den auf diesem Weg erbesserten Reifegrad der Organisation aber erkennen, bewahren und sogar weiter ausbauen.
Und die Haltung von Führungskräften, QinO, das „Qualität ist nicht Organisation“ hat sich „das QM“ leider selbst hart erarbeitet. Deswegen ist ja ein Q-Marketing erforderlich, um die Marke QM neu aufzuladen. Aus QinO muss QiO werden. Die DGQ versucht das als Fachgesellschaft für das Fachgebiet und die Berufsgruppe insgesamt zu verändern. Und viele Einzelne stehen vor dieser schwierigen internen Marketingaufgabe.
Gutes Gelingen Ihnen und allen Kollegen, denen es ähnlich geht.
Kunst ist es, über Qualität zu sprechen und möglichst auf den üblichen Fachjargon zu verzichten. Es ist gar möglich, ohne den Begriff „Qualität“ auszukommen und dabei die gwünschte Wirkung zu erzielen.
Ja, wir können auch ohne den Begriff Qualität über sie sprechen, da gebe ich Ihnen völlig Recht. Wenn das Weglassen nicht aus den falschen Motiven erfolgt (was ich Ihnen hier ausdrücklich nicht vorwerfe), z.B. aus dem Motiv, einer Auseinandersetzung aus dem Weg zu gehen, dort, wo Qualität, Qualitätsmanagement oder Qualitätsmanager z.Z. ein schlechtes Image haben. Hier müssen wir stattdessen (wieder) satisfaktionsfähig werden. Durch kluge unternehmerische Argumentation überzeugen.
Aber untern Strich