Hierarchie oder Netzwerk – Kein Gegensatz20 | 01 | 16


„Netzwerkorganisationen gehört die Zukunft“ oder „Vordenker prognostizieren Ablösung von Hierarchien durch Netzwerkorganisation“, so oder ähnlich liest man nun bereits seit einiger Zeit. Auch wenn Arbeitsbeziehungen dort oft als mehr oder weniger gleichberechtigt eingeordnet werden, lassen auch Netzwerke Hierarchie und Linearität nicht hinter sich. Beides, das Netzwerk und die Hierarchie, werden als Handlungsmuster bei innovativen Formen des Miteinanderarbeitens gebraucht. Wir müssen uns also vielmehr Gedanken zu geeigneten Formen der Arbeitsorganisation und funktionierenden Umschalt- und Transfermechanismen zwischen den jeweiligen Arbeits- und Entscheidungsmodi machen.

Kompetenzen und Wissen

Multidisziplinäre Projektteams beispielsweise – mittlerweile Alltag in vielen Unternehmen – gelingt effektives und effizientes Arbeiten mithilfe temporärer Hierarchien. Auf dem festen Fundament einer klaren Zieldefinition sind projektspezifische Kompetenzen und Ressourcen der Gruppenmitglieder ausschlaggebend.

So flexibel in wechselnden Konstellationen mit variierenden Verantwortungen kollaborieren zu können, setzt das Wissen um die Kompetenzen von Mitarbeitern und Kollegen voraus. Nur dann kann in wechselnden Kontexten angemessen auf die richtigen Ressourcen zurückgegriffen werden. Auch das ist eine Facette des „Wissens der Organisation“, wie es ISO 9001:2015 nun explizit thematisiert.

Dienende Führungskräfte

Aber Management muss sich in Organisationen, die erfolgreich auch netzwerkbasiert zusammenarbeiten wollen, noch anderen Aufgaben stellen. Prozesse müssen aktiviert und begleitet werden. Die – produktive – Intervention bei laufenden Prozessen der Selbstorganisation etwa ermöglicht einem vielstimmigen Netzwerk Verortung und kann die Konsensbildung fördern. Sinnvoll zugeschaltete hierarchische Instanzen können damit ein gemeinsames Verständnis bzgl. Problemwahrnehmung, Lösungsmöglichkeiten und Ressourceneinsatz schaffen.

Wunderbar passt in dieses Bild das Führungskonzept des „Servant Leadership“. Eine solche „dienende Führung“ zeichnet sich durch die – oft nicht-heroische – Suche nach dem für ein erfolgreiches Zusammenarbeiten Notwendigen aus.

Über den Autor:

Malte Fiegler arbeitet im Team Innovation & Transformation der DGQ zu organisationalen Prozessen und Akteuren. Themen, die den Sozialwissenschaftler dabei besonders beschäftigen, sind der unternehmerische Umgang mit Unsicherheit und die Arbeit der Zukunft. Als Untersuchungsgegenstand, Forschungspartner und Adressat der Ergebnisse spielt bei diesen Aktivitäten das diverse Netzwerk der DGQ eine gewichtige Rolle.

mf@dgq.de 0 69 954 24-255

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