Warum Agilität und Qualitätsmanagement zusammenpassen wie Kaffee und Croissants

Kaffee, Croissants, Homeoffice

Agilität und Qualitätsmanagement (QM) scheinen auf den ersten Blick wie zwei Welten, die nicht zusammengehören – Agilität, mit ihrer Flexibilität und Schnelligkeit, und QM, mit seiner Struktur und Ordnung. Doch diese Kombination funktioniert nicht nur, sondern sie ist für moderne Organisationen sogar unerlässlich.

Agile Methoden unterstützen das Homeoffice im „new normal“

Die flächendeckende Einführung von Homeoffice hat unsere Arbeitswelt radikal verändert und gezeigt, dass Agilität das „new normal“ ist. Teams müssen flexibel auf Veränderungen reagieren, um erfolgreich zu sein. Doch wie passt das mit den strengen Anforderungen des Qualitätsmanagements zusammen? Ganz einfach: Indem wir die Prinzipien der Agilität nutzen, um unsere Abläufe effizienter und wirkungsvoller zu gestalten.

Definition: Agilität im Organisationskontext

Eine Organisation ist agil, wenn sie den Umgang mit ständiger Unsicherheit und daraus entstehenden ungeplanten Situationen als selbstverständlichen Teil ihrer Existenz begreift und systematisch in die Steuerung ihrer Aktivitäten integriert. Der Grad an Agilität einer Organisation wird bestimmt durch die Nutzung agiler Praktiken und Methoden und die Ausrichtung an agilen Werten und Prinzipien.

Stellen Sie sich vor, Ihr Team arbeitet vorwiegend remote im Homeoffice und nutzt ein digitales Kanban-Board, um Aufgaben und Projekte zu organisieren. Mögliche Tool-Varianten, die sich bereits in der Praxis bewährt haben, wären etwa Trello, Jira, Padlet oder Miro. Diese visuelle Methode hilft nicht nur dabei, den Überblick zu behalten, sondern fördert auch die Selbstorganisation des Teams – ein zentrales Prinzip agiler Methoden. Entsprechend ist ein Kanban-Board nicht für eine Führungskraft gedacht, um das Team zu kontrollieren, sondern es unterstützt die selbständige Koordination der Arbeit durch das verteilt arbeitende Team. Durch regelmäßige Reviews kann das Team ergänzend sicherstellen, dass es dynamisch bleibt und sich, falls notwendig, an veränderte Bedingungen anpasst.

Output matters – Ziele setzen, Ergebnisse messen

In einem meiner Audits äußerte die oberste Leitung: „Ich glaube nicht, dass alle unsere Mitarbeiter wirklich zu Hause arbeiten.

Diese Skepsis spiegelt eine traditionelle Sichtweise wider, die in der heutigen agilen Arbeitswelt überholt ist. Der Schlüssel zum Erfolg liegt nicht in der ständigen Überwachung, sondern in klaren Zielen und messbaren Ergebnissen.

Es gilt auch in ISO 9001: „Output matters“. Denn seien wir ehrlich: Gute Arbeit wird nicht dadurch definiert, dass man möglichst viele Stunden im Büro vor einem PC sitzt. Stattdessen sollten wir uns auf die Outputs konzentrieren, also die Qualität der Arbeit klar definieren und messen – und ggf. kontinuierlich verbessern.

Wie kann das aussehen? Zum Beispiel so: Von der Controlling-Abteilung eines Versicherungsunternehmens verlangt der Vorstand häufig Ad-hoc-Berichte über Sonderthemen. Das Controlling bildet für jede solcher Berichtsanforderungen individuelle agile Teams. Um den Output dieser Teams zu steuern, wurde ein zentrales Ziel wie folgt definiert: „Wir liefern entscheidungsrelevante Informationen für unsere Kunden. Diese Informationen müssen a) fundiert (d.h. korrekt) sein und b) zum vereinbarten Zeitpunkt vorliegen.“

Die Zielerreichung wird konsequent gemessen und die Prozesse von den agilen Teams regelmäßig überprüft. Darüber hinaus wird regelmäßig Kundenfeedback von den Initiatoren der Berichtsanforderungen eingeholt. Wenn die Berichte gut sind und die zuständigen Vorstände zufrieden, ist es letztlich egal, ob die Ergebnisse in der Hängematte oder im klassischen Besprechungsraum entstanden sind.

Definition: Agile Praktiken / Agile Teams

Agile Praktiken sind Vorgehensweisen, um in ungeplanten Situationen unter Unsicherheit durch eigenständig arbeitende Gruppen kompetenter Individuen Lösungen zur Erreichung der Organisationsziele zu entwickeln und umzusetzen. Agile Praktiken können grundsätzlich informell ausgestaltet oder festgelegt sein. Die genutzten Vorgehensweisen sind typischerweise iterativ.
Eigenständig arbeitende Gruppen kompetenter Individuen zeichnen sich dadurch aus, dass sie als Gruppe selbstbestimmt und eigenverantwortlich handeln. Das bedeutet, dass sie zumindest die Bearbeitungsmethoden frei wählen und im Rahmen der Lösungserarbeitung selbstständig Entscheidungen treffen können, ohne Führungsfunktionen zu benennen oder weitere Verantwortliche hinzuziehen zu müssen. Diese Gruppen werden auch als selbststeuernde Teams oder agile Teams bezeichnet.

Agilität durch eine passende Kultur fördern

Agilität im QM bedeutet mehr als nur die Einführung neuer Tools oder Methoden. Es geht darum, eine Kultur zu schaffen, die Offenheit für Veränderungen, kontinuierliches Lernen und die Bereitschaft fördert, bestehende Prozesse zu hinterfragen. Diese Kultur ist entscheidend, um die Herausforderungen der Zukunft zu meistern. Die gute Nachricht ist, dass Agilität bereits in vielen Bereichen Einzug gehalten hat – nicht nur in der IT, sondern auch im operativen Bereich, im Controlling und sogar in Personalabteilungen.

Agilität und Qualitätsmanagement sind keine Gegensätze, sondern sie ergänzen sich. Die Integration von agilen Praktiken in Ihr QM-System kann Ihre Organisation flexibler, reaktionsfähiger und letztendlich erfolgreicher machen. Es ist Zeit, die Chance zu ergreifen und Agilität im Qualitätsmanagement auszuprobieren. Wer weiß, vielleicht entdecken Sie dabei die perfekte Kombination, die Ihrem Team hilft, neue Höhen zu erreichen – ganz wie der Genuss von Kaffee und Croissants an einem sonnigen Morgen.

Eine Hommage auf Ruth C. Cohn – Ich, Wir, Qualitätsmanagement

Hommage

Bestimmt ist Ruth Charlotte Cohn (1912-2010) Ihnen im Beruf schon begegnet, zumindest die Ergebnisse ihres jahrzehntelangen Wirkens. Kennen Sie „Störungen haben Vorrang“, eine Regel oder ein Merksatz für Besprungen und Workshops?

Gemeint ist: Eine Störung nimmt sich immer Raum. Also ist es klug, sie zu adressieren und zu beheben, da wir sonst nicht wirksam weitermachen können.

Ruth Cohn nannte ihr Konzept fürs Lernen und Arbeiten in Gruppen „Themenzentrierte Interaktion“ (TZI). Es hat ganz generell Gruppenarbeit in Unternehmen geprägt und signifikant zu verbessern geholfen. Suchen Sie unter dem Begriff „TZI“ in einer der gängigen Suchmaschinen und Sie finden viele vertraute Inhalte, von denen Sie vielleicht oder vielleicht auch nicht wussten, dass Ruth Cohn ihre Urheberin ist.

Ruth Cohn wurde in Berlin geboren, flüchtete 1933 nach Zürich, studierte dort Psychologie und emigrierte 1941 in die USA, wo sie ihr Studium fortsetzte. Sie arbeitete als Psychotherapeutin und führte den von ihr entwickelten Ansatz der Themenzentrierten Interaktion in Unternehmen ein. 1974 kehrte sie nach Europa zurück, lebte bis 2002 in der Schweiz, dann in Deutschland. Sie wirkte lange als Trainerin und Beraterin für TZI.

Einen Kern der TZI bildet das Dreieck Ich-Wir-Es („Es“ ist in einigen Werken auch als „Thema“ bezeichnet). Das Dreieck ermöglich viele relevante Reflexionen, ich zeige einige verkürzt an einem Beispiel: Wenn ich als Qualitätsmanager mit einer Gruppe von Führungskräften („wir“) in einem Workshop an der Gestaltung eines Bausteins des Qualitätsmanagementsystems („Es“ bzw. „Thema“) arbeite, ist wichtig zu realisieren: Wie geht es mir und wie geht es denen gerade? Wie stehen die, wie stehe ich zum Thema? Wie stehe ich zu denen, die zu mir? Wie stehen die zueinander? Was will ich, was wollen die? Was wollen wir gemeinsam? Was will ich nicht, was wollen die nicht, was wollen wir gemeinsam nicht? Was wirkt auf das Thema, was nicht? Haben wir darüber Konsens?

Es lohnt sich für die Arbeit als Führungskraft und im Qualitätsmanagement, sich tiefgehend mit TZI zu befassen. Danke, Ruth Cohn, für viele bedeutende Impulse.

 

Meine DGQ-Blogserie 2024 „Eine Hommage auf…“
Eine Hommage ist eine „Huldigung“ für eine Geistesgröße. Ich möchte im Laufe des Jahres 2024 zwölf Menschen vorstellen, die einen wertvollen Beitrag für das QM geleistet haben, egal ob dieser explizit fürs Qualitätsmanagement oder zunächst ohne direkten Bezug dazu entstand. Im Kern geht es darum, interessante Inputs herauszuarbeiten, bevorzugt Inhalte, die im QM kaum bekannt, nicht vertraut sind und deren Bezug zu unserer Arbeit ein Aha auslöst.

Die Kunst des Qualitätsmanagements: Tradition trifft Moderne

Tradition, Moderne, Q-Methoden

Jede und jeder ausgebildete Qualitätsverantwortliche kennt sie – die sieben Qualitätswerkzeuge. Aber haben Sie sich schon einmal gefragt, warum gerade sieben? Und können Sie sich vorstellen, wie ich darauf komme, dass dies mit den alten Samurai zusammenhängt?

Die Auflösung dieses Rätsels finden Sie in diesem Blog-Artikel, der die faszinierende Verbindung zwischen den traditionellen Qualitätswerkzeugen und der Kampfkunst der Samurai aufdeckt.

Die Alten Sieben und die neuen Sieben: Eine Reise durch Zeit und Innovation

Die Alten Sieben

Qualitätsprofis haben viele Namen für diese sieben grundlegenden Qualitätswerkzeuge, die zuerst von Kaoru Ishikawa hervorgehoben wurden, einem Professor für Ingenieurwesen an der Universität Tokio und Vater der „Qualitätszirkel“. Japan ist ein Land, in dem die faszinierende Symbiose aus Moderne und Tradition allgegenwärtig ist. Insbesondere in der japanischen Spiritualität spielt die Ziffer 7 eine wiederkehrende Bedeutung – sei es in Form der sieben Glücksgötter oder eben der sieben Waffen der Samurai.

Apropos Samurai – was sind eigentlich Samurai? Nachdem im Kaiserreich Japan die Wehrpflicht abgeschafft wurde, verließ sich die Regierung immer stärker auf gut ausgebildete Krieger aus dem niedrigeren Landadel, um das Land zu verteidigen und ihr Herrschaftsgebiet auszudehnen. Diese Krieger nannte man Samurai, übersetzt „Diener“ oder „Begleiter“. Die Ausbildung eines Samurai war nicht auf eine einzelne Fähigkeit spezialisiert. Vielmehr musste jeder Auszubildende die sieben klassischen Waffen meistern, um als wahrer Samurai anerkannt zu werden. Jede dieser Waffen oder, wie ich lieber sage, Werkzeuge, dient einem speziellen Zweck und bringt strategische Vorteile.

Und äquivalent dazu bilden die uns bekannten sieben Qualitätswerkzeuge – Flussdiagramm, Fehlersammelkarte, Histogramm, Qualitätsregelkarte, Pareto-Diagramm, Korrelationsdiagramm und Ursache-Wirkungs-Diagramm – das Handwerkszeug des „QM-Samurai“.

Die neuen Sieben

Im Rahmen der Weiterentwicklung des Qualitätsmanagements haben sich neue Management- und Planungsinstrumente herausgebildet, die eine wesentliche Rolle bei der Erreichung der erwarteten Ergebnisse spielen. Diese Instrumente zeichnen sich durch ihre Eignung aus, Innovationen zu fördern, Informationen zu kommunizieren und große Projekte erfolgreich zu planen, wurden in der Vergangenheit aber nicht dafür verwendet.

1976 erkannte die Union of Japanese Scientists and Engineers (JUSE) die Notwendigkeit solcher Instrumente und initiierte die Entwicklung der sieben neuen Qualitätskontrollinstrumente, die auch als die sieben Management- und Planungsinstrumente oder einfach als die sieben Managementinstrumente bekannt sind.

Die neuen sieben Management- und Planungsinstrumente sind:

  • Affinitätsdiagramm:
    Anwendung zum Beispiel in einem Brainstorming-Meeting zur Kategorisierung von Ideen und Vorschlägen
  • Beziehungsdiagramm:
    Anwendung zur Analyse von Ursache-Wirkungs-Beziehungen in einem Produktionsprozess
  • Baumdiagramm:
    Verwendung zur Planung eines neuen Produkts, bei dem verschiedene Merkmale und Optionen in ihre Unterkategorien unterteilt werden
  • Matrixdiagramm:
    Einsatz zur Visualisierung der Beziehung zwischen verschiedenen Abteilungen in einem Unternehmen
  • Matrix-Datenanalyse:
    Anwendung zur Bewertung von Produktionsprozessen und Identifizierung von Engpässen
  • Pfeildiagramm:
    Verwendung zur Planung und Organisation eines komplexen Projekts
  • Prozessentscheidungsdiagramm:
    Einsatz zur Identifizierung potenzieller Risiken und Entscheidungswege in einem Produktionsprozess

Diese sieben neuen Management- und Planungsinstrumente ergänzen die traditionellen Qualitätswerkzeuge und bieten eine breitere Palette von Optionen für die Planung, Analyse und Durchführung von Projekten und Prozessen im modernen Qualitätsmanagement.

Die Zukunft des Qualitätsmanagements: Neue Horizonte und Herausforderungen

Die Diskussion über die nächsten sieben Werkzeuge im Qualitätsmanagement führt uns auch zu einem Blick in die Zukunft dieser Disziplin. Angesichts der sich ständig verändernden Geschäftsumgebungen und Technologien ist es entscheidend, dass das Qualitätsmanagement Schritt hält und sich weiterentwickelt, um den sich verändernden Anforderungen gerecht zu werden.

Ein vielversprechender Ansatz für die Zukunft des Qualitätsmanagements ist die Integration von Industrie-4.0-Technologien und -Konzepten wie das Internet der Dinge (IoT), Big Data-Analyse, Cloud-Computing und intelligente Fertigung. Diese Technologien bieten enorme Chancen, um die Effizienz, Transparenz und Genauigkeit von Qualitätsmanagementprozessen zu verbessern.

Durch die Vernetzung von Produktionsanlagen, Maschinen und Geräten können Echtzeitdaten über den gesamten Produktionsprozess gesammelt und analysiert werden, um Qualitätsprobleme frühzeitig zu erkennen und zu beheben. Darüber hinaus ermöglichen fortschrittliche Analysetechniken wie Predictive Analytics und maschinelles Lernen die Vorhersage von Qualitätsproblemen und die Optimierung von Produktionsprozessen in Echtzeit.

Ein weiterer wichtiger Aspekt der zukünftigen Entwicklung des Qualitätsmanagements ist die verstärkte Integration von Nachhaltigkeitsaspekten. Unternehmen stehen zunehmend unter Druck, ökologische und soziale Verantwortung zu übernehmen und nachhaltige Praktiken in ihre Geschäftsprozesse zu integrieren. Das Qualitätsmanagement spielt eine wichtige Rolle bei der Sicherstellung, dass Produkte und Prozesse nicht nur qualitativ hochwertig sind, sondern auch umweltfreundlich und sozial verträglich.

Ausblick: Tradition und Innovation verbinden

Insgesamt eröffnen sich durch die zunehmende Digitalisierung, Vernetzung und Nachhaltigkeit neue Horizonte für das Qualitätsmanagement. Um diese Chancen optimal zu nutzen, ist es entscheidend, dass Unternehmen und Qualitätsmanager offen für Innovationen sind und bereit sind, in neue Technologien und Konzepte zu investieren. Auf diese Weise können sie sicherstellen, dass sie auch in Zukunft erfolgreich und wettbewerbsfähig bleiben.

Die Verbindung von Tradition und Innovation im Qualitätsmanagement zeigt sich in der parallelen Entwicklung der „Alten Sieben“ und der „Sieben Neuen“. Während die Grundprinzipien der Qualitätssicherung erhalten bleiben, werden neue Instrumente eingeführt, um den sich verändernden Anforderungen und Herausforderungen in der modernen Welt gerecht zu werden. Wie die Samurai einst ihre Waffen meisterten, so sollten auch Qualitätsmanager die vielfältigen Instrumente beherrschen, um die Herausforderungen der Zukunft erfolgreich zu bewältigen.

Innovative Auditmethoden: Nicht verdrängen, sondern bereichern

Auditmethoden, Checkliste

Viele Organisationen führen seit Jahrzehnten Audits durch. Dabei greifen sie auf bewährte Methoden zurück, wie zum Beispiel Interviews, Stichproben, Dokumentenanalysen, Begehungen und Einsichtnahmen in Unterlagen. Seit geraumer Zeit jedoch werden neue, alternative Auditmethoden erprobt und verstärkt angewandt. Dies erfolgt nicht etwa deshalb, weil sich die alten, „klassischen“ Methoden nicht als tauglich erwiesen hätten oder als „ausgedient“ betrachtet werden. Vielmehr erhoffen sich Auditierende durch den Einsatz kreativer, anderer Herangehensweisen neue Perspektiven, veränderte Sichtweisen auf Sachverhalte oder ganz einfach eine Revitalisierung der Audits.

Die Revitalisierung des Audits

Es ist kein Geheimnis, dass Audits und deren Ankündigung bei den Betroffenen (denn als solche fühlen sie sich leider) keine positiven oder euphorischen Gefühle auslösen. Es herrscht vielmehr der Gedanke „da müssen wir halt wieder durch“ oder „bringen wir es hinter uns“. Audits erweisen sich meist als „Defizit-Veranstaltungen“, das heißt Fehlersuche, das Aufdecken von Schwächen oder Erkennen von Verbesserungspotenzialen scheint die alleinige Aufgabenstellung dieser Tätigkeit zu sein. Kein Wunder also, dass Audits mit Spaß, Leichtigkeit oder Freude nicht in Verbindung gebracht werden.

Neue, alternative Auditmethoden bemühen sich, den Charakter von Audits dahingehend positiv zu beeinflussen, dass bei aller Ernsthaftigkeit und Seriosität, die notwendig und gefordert ist, Humor, Gelassenheit und lösungsorientierte, konstruktive Dialoge nicht zu kurz kommen. Innovative Auditmethoden sollen jedoch die „Klassiker“ nicht verdrängen oder ersetzen, sondern sollen den Werkzeugkasten unserer Audittechniken ergänzen und uns vielfältigere Möglichkeiten eröffnen, Audits variantenreicher zu gestalten.

Berufsbild Auditor

Für die Integrität und Zuverlässigkeit von Unternehmen ist das Einhalten von gesetzlichen, behördlichen und normativen Vorgaben und Anforderungen essenziell. Neben dem Feststellen der Konformität können im Rahmen eines Audits unter anderem bewährte Praktiken erkannt, Lücken identifiziert und Optimierungspotenziale aufgedeckt werden. Auditoren können so einen entscheidenden Beitrag für das Unternehmen leisten und haben gute Karriereaussichten in den verschiedensten Branchen.
Antworten auf die wichtigsten Fragen finden Sie in unserem Berufsbild zum Auditor:

  • Welche Aufgaben betreuen Auditoren?
  • Wie werde ich Auditor?
  • Welche Weiterbildungsmöglichkeiten gibt es?
  • Was verdient ein Auditor?
  • Welche Karrieremöglichkeiten gibt es als Auditor?

Zum Berufsbild Auditor »

Worüber sprechen wir, wenn von alternativen Auditmethoden die Rede ist?

Mit alternativen Auditmethoden werden häufig die nachfolgend genannten in Verbindung gebracht:

  • TOP/FLOP Methode
  • Workshop/Assessment-Methode
  • Interne Kunden auditieren (interne Lieferanten/ Schnittstellenaudits)
  • In Rollen gehen/ Ich-bin-Methode
  • Stellvertreteraudits
  • Auditquiz
  • Von hinten nach vorne
  • Blitzaudit/ ad-hoc-Audits/ unangekündigte Audits
  • Stärkenaudits

In diesem Blogbeitrag werden die drei Methoden „In Rollen gehen/ Ich-bin Methode“, „Stellvertreteraudits“ sowie „TOP/FLOP Methode“ näher erläutert.

In Rollen gehen/ Ich-bin Methode

Bei dieser Methode schlüpfen Auditierende in eine Rolle. Dies können fiktive interessierte Parteien (Kunden, Behördenvertreter, Lieferanten oder im Sozial-/Gesundheitsbereich Angehörige, Patienten) oder Gegenstände/Sachverhalte (falsch angeliefertes Material, Reklamation, IT-Ticket, neuer Auftrag) sein.

Der Auditdialog wird beispielsweise folgendermaßen eröffnet:
Ich habe vor, dieses Audit heute in etwas abgewandelter Form durchzuführen und hoffe, dass Sie sich darauf einlassen, OK? Ich schlüpfe jetzt mal in die Rolle einer Beschwerde. (kurze Pause). Ich bin eine Beschwerde und bin eben gerade reingekommen. Wer kümmert sich denn nun um mich?

Wichtig ist, dass die Auditierenden konsequent in der Rolle bleiben und jetzt alle Aspekte des Umgangs mit einer Beschwerde aus der Rolle heraus beleuchten können, zum Beispiel: „Ich sehe hier neben mir einen Beschwerdekollegen, der liegt schon seit einer Woche hier und keiner will sich um ihn kümmern?“ oder „Ich weiß ja, dass ich von einem kleinen Kunden komme, der nicht so oft bei euch bestellt, aber ich find’s schon ungerecht, dass die anderen Reklamationen von Großkunden schon bearbeitet sind, obwohl sie nach mir gekommen sind“ oder „Ich finde es schade, dass mein Absender noch gar nicht Bescheid weiß, dass ich überhaupt bei euch angekommen bin und ihr euch um mich kümmern werdet…..

Diese Technik kommt zwar auf den ersten Blick sehr „humorig“ rüber, ist in der praktischen Ausübung aber sehr gut geeignet, gerade schwierige Themen und Sachverhalte in einer spielerischen Form zu erkennen und zu bearbeiten. Meistens kommen Vorgehensweisen zur Sprache, die viel exakter an der realen Praxis orientiert sind, als wenn anhand einer konkreten Beschwerde bierernst über dem ausgefüllten Formblatt „Reklamationsbearbeitung“ gebrütet wird.

Stellvertreteraudits

Stellvertreteraudits sind streng genommen nicht neu, denn wir führen sie immer wieder durch, allerdings eher zufällig, ungeplant und spontan, weil unsere Ansprechpartner kurzfristig verhindert sind, wir das Audit aber nicht verschieben wollen und daher das Auditgespräch mit der Stellvertretung führen. Neu wird diese Methode, wenn wir dies geplant und konsequent tun.

Ein Beispiel: In einem Auditjahresprogramm immer die Stellvertretungen als Interviewpartner einplanen und dies auch so ankündigen. Hier entsteht nämlich der erste Effekt bereits bei der Ankündigung. Stellvertretende machen sich vor dem Audit nochmals schlau über die Prozesse, Kennzahlen, Cockpitdaten usw. und stellen dabei unter Umständen fest, dass sie keinen Zugriff auf bestimmte Auswertungen oder Dateien haben. Im Audit selbst konzentriert sich das Gespräch auf die Verantwortungen und Aufgaben, die in der Stellvertretung wahrgenommen werden müssen. Dies dient insbesondere der Risikominimierung im Falle der Abwesenheit von Hauptverantwortlichen.

Diese Methode eignet sich nicht für den Dauereinsatz. Nachdem in einem Jahr die Stellvertretungen im Fokus waren, wird in den Folgejahren auf die Hauptverantwortlichen zurück gewechselt.

TOP/FLOP Methode

Diese Methode weicht von unserer normalen Vorgehensweise mittels Stichproben ab, bei der meistens Zufallsstichproben gezogen werden und – das lehrt uns die Gaußsche Normalverteilung – häufig im 80-Prozent-Bereich des „OK“ landen. TOP/FLOP blendet dieses Prinzip aus und beleuchtet die Ränder.

Wir beginnen mit einem TOP-Beispiel, das heißt mit einem Projekt, einem Auftrag oder einer Entwicklung, die so perfekt verlaufen ist, dass die Akteure es selbst kaum fassen konnten. Ziel ist zu lernen, ob und in welcher Form es möglich ist, hier eventuell aufeinandertreffende Aktivitäten/Ereignisse zu reproduzieren und damit häufiger zu erreichen, vielleicht sogar zur Routine werden zu lassen.

Erst dann schauen wir uns ein FLOP-Beispiel an, das heißt, hier ist schiefgelaufen, was schieflaufen konnte. Ziel hier ist es ebenfalls zu lernen – jedoch geht es darum zu erkennen, was vermieden werden muss, um Eintrittshäufigkeit und/oder Schadensauswirkung zu reduzieren. Nur die Reihenfolge: erst TOP, dann FLOP funktioniert (das ist reine Psychologie).

Denn nur wer zeigen konnte welche TOP Leistungen erbracht werden konnten, wird den „Giftschrank“ öffnen und ein FLOP-Projekt darlegen. Natürlich werden aus den Erkenntnissen des FLOP-Beispiels keine Abweichungen als Auditergebnis generiert. Diese Methode eignet sich nicht für den Dauereinsatz. Immer wieder einmal eingestreut, beispielsweise bei der Auditierung von Entwicklungsprozessen oder im Projektgeschäft, lassen sich damit durchaus neue, andere Auditerkenntnisse erzielen.

 

 

Weiterbildungsangebote rund um das Thema Audit

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Eine Hommage auf John Ruskin – Qualität hat ihren Preis

Hommage

John Ruskin brachte es auf den Punkt, das mit der Qualität:

Es gibt kaum etwas auf dieser Welt, das nicht irgend jemand ein wenig schlechter machen und etwas billiger verkaufen könnte, und die Menschen, die sich nur am Preis orientieren, werden die gerechte Beute solcher Machenschaften. Es ist unklug, zu viel zu bezahlen, aber es ist noch schlechter, zu wenig zu bezahlen. Wenn Sie zu viel bezahlen, verlieren Sie etwas Geld, das ist alles. Wenn Sie dagegen zu wenig bezahlen, verlieren Sie manchmal alles, da der gekaufte Gegenstand die ihm zugedachte Aufgabe nicht erfüllen kann. Das Gesetz der Wirtschaft verbietet es, für wenig Geld viel zu erhalten. Nehmen Sie das niedrigste Angebot an, müssen Sie für das Risiko, das Sie eingehen, etwas hinzurechnen. Und wenn Sie das tun, haben Sie auch genug Geld, um für etwas Besseres zu bezahlen.

Vereinbarkeit zwischen Qualität und Wirtschaftlichkeit

Ich muss hier nicht herleiten, was das mit unseren Themen Qualität und Qualitätsmanagement zu tun hat. Ich will aber hier hervorheben, wie wichtig es ist, Qualität so fundiert ökonomisch zu begründen. Wie oft höre ich, Qualität und Wirtschaftlichkeit seien schwer vereinbar. Das stimmt weder auf Kunden- noch auf Anbieterseite, wie uns Ruskin eindrücklich darlegt. Wir dürfen nur nicht argumentationsfaul sein und sind es doch wohl geworden. Wir haben zu oft extrinsische Motive, Anforderungen, Pflichten, Normen als Gründe für Qualitätsmanagement genannt und zu selten so klug ökonomisch argumentiert sowie intrinsische Motive stimuliert. Das müssen wir dringend ändern und Ruskin soll uns Motivator und Impulsgeber dafür sein.

Wer war nun John Ruskin (1819-1900)? Eines dieser beeindruckenden Multitalente des neunzehnten Jahrhunderts. Er war Künstler und Kunstsammler, unter anderem Nachlassverwalter seines Zeitgenossen William Turner, Schriftsteller und Wissenschaftler auf vielen Gebieten, Wirtschaftsethiker, Ökonom und Sozialreformer und vieles mehr. Er galt als einer der einflussreichsten Intellektuellen seiner Zeit und darüber hinaus.

Aus seinem umfangreichen Werk ist heute noch vieles erhältlich, zumeist auf Englisch. Der Hanser Verlag hatte 1983 auf Deutsch einen Band über sein Leben und Werk publiziert, der leider nur noch antiquarisch erhältlich ist (Kemp, Wolfgang (1983): John Ruskin – Leben und Werk, Hanser Verlag, München). Danke Lisa Hoffmann-Bäuml fürs Suchen in den Hanser Archiven. Ach, wie gerne würde ich John Ruskin zum DGQ-Qualitätstag am 7. November zu Vortrag und Diskussion einladen. Zumindest können seine Ideen dort immer noch wirken.

 

Meine DGQ-Blogserie 2024 „Eine Hommage auf…“
Eine Hommage ist eine „Huldigung“ für eine Geistesgröße. Ich möchte im Laufe des Jahres 2024 zwölf Menschen vorstellen, die einen wertvollen Beitrag für das QM geleistet haben, egal ob dieser explizit fürs Qualitätsmanagement oder zunächst ohne direkten Bezug dazu entstand. Im Kern geht es darum, interessante Inputs herauszuarbeiten, bevorzugt Inhalte, die im QM kaum bekannt, nicht vertraut sind und deren Bezug zu unserer Arbeit ein Aha auslöst.

VDA-Band 19.1: Neue Regeln für neue Wege

VDA-Band 19.1, Technische Sauberkeit

Schreitet die technische Entwicklung voran, müssen auch die Regelwerke angepasst werden. Das betrifft auch das wichtigste Werk der Technischen Sauberkeit, den VDA-Band 19.1. Seit 2023 haben sich wieder viele Experten aus der Wirtschaft unter der Leitung des Fraunhofer Instituts IPA zusammengefunden, um die Regeln rund um die Technische Sauberkeit neu festzuschreiben.

Mit der E-Mobilität sind Komponenten in den Fokus der Sauberkeitsbetrachtungen gerückt, für die neue Regeln abgestimmt werden müssen. Eine Flüssigextraktion kommt hier vielfach nicht in Frage. Aber die ursprünglich für große Turbolader entwickelte Saugextraktion kann diese Lücke gut ausfüllen. Deshalb ist sie bereits in einige Werksnormen aufgenommen worden, ihre Integration in den VDA 19.1 erfolgte hingegen bis dato noch nicht.

Ultraschallreinigung vergleichbarer machen

Bei der etablierten Ultraschallreinigung setzt sich die Erkenntnis durch, dass eine Vergleichbarkeit der Reinigung nicht dadurch erzielt werden kann, indem man die Leistung pro Flüssigkeitsmenge vorschreibt, zum Beispiel 10 W/l. Dazu ist beispielsweise der Einfluss der Flüssigkeit (Wasser versus Kaltreiniger), des Probengefäßes (Kunststoff oder Glas), der Maschenweite eines Probenkorbes zu groß. Abhilfe schafft hier nur die Messung des Kavitationsrauschpegels im Bereich der zu reinigenden Probe. Des Weiteren werden Startwerte für die Abklingmessung und die Entgasungszeit basierend auf den Erfahrungen der letzten zehn Jahre neu diskutiert.

Auch bei der Auswertung der Filter aus der Sauberkeitsanalyse gibt es neue Entwicklungen. Mussten die Filter bisher in zwei Durchgängen geprüft werden, wobei dazwischen die Polarisation der Beleuchtung geändert wurde, kann modernste Kameratechnik nun in einem einzelnen Auswerteschritt zwischen metallischen und nicht-metallischen Partikeln unterscheiden.

Unterschiedliche Grauwerte

Bei der Überarbeitung des ursprünglich aus dem Jahr 2004 stammenden VDA 19 Bandes Teil 1 im Jahr 2014 wurden Kriterien für die lichtmikroskopische Filterauswertung festgelegt, die von allen Prüflaboren benutzt werden sollten. Dies betrifft beispielsweise die Helligkeits- und Kontrasteinstellungen. So sollte sichergestellt werden, dass bei allen Analysen auch alle Partikel detektiert werden, die einen hinreichenden Helligkeitsunterschied zum weißen Filtermaterial besitzen.

Für die erweiterte Analyse im Rasterelektronenmikroskop (REM), bei der im Rückstreuelektronenkontrast (BSE) der Filter dunkler als die meisten Partikel ist, liegen solche vereinheitlichten Kriterien noch nicht vor. Dieser Punkt wird daher bei der aktuellen Überarbeitung des VDA-19.1-Bandes intensiv betrachtet und soll über Kalibriernormale umgesetzt werden. Mit den Kalibriernormalen sollen Schwellwerte für den Grauwert festgelegt werden. Je nach verwendetem Filter, üblich sind Cellulosenitrat, PET Siebgewebe, PA geschäumt und PA Siebgewebe, ergeben sich aber unterschiedliche Grauwerte bei Vergleichsmessungen mit verschiedenen REMs verschiedener Labore. Sollte man also eine bestimmte Art von Filter für die REM-Analyse festlegen?

Außerdem bestimmen Probenstrom und Vergrößerung das Prüfergebnis. Wie kann das in einer einheitlichen Regelung erfasst werden? Hinzu kommen die zwei wesentlich unterschiedlichen Mess-Modi HV und VP am REM. Für eine rasterelektronenmikroskopische Analyse muss die Filteroberfläche/Partikeloberfläche leitfähig sein. Andernfalls laden sich die Partikel auf und fliegen fort.

Diese Leitfähigkeit lässt sich dadurch erreichen, dass man den Filter mit einem leitfähigen Film versieht, zum Beispiel aus Kohlenstoff oder Gold, und dann in üblicher Weise im Hochvakuum (HV) misst. Eine Alternative besteht darin, dass man bei einem variablen, höheren Druck (VP) misst. In diesem Fall übernehmen die noch vorhandenen Restgasteilchen in der Probenkammer die Kompensation der Aufladung an der Oberfläche. Vergleichsmessungen haben gezeigt, dass im VP-Modus die Partikel eher überstrahlt werden und damit zu groß erscheinen. Bei gleichen Bedingungen im HV gemessen gibt es diesen Effekt nicht. Wie kann das regulatorisch erfasst werden?

Viele Fragen noch offen

Von großem Interesse ist auch der Umgang mit Ausreißern. Eine sinnvolle Regelung dazu dient der wirtschaftlichen Prozessteuerung und erhöht das technische Risiko dabei kaum. Liegt ein systematischer Fehler vor oder ist es ein zufälliges Ereignis? Welche Art der Reaktion ist angemessen? Hierzu wird eine allgemein akzeptierte Festlegung erarbeitet.

Auch übliche Streitpunkte, für die es bisher keine allgemeingültige Lösung gab, werden diskutiert. Solche Streitpunkte treten zum Beispiel dann auf, wenn eine Sauberkeitsfestlegung auf eine Fläche bezogen ist, anstatt auf ein Bauteil, und die geprüfte Fläche nicht der Normfläche entspricht. Bezieht sich die Angabe etwa auf 100 cm² relevanter Bauteilfläche und ist die reale Bauteilfläche 700 cm² groß, muss das Ergebnis auf die 100 cm² heruntergerechnet werden. Liegt dann ein Partikel aus einer nicht zulässigen Größenklasse vor, sind es pro Referenzfläche nur 0,14 Partikel. Wie ist das zu bewerten? Umgekehrt gibt es den Fall, dass die geprüfte Fläche 500 cm² groß ist und die Bezugsfläche 1000 cm². Ist 1 Partikel in der betrachteten Größenklasse erlaubt und es wurde auf der geprüften Fläche von 500 cm² auch 1 Partikel gefunden, bedeutet das rechnerisch, dass auf der Fläche von 1000 cm² schon 2 Partikel vorliegen. Ist das Bauteil damit n.i.O.?

Die vorgenannten Beispiele sind nur ein Auszug der diskutierten Themen. Nicht alle Ideen werden zu einer Vorschrift werden, da sie teilweise sehr teuer oder technisch sehr anspruchsvoll sind. Die Überarbeitung des Bandes VDA 19.1 läuft planmäßig noch bis ins Jahr 2025. Wir dürfen gespannt sein, wie die angesprochenen Diskussionspunkte zu einem Konsens geführt werden.

 

Lernen Sie die weiteren Vorgaben des VDA-Bandes 19.1 näher kennen

Im DGQ-Training „Technische Sauberkeit – Messverfahren zur Restschmutzanalyse“ werden die Grundlagen der Technischen Sauberkeit von Bauteilen behandelt. Verschaffen Sie sich einen Überblick über die Prüfverfahren, die zur Bestimmung der Sauberkeit von Bauteilen einsetzbar sind. Vorgestellt werden unter anderem die Verfahren „gravimetrische Prüfung“, „Ermittlung Partikelgrößenverteilung“, „organische filmische Verunreinigungen“, „Prüfung funktioneller filmischer Schichten“. Jetzt informieren » 

Mit Audits auf Basis agiler Methoden die Wertschöpfung steigern

Audit, agile Methoden

Interne Audits werden in Organisationen oft als nicht wertschöpfend wahrgenommen. Dafür gibt es etliche Gründe. Erstens: Oftmals dienen sie nur zur Befriedigung der Normerfüllung, ohne auf die Ziele des Unternehmens ausgerichtet zu sein. Zweitens: Es sind simple „Checklistenaudits“ und somit meist ohne Prozessbezug. Nicht zuletzt kommt es drittens immer wieder vor, dass der Auditauftrag mit dem Auditauftraggeber (Führungskraft oder Prozesseigner) nicht abgestimmt ist – ebenfalls ein häufiger Grund.

Um diese Punkte zu vermeiden oder zu beheben, gilt es für Auditoren darauf zu achten, dass der Auditprozess einen Mehrwert für alle Beteiligten bietet. Die Anwendung von agilen Prinzipien und Herangehensweisen kann hierzu deutlich beitragen.

Flexibel dank iterativer Vorgehensweise

Charakteristisch für agile Prinzipien ist die iterative Vorgehensweise. Bei der Auditdurchführung ermöglicht sie den Auditoren, flexibel auf Veränderungen und neue Erkenntnisse bei der Durchführung zu reagieren. Dieser Prozess läuft entsprechend in wiederholten Zyklen ab. In jedem Zyklus legen die Auditoren spezifische Hypothesen fest, führen Audits durch und diskutieren die Ergebnisse mit dem Auditauftraggeber.

Nachfolgend zeigt der agile Auditprozess eine mögliche Vorgehensweise:

Agile Audits

Abb. 1: Agiler Auditprozess (eigene Darstellung des Fachkreis Audit und Assessment)

 

Um eine nachhaltige und effektive Umsetzung der im internen Audit vereinbarten Maßnahmen durch das Auditteam zu gewährleisten, ist es wichtig, dass alle Beteiligten Eigenverantwortung übernehmen. Das Anwenden agiler Methoden wie zum Beispiel „User Stories“ oder auch ein Kanban Board stellt eine gute Möglichkeit zur Strukturierung dar: So können Auditoren User Stories nutzen, um die Anforderungen des Audits zu definieren und sicherzustellen, dass diese auf die Bedürfnisse der beteiligten Personen abgestimmt sind. Mithilfe eines Kanban-Boards kann das Audit-Team den Fortschritt jedes Audit-Elements verfolgen, Engpässe identifizieren, Prioritäten setzen und schnelle Entscheidungen treffen.

Weiterentwicklung der eigenen Fähigkeiten

Durch das Anwenden solcher agilen Prinzipien werden Auditoren zu Befähigern und lernen dabei komplexe Vorgänge und Systeme in der Organisation kennen und verstehen. Durch institutionelle Feedbackschleifen entwickeln sie zudem ihre Kommunikationsfähigkeiten, ihr laterales Führungsverhalten sowie die Fokussierung auf das Wesentliche kontinuierlich weiter.

Im Rahmen der agilen Vorgehensweisen arbeiten die Auditoren von der Problemidentifikation über die Ursachenanalyse bis hin zur Lösungserarbeitung kollaborativ mit den Auditierten und dem Auditauftraggeber zusammen. Dadurch erhöht sich die Wahrscheinlichkeit deutlich, dass die im Audit beschlossenen Maßnahmen nachhaltig umgesetzt werden und die Wertschöpfung zunimmt.

 

Sichern Sie sich jetzt das kostenfreie DGQ-Impulspapier „Audits auf Basis agiler Methoden“ zum Download

Im DGQ-Impulspapier „Audits auf Basis agiler Methoden“ finden Sie einen detaillierten Handlungsleitfaden, damit auch Sie Ihren Auditmethodenkoffer um weitere wertschöpfende Methoden anreichern können. Zum Download (PDF) »

Das Thema wird außerdem auf dem DGQ-Qualitätstag 2024 als Workshop angeboten.

 

Über den Fachkreis:
Der DGQ-Fachkreis Audit und Assessment setzt sich dafür ein, dass Audits als wirksames Mittel zur Unterstützung der Unternehmensführung eingesetzt und wahrgenommen werden, und nicht nur als notwendige Prüfung zum Erwerb von Zertifikaten. Es ist das Ziel der Fachkreisarbeit, dass Audits als akzeptierte und wirksame Treiber in Organisationen eingesetzt werden, um Gefahren und Chancen zu erkennen und Mehrwert zu erzeugen. Wenn Sie Interesse haben, sich aktiv im Fachkreis einzubringen und sich mit Experten zu diesem Thema auszutauschen, dann sprechen Sie das Leitungsteam unter fk-a@dgqaktiv.de an oder kontaktieren Sie das Leitungsteam über die DGQ-Mitgliederplattform DGQplus.

Pflegekompetenzgesetz: 17 Punkte für einen Meilenstein

Pflegekompetenzgesetz, Akademischer Weg, Bildung

In der Pflege- war es in der Vergangenheit wie in der Verteidigungspolitik. Minister:innen kamen und gingen, umwälzende Reformen wurden angekündigt, eingeleitet und verliefen sich im Nirvana. Doch dann kam eine Krise, die die Doktrin der letzten Jahre erschütterte und einen „Wumms“ verursachte.

Dass ausgerechnet Karl Lauterbach nach vermeintlich untätigen Jahren für einen Pflege-„Rumms“ sorgt, hatte wohl niemand mehr erwartet. Tatsächlich sind die ersten Regierungsjahre der Ampel ohne wesentliche Reformschritte für die Pflege ins Land gegangen. Aber nun kommt ein Gesetzentwurf, der schon deshalb erstaunlich ist, weil er von allen Seiten begrüßt wird. Leistungsträger und -erbringer sowie Fach- und Berufsverbände loben den Entwurf für das Pflegekompetenzgesetz.

Die wesentlichsten Dinge, die mit diesem Gesetz erreicht werden sollen, lassen sich so zusammenfassen:

  • Stärkung der Kompetenzen der Pflegefachkräfte entsprechend der ohnehin vorhandenen fachlichen Kenntnisse und Fähigkeiten
  • Schaffung und echte Aufwertung akademischer Berufswege und damit die lange geforderte Attraktivitätssteigerung für entsprechende Pflege-Laufbahnen und das Berufsfeld insgesamt

Initiative liefert Vorschläge für Kompetenzerweiterung des Pflegepersonals

Das Eckpunktepapier für die Gesetzesinitiative, das im Dezember 2023 vom BMG veröffentlicht wurde, umfasst 17 Punkte. Nicht alle werden es bis in das Gesetz schaffen. Bis dahin ist mit viel Schliff aus den unterschiedlichen Interessengebieten zu rechnen. Aber einen geschickten politischen Zug beinhaltet die Initiative: Sie erfordert im ersten Schritt kaum finanziellen Erfüllungsaufwand.

Vielmehr liefert der Entwurf auf breiter Ebene und facettenreich Vorschläge für die Kompetenzerweiterung von Pflegepersonal. Das lässt aufhorchen, denn es handelt sich um einen Paradigmenwechsel in der Ausgestaltung der Gesundheitsversorgung mit großem Potenzial für die Qualität der Pflege. Denn die Qualifikation der Pflegekräfte wird in dem Papier als maßgeblich anerkannt für eine Kompetenzerweiterung im Bereich der heilkundlichen Aufgaben. Diese Erweiterung würde nicht nur die Selbstständigkeit der Disziplin stärken, sondern gleichzeitig zu einer neuen fachlich-rechtlichen Grenzlinie zwischen Medizin und Pflege führen.

Damit berücksichtigt der Entwurf noch drei weitere Herausforderungen. Denn die Anhebung des Kompetenzniveaus hat erstens das Potenzial, die Versorgungsqualität in der Pflege zu verbessern. Zweitens geht sie in vergleichbaren Fällen im Ausland mit einer nachweisbaren Motivationssteigerung beim Personal sowie drittens einer Attraktivitätssteigerung des Berufsfeldes einher.

Best-Practice-Beispiele aus dem Ausland dienen als Vorbild

Es ist interessant, dass im Zuge der Kompetenzerweiterungen das Entlassmanagement genannt wird. Die Verzahnung der pflegerischen Übergabe zwischen den Versorgungssektoren ist seit jeher ein Problem. Wenn – wie nun gefordert – die Pflegebedürftigkeit bereits im Krankenhaus durch Pflegende ermittelt wird, so entspricht das den Ergebnissen einer Arbeitsgruppe der DGQ. Die sieht das als Voraussetzung dafür an, die Versorgungsbrüche in der Überleitung aus dem Krankenhaus in die Langzeitpflege zu überwinden.

Außerdem wird in dem Eckpunktepapier mehrfach auf gute Beispiele im Ausland hingewiesen. Es ist klar, dass nicht alles übertragbar ist, was anderswo funktioniert. Aber das Lernen am ausländischen Best-Practice-Beispiel gehörte bislang nicht zu den Tugenden deutscher Pflegepolitik.

Endlich tut sich Substantielles für die Pflege auf der politischen Bühne in Deutschland. Hoffentlich hält das Vorhaben in den grundsätzlichen Punkten dem parlamentarischen Prozess stand. Und vielleicht ist dies der Anlauf zu dem noch größeren politischen Vorhaben einer großen Pflegereform, die auch die Finanzierung einbezieht.

Die Diskussion um dieses längst überfällige Vorhaben ist mit dem Pflegekompetenzgesetz-Entwurf kurzfristig in den Hintergrund getreten, aber auch das ist vielleicht ein kluger politischer Schachzug des Gesundheitsministeriums. Eine Initiative für dieses Mega-Projekt oder eine ebenfalls von vielen Seiten geforderte nachhaltige Digitalisierungsstrategie sind nun in dieser Legislaturperiode zwar unrealistischer geworden. Aber vielleicht führt der Innovations-Schub zu Mut und eine kommende Regierung wagt den ganz großen Wurf. Bis dahin können sich die hoffentlich zahlreichen positiven Effekte des Pflegekompetenzgesetzes voll entfalten.

Übersicht zu den vorläufigen Eckpunkten des Pflegekompetenzgesetz

Die 17 Eckpunkte im Überblick (bearbeitete Kurzfassung seitens DGQ) – eine vollständige Übersicht finden Sie hier:

  1. Stärkung der Befugnisse im Rahmen der häuslichen Krankenpflege
  2. Pflegefachperson „verordnet“ Pflegehilfsmittel und Hilfsmittel
  3. Modellprojekt zur Feststellung der Pflegebedürftigkeit durch Pflegefachpersonen im Entlassmanagement
  4. Pflegegradunabhängiger Anspruch auf Pflegeprozesssteuerung
  5. Wahrnehmung erweiterter Versorgungsaufgaben in der Regelversorgung
  6. Einführung Advanced Practice Nurse (mit Community Health Nurse) nach internationalen Vorbildern
  7. Prüfung des APN-Master-Abschlusses mit weitergehenden Befugnissen: Verordnung von häuslicher Krankenpflege, Hilfsmitteln und bestimmter Arzneimittel
  8. Förderung für primärqualifizierte Pflegefachpersonen, im Ausland einen Master-Abschluss (MBN, MScN) zu erwerben
  9. Entwurf erweiterter Rollen für Pflegefachpersonen – wie international verbreitet
  10. Zentrale berufsständische Vertretung der Profession Pflege
  11. Pflegebevollmächtigten der Bundesregierung gesetzlich verankern
  12. Regelhafte Beteiligung von Pflegefachpersonen in Institutionen und Gremien bei der akuten Bewältigung und Vorbereitung auf Krisensituationen
  13. Zusätzliche Beschäftigungsanreize für hochschulisch qualifizierte Pflegefachpersonen durch Erweiterung der Verhandlungsmöglichkeiten im Personalmix der Einrichtungen gegenüber Kassen
  14. Entlastung der Pflegefachpersonen durch Kompetenzerweiterung weiterer pflegerelevanter Fachpersonen
  15. Schaffung einer Geschäftsstelle zur Koordination und Begleitung der Umsetzung des Pflegepersonalbemessungsverfahrens
  16. Berücksichtigung der in Ziffer 15. genannten Geschäftsstelle auch im Prozess der Einführung eines Personalbemessungsverfahrens im Krankenhausbereich
  17. Verlängerung des Förderprogramms für „Gute Arbeitsbedingungen in der Langzeitpflege (GAP)“

Integration von Anforderungen in Prozesse leicht gemacht

Kundenanforderungen, Prozesse, Integration

Jede Organisation besitzt ein Managementsystem, das formalisiert strukturiert oder informell gelebt sein kann. Formalisierte Systeme sind in der Regel prozessorientiert aufgebaut. Die Integration von neuen Anforderungen kann dabei nur wirksam sein, wenn sichergestellt wird, dass für einen Prozess alle relevanten Anforderungen aus den zutreffenden Regelwerken (zum Beispiel Gesetze, Verordnungen, Normen, Kundenanforderungen, interne Vorgaben) berücksichtigt werden. Dies wollen wir am Beispiel des Prozesses „Kundenreklamation bearbeiten“ allgemein darstellen.

Eine praxiserprobte Methode zur Darstellung von Prozessen ist das Turtle-Modell. Es ermöglicht den Anwendern, aber auch den Prozessverantwortlichen, alle erforderlichen grundlegenden Aktivitäten auf einer Seite übersichtlich darzustellen. Dazu gehören auch erforderliche Ressourcen und Kennzahlen sowie der Verweis auf mit geltende Dokumente. Ein weiterer Vorteil des Turtle-Modells ist der Einsatz zur Vorbereitung integrierter Audits (Grün-Gelb-Methode, s. auch Impulspapier Auditprogramme risikobasiert planen und umsetzen auf DGQplus).

Turtle-Modell

Abb. 1: Prozessbeschreibungen mit dem Turtle-Modell (© Ursula Meiler)

Praxisbeispiel anhand des Prozesses „Kundenreklamation bearbeiten“

In der nachfolgenden Darstellung ist der Prozess „Kundenreklamation bearbeiten“ mit den Anforderungen aus der DIN EN ISO 9001 vereinfacht dargestellt. Im Kapitel 8.5.5 „Tätigkeiten nach der Lieferung“ insbesondere e) „Rückmeldung vom Kunden“ („Reklamation“) werden lediglich allgemeine Anforderungen und keine konkreten Tätigkeiten gefordert.

Soll allerdings beispielsweise die DIN EN 9100 (Anforderungen für die Luft- und Raumfahrt) in diesen Prozess integriert werden, müssen weitere konkrete Tätigkeiten berücksichtigt und darin aufgenommen werden. Insbesondere sind dies die zwingende Analyse der Reklamation und Berichterstattung an den Kunden bzw. die Behörde. In der folgenden Tabelle ist dies fett markiert:

Input Prozessschritte Output
Reklamation von Kunde, Behörde 1. Reklamation erfassen
2. Luft-/Raumfahrt betroffen Ja/nein
3. Überprüfung der zugehörigen dokumentierten Informationen
4. Ermittlung betroffener Produkte/Dienstleistungen
5. Sofortmaßnahme ergreifen (Rückruf, andere Kunden/Produkte betroffen), falls erforderlich
6. Ursachenanalyse beauftragen
7. Rückmeldung an Kunden/Behörde verfassen Rückmeldung an Kunden/Behörde einschließlich Bekanntgabe der Ursache(n)
8. Dokumentieren des Vorgangs Dokumentierte Reklamationen
9. Archivieren der Dokumentation nach den Regeln der Organisation bzw. bis zur nachgewiesenen Verschrottung

Diese Methode ist nach unserer Einschätzung für alle zu integrierenden Anforderungen nachweislich durchzuführen.

Die Vorteile sind einleuchtend

Es ist sinnvoll, die Anforderungen je Regelwerk (zum Beispiel Norm) tabellarisch zusammen mit Anwendern und Regelwerksexperten zu erfassen und zu bewerten, in welchen Prozessen diese Anforderungen integriert werden müssen, um Synergien zu nutzen und Überschneidungen zu vermeiden.

Im ersten Moment klingt das aufwändig, aber die Vorteile liegen auf der Hand:

  • Die durchgeführten Aktivitäten am Prozess sind dokumentiert und den Regelwerken zuordenbar.
  • Die Nachweisführung gegenüber Kunden, Behörden und Zertifizierungsorganisationen ist ohne spezifische Regelwerkskenntnis durchführbar.
  • Änderungen der Regelwerke sind im Prozess schnell auffindbar und können daher einfacher angepasst werden.
  • Bei Klagen gegen die Organisation ist die Beweisführung erleichtert.

Wir sind der Ansicht, dass diese Vorgehensweise in der Praxis noch zu selten durchgeführt wird, und freuen uns auf Rückmeldungen aus der Community über gelungene Ansätze, aber auch auf „Lessons Learned“ bei gelösten Herausforderungen.

Es ist nie zu spät für ein mehrwertstiftendes Managementsystem – wie Ihnen Job Crafting hilft, Ihr Qualitätsmanagement zu gestalten

Job Crafting, Werkzeuge, Crafting, Strategic Unit

In vielen Unternehmen beklagen Qualitätsmanager eine geringe Wertschätzung, die oft auf das Fehlen eines erkennbaren Mehrwerts durch das QM zurückzuführen ist. Die Sicherung von Konformität und Compliance hat zwar einen starken Einfluss auf Risikominimierung, Reputation und Kundenzufriedenheit. Diese positiven Effekte werden jedoch häufig nicht als Mehrwert wahrgenommen. Der Grund dafür liegt darin, dass das QM als ressourcenintensiv und komplex betrachtet wird. Zudem werden die bei Nichteinhaltung der Konformität drohenden Konsequenzen oft als gering erachtet. Dennoch fokussieren sich viele Qualitätsmanager stark auf Konformität, was möglicherweise auf die ihnen zugeschriebene Rolle, begrenzte Ressourcen und eine fehlende klare Strategie im QM zurückzuführen ist.

QM-Dienstleistungen

Abb. 1: Konformität im Qualitätsmanagement, eigene Darstellung des Fachkreis QM als Organisationsentwicklung

Sogenannte Profit-Center-Prinzipien angewandt auf das Qualitätsmanagement können dabei helfen, die eigene Sichtweise zu erweitern, Aufwand zu reduzieren, Mehrwert zu stiften und damit besser auf die Unternehmensziele einzuzahlen.

QM-Dienstleistungen, Wertbeitrag

Abb. 2: Profit-Center-Prinzipien, eigene Darstellung des Fachkreis QM als Organisationsentwicklung

Eine der Methoden, die zur Strukturierung helfen kann, ist das „Job-Crafting“. Durch einen Job-Crafting-Prozess können Qualitätsmanager ihren Bereich und damit ihre Verantwortlichkeiten und Beziehungen neugestalten. Anstatt sich nur auf den Status Quo zu beschränken, ermöglicht Job Crafting, den Aufgabenbereich besser an die Organisationsstrategie unter Berücksichtigung der eigenen Fähigkeiten, Interessen und Werte anzupassen.

Das 9-Rollen-Modell

Der Fachkreis „QM und Organisationsentwicklung“ hat vor diesem Hintergrund das 9-Rollen-Modell von Olaf Kapinski aufgegriffen und vertieft. Damit steht eine Blaupause für den Job-Crafting-Prozess der Transformation zu einem wertstiftenden Qualitätsmanagement zur Verfügung. Das Modell zeigt, ausgehend von den Erwartungen interner Kunden, einen systematischen Weg dafür auf. Durch die Optimierung und Weiterentwicklung der eigenen Fähigkeiten und Dienstleistungen wird ein maßgeschneiderter Ansatz für die jeweilige Organisation entwickelt. Dadurch kann das QM eine signifikant höhere Wirksamkeit erreichen, der Qualitätsmanager findet noch mehr Freude an seiner Arbeit und nicht zuletzt möchten Kollegen gerne an der Weiterentwicklung des QM mitarbeiten.

 

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Eines Tages oder Tag eins, es ist Ihre Entscheidung! Im kostenfreien DGQ-Impulspapier „Qualitätsmanagement als Profit-Center“ finden Sie Ihre Blaupause für ein noch wirksameres QM. Zum Download (PDF) »

Die Schlüsselrolle des Prozessmanagements in der dynamischen Geschäftswelt

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In einer Welt, die sich ständig verändert und in der Effizienz und Anpassungsfähigkeit über Erfolg oder Misserfolg entscheiden, nimmt das Prozessmanagement eine Schlüsselrolle ein.

Prozessmanagement, das Herzstück vieler erfolgreicher Unternehmen, ist der systematische Ansatz zur Identifizierung, Analyse und Verbesserung von Geschäftsprozessen. Es geht nicht nur darum, Arbeitsabläufe zu optimieren, sondern auch darum, die Leistungsfähigkeit eines Unternehmens zu steigern und einen nachhaltigen Wettbewerbsvorteil zu schaffen.

Die grundlegenden Ziele des Prozessmanagements umfassen:

    1. Effizienzsteigerung: Dies beinhaltet die Minimierung von Ressourcenverbrauch, Zeit und Aufwand in Prozessen, um maximale Produktivität zu erreichen.
    2. Qualitätsverbesserung: Prozessmanagement zielt darauf ab, die Konsistenz und Qualität der Endprodukte oder -dienstleistungen zu erhöhen, indem Fehler und Variabilitäten in den Prozessen reduziert werden.
    3. Flexibilität und Anpassungsfähigkeit: Ein weiteres Ziel ist es, Prozesse so zu gestalten, dass sie schnell und effizient an veränderte Bedingungen oder Kundenanforderungen angepasst werden können.
    4. Kundenorientierung: Schließlich geht es beim Prozessmanagement darum, Prozesse aus der Perspektive des Kunden zu betrachten und zu verbessern, um eine höhere Kundenzufriedenheit zu erreichen.

Schlüsselelemente des Prozessmanagements

Prozessmanagement ist ein vielschichtiger Ansatz. Zwei seiner wesentlichen Elemente sind die Prozessidentifikation und die Prozessoptimierung: Bevor jegliche Verbesserung erreicht werden kann, muss zunächst klar sein, was überhaupt verbessert werden soll. Dies beginnt mit der Identifikation der Schlüsselprozesse im Unternehmen (Beispiel Kundenakquise, Produktentwicklung, Auftragsabwicklung). Prozessoptimierung zielt darauf ab, die Effizienz, Effektivität und Flexibilität der identifizierten Prozesse zu verbessern. Sie kann verschiedene Formen annehmen, wie die Automatisierung sich wiederholender Aufgaben, die Eliminierung unnötiger Schritte oder die Reduzierung von Engpässen. Das Ziel ist es, die Prozesse so zu gestalten, dass sie konsistent hohe Qualität liefern, Kosten reduzieren und zur Gesamtstrategie des Unternehmens beitragen.

Berufsbild Prozessmanager

Wir leben in einer Zeit geprägt von Digitalisierung und Schnelllebigkeit. Umso wichtiger ist es, dass Unternehmen anpassungsfähig sind und auf veränderte Marktbedingungen eingehen können. Eine kontinuierliche Analyse und Optimierung von bestehenden Geschäftsprozessen ist sowohl für die Kosteneffizienz und Wirtschaftlichkeit, aber auch für die Kundenzufriedenheit von zentraler Bedeutung. Prozessmanager sind also gefragte Arbeitskräfte mit guten Zukunftsaussichten.
Antworten auf die wichtigsten Fragen finden Sie in unserem Berufsbild zum Prozessmanager:

  • Welche Aufgaben betreuen Prozessmanager?
  • Wie werde ich Prozessmanager?
  • Welche Weiterbildungsmöglichkeiten gibt es?
  • Was verdient ein Prozessmanager?
  • Welche Rollen gibt es im Prozessmanagement?

Zum Berufsbild Prozessmanager »

Methoden und Werkzeuge

Effizientes Prozessmanagement nutzt sowohl bewährte Methoden als auch fortschrittliche Tools, die sich auf ERP- und MES-Systeme konzentrieren. Hier sind fünf populäre Methoden, die in diesem Kontext besonders relevant sind.

  1. Lean Management: Minimiert Verschwendung und maximiert Effizienz.
  2. Six Sigma: Datengetriebener Ansatz zur Fehlerreduzierung und Qualitätsverbesserung.
  3. Total Quality Management (TQM): Betont Kundenzufriedenheit und kontinuierliche Verbesserung.
  4. Agiles Management: Bietet Flexibilität und schnelle Anpassung an Veränderungen.
  5. Business Process Reengineering (BPR): Radikale Neugestaltung von Prozessen zur Leistungssteigerung.

Ein effizientes Prozessmanagement baut zudem immer auf spezielle Tools auf:

ERP-Systeme (Enterprise Resource Planning) integrieren verschiedene Geschäftsprozesse in einer einheitlichen Datenbank und Benutzeroberfläche. Dies ermöglicht eine bessere Sichtbarkeit und Kontrolle über eine Vielzahl von Unternehmensfunktionen wie Finanzen, HR, Vertrieb, Beschaffung und Lagerverwaltung.

MES-Systeme (Manufacturing Execution Systems) andererseits sind speziell auf die Bedürfnisse der Fertigungsindustrie zugeschnitten. Sie ermöglichen die präzise Steuerung und Überwachung von Produktionsprozessen in Echtzeit. MES-Systeme sammeln Daten direkt von Produktionsanlagen und Arbeitsstationen, was eine detaillierte Analyse und Optimierung von Fertigungsprozessen ermöglicht. Die Kombination von ERP und MES macht eine nahtlose Integration von Geschäfts- und Produktionsprozessen möglich.

Eine Verbesserung des Prozessmanagements kann darüber hinaus durch den Einsatz eines Wiki-Systems erreicht werden. Ein Wiki-System kann eine wertvolle Ressource für ein stabileres und effizienteres Prozessmanagement sein. Durch seine kollaborative und leicht zugängliche Natur bietet ein Wiki eine zentrale Plattform, auf der Wissen und Informationen gesammelt, organisiert und geteilt werden können.

Business-Process-Management (BPM)-Systeme spielen ebenfalls eine entscheidende Rolle bei der Schaffung eines stabileren und effizienteren Prozessmanagements in Organisationen. Diese Systeme bieten eine Reihe von Tools und Funktionen, die speziell darauf ausgerichtet sind, die Planung, Ausführung, Überwachung und Optimierung von Geschäftsprozessen zu unterstützen.

Herausforderungen und Tipps

Das Prozessmanagement bringt trotz seiner zahlreichen Vorteile auch einige Herausforderungen mit sich. Zu den häufigsten gehören die Widerstände gegen Veränderungen seitens der Mitarbeiter und die Schwierigkeit der kontinuierlichen Verbesserung. Hier sind einige Tipps, wie man diese Herausforderungen bewältigen kann:

Widerstand gegen Veränderungen

Herausforderung: Mitarbeiter und manchmal auch das Management können gegenüber Veränderungen skeptisch sein, besonders wenn diese Veränderungen ihre gewohnten Arbeitsabläufe betreffen.

Tipps zur Überwindung:

  • Klare Kommunikation: Erklären Sie den Zweck und die Vorteile der Veränderungen.
  • Einbeziehung der Mitarbeiter: Beteiligen Sie Teammitglieder an der Planung und Umsetzung von Veränderungen, um Akzeptanz und Engagement zu fördern.
  • Schulungen und Unterstützung: Bieten Sie Schulungen an, um die erforderlichen Fähigkeiten und das Verständnis für neue Prozesse zu vermitteln.

Schwierigkeit der kontinuierlichen Verbesserung

Herausforderung: Es kann schwierig sein, die anfängliche Dynamik der Prozessverbesserung aufrechtzuerhalten und kontinuierliche Verbesserungen zu erzielen.

Tipps zur Überwindung:

  • Messbare Ziele setzen: Definieren Sie klare, messbare Ziele für jeden Prozessverbesserungszyklus.
  • Regelmäßige Überprüfung und Anpassung: Etablieren Sie regelmäßige Überprüfungen, um Fortschritte zu bewerten und Anpassungen vorzunehmen.
  • Kultur der kontinuierlichen Verbesserung fördern: Schaffen Sie eine Unternehmenskultur, die Experimentieren und Lernen aus Fehlern wertschätzt.

Fazit: Es braucht eine ganzheitliche Prozessmanagement-Strategie

Die systematische Identifizierung, Analyse und Verbesserung von Geschäftsprozessen ist nicht nur ein Weg zur Effizienzsteigerung, sondern ein entscheidender Faktor, um die Leistungsfähigkeit eines Unternehmens zu steigern und einen dauerhaften Wettbewerbsvorteil zu sichern. Prozessmanagement geht weit über die bloße Optimierung von Arbeitsabläufen hinaus. Es beinhaltet die Schaffung einer dynamischen Umgebung, in der Qualität, Kundenorientierung, Flexibilität und Anpassungsfähigkeit im Vordergrund stehen. Dabei darf der menschliche Aspekt nicht unterschätzt werden. Widerstände gegen Veränderungen und die Herausforderungen der kontinuierlichen Verbesserung sind real und bedürfen einer gezielten Herangehensweise.

Ein effektives Prozessmanagement ist eine fortlaufende Aufgabe, die Flexibilität, strategisches Denken und den Einsatz geeigneter Tools erfordert. Durch die Integration dieser Elemente können Unternehmen ihre Prozesseffizienz maximieren, die Mitarbeiterzufriedenheit steigern und letztlich eine stärkere Position im Markt erlangen.

 

Weiterbildung zum Prozessmanager

In der DGQ-Weiterbildung zum Prozessmanager lernen Sie, das Prozessmanagement Ihrer Organisation zu analysieren, zu verbessern und abzustimmen. Spezialisierte Trainer führen Sie in ein systematisches Vorgehen von den ersten Prozessanalysen über die Prozessgestaltung bis hin zur kontinuierlichen Optimierung ein. Jetzt anmelden »

Eine Hommage auf Paul Watzlawick – Die fünf Axiome der Kommunikation

Hommage

Paul Watzlawick (1921-2007) war promovierter Philosoph, Psychotherapeut und Kommunikationswissenschaftler, der 1957 von der Universität El Salvador einen Ruf auf den Lehrstuhl für Psychotherapie erhielt und ab 1960 als Forschungsbeauftragter am Mental Research Institut in Palo Alto, Kalifornien, wirkte. Seine dort entwickelte, auf die Arbeiten seiner Vorgänger und eigene Forschungen gestützte Kommunikationstheorie gilt als grundlegend.

Im Zentrum stehen seine fünf Axiome der Kommunikation:

  1. Man kann nicht nicht kommunizieren.
  2. Jede Kommunikation hat einen Inhalts- und einen Beziehungsaspekt.
    Ersterer meint die rein sachliche Aussage des Gesagten, letzterer gibt Auskunft über die Beziehung derjenigen, die miteinander kommunizieren.
  3. Kommunikation ist immer Ursache und Wirkung.
  4. Menschliche Kommunikation bedient sich analoger und digitaler Modalitäten.
    „Analog“ bezieht sich in diesem Zusammenhang auf nonverbale Kommunikationsformen wie Gesten oder Mimik, „digital“ bezieht sich auf wortgestützte Formen wie das gesprochene Wort, Schrift oder Zeichen.
  5. Kommunikation ist symmetrisch oder komplementär.
    Hier geht es um die Art der Beziehung der Kommunizierenden. Bei (Rang-)Gleichheit ist Kommunikation symmetrisch und strebt nach Minimierung von Ungleichheiten. Bei Hierarchieunterschieden ist Kommunikation komplementär, sodass das Verhalten des einen das Verhalten des anderen bedingt und umgekehrt.

Was hat Watzlawicks Kommunikationstheorie mit Qualitätsmanagement zu tun?

Misslingender Qualität liegt immer auch ein mehr oder weniger starker Grad misslingender Kommunikation zugrunde. Oft erkennen wir gar nicht, was, wann, wie, wem daran misslungen ist, denn unsere Kommunikation erschien uns selbst formal geeignet, angemessen, formvollendet.

Nehmen Sie sich das erste Axiom einmal vor. Ein großer Teil dessen, was andere von uns als Botschaft empfangen, ist von uns nicht bewusst gesendet worden. Denn unserer Meinung nach haben wir vielleicht (noch) gar nicht kommuniziert. Doch unser Nichts-Sagen spricht für andere Bände. Ein schiefer Blick, ein gerader Blick, ein fehlender Blick können nicht nur Missverständnisse, sondern auch Zerwürfnisse begründen. Und wir verstehen oft zunächst einmal gar nicht, was der Auslöser dafür war. Umgekehrt wirken andere in gleicher Weise auf uns und lösen Reaktionen bei uns aus, die die anderen dann wieder verblüffen.

In unseren Organisationen sind Menschen, die ein geringes, und andere, die ein tiefes Wissen über Kommunikationstheorie haben – und das für die Praxis zielführend aktivieren können. Ist Kommunikation Ihre Stärke oder Ihre Schwäche? Könnte es Ihnen helfen, die Dynamiken von Kommunikation besser zu verstehen?

Wer einen launigen statt wissenschaftstheoretischen Zugang zu Watzlawicks Werk sucht, dem sei seine „Anleitung zum Unglücklichsein“ aus dem Jahr 1983 empfohlen.

So, „das hier“ habe ich aufgeschrieben; ich bin aber sicher, auf einige Leserinnen und Leser wirkt auch das, was ich gar nicht geschrieben habe. Lassen Sie uns weiter kommunizieren – gerne symmetrisch.

 

Meine DGQ-Blogserie 2024 „Eine Hommage auf…“
Eine Hommage ist eine „Huldigung“ für eine Geistesgröße. Ich möchte im Laufe des Jahres 2024 zwölf Menschen vorstellen, die einen wertvollen Beitrag für das QM geleistet haben, egal ob dieser explizit fürs Qualitätsmanagement oder zunächst ohne direkten Bezug dazu entstand. Im Kern geht es darum, interessante Inputs herauszuarbeiten, bevorzugt Inhalte, die im QM kaum bekannt, nicht vertraut sind und deren Bezug zu unserer Arbeit ein Aha auslöst.

Qualitätsmanagement und agile Prozesse: Synergien für nachhaltigen Erfolg

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Agile Softwareentwicklung wird immer beliebter. Unternehmen erkennen die Notwendigkeit, agile Prinzipien über das Entwicklungsteam hinaus zu erweitern. Agiles Qualitätsmanagement gewinnt an Bedeutung, da Unternehmen ihre Agilität insgesamt verbessern möchten.

In diesem Blogbeitrag wird erläutert, wie Organisationen agile Qualitätsmanagement-Praktiken übernehmen können, indem sie die Prinzipien und bewährte Verfahren betrachten. Es wird die Bedeutung von Agilität im Qualitätsmanagement betont und Einblicke in die Anwendung agiler Prinzipien zur Steigerung des Geschäftserfolgs gegeben.

Erfolg im digitalen Zeitalter durch agiles Qualitätsmanagement

Die Geschäftsumgebung ändert sich ständig aufgrund neuer Technologien. Dies macht es schwierig, zukünftige Auswirkungen auf Unternehmen vorherzusagen. In dieser schnelllebigen Welt erwarten Unternehmen und Kunden häufige und schnellere Produktveröffentlichungen ohne Kompromisse bei der Qualität. Um wettbewerbsfähig zu bleiben, benötigen Organisationen einen anpassungsfähigen und kundenorientierten Prozessansatz, bei dem Agilität ins Spiel kommt. Unternehmensagilität ermöglicht es Organisationen, schnell auf Marktentwicklungen und neue Chancen zu reagieren und innovative Lösungen bereitzustellen. Dies erfordert eine Veränderung der Denk- und Arbeitsweise, da Praktiken aus dem 20. Jahrhundert mehr auf Zuverlässigkeit und Effizienz als auf Agilität und Geschwindigkeit ausgerichtet waren. Agile Praktiken haben sich in mehreren Dimensionen als leistungssteigernd erwiesen, einschließlich Time-to-Market, Produktivität, Vorhersagbarkeit und Mitarbeiterengagement. Durch die Umsetzung agiler Prinzipien können Organisationen kundenorientierte Lösungen schneller und in verbesserter Qualität liefern.

Agiles Qualitätsmanagement umfasst einen kontinuierlichen und kollaborativen Ansatz zur Qualität, der Kundenwert durch iterative Zyklen von Planung, Test und Verbesserung priorisiert. Agile Organisationen ermöglichen es Teams, Entscheidungen zu treffen und Verantwortung für ihre Arbeit zu übernehmen, und fördern so eine Kultur der Innovation und Experimentierfreude. Die Umsetzung von Agile Quality Management erfordert die Ausrichtung auf agile Kultur und Methodik. Die Kultur einer Organisation beeinflusst, wie die Arbeit erledigt wird, und sollte die agile Denkweise unterstützen. Unternehmensagilität erfordert, dass Einzelpersonen offen für Lernen sind, mit Ungewissheit umgehen können und keine Angst vor dem Scheitern haben. Nach der Schaffung einer agilen Kultur sollten agile Methoden an zweiter Stelle stehen und sich auf inkrementelle Lieferung durch interdisziplinäre, selbstorganisierende Teams konzentrieren, mit häufigem Kundenfeedback.

Berufsbild Prozessmanager

Wir leben in einer Zeit geprägt von Digitalisierung und Schnelllebigkeit. Umso wichtiger ist es, dass Unternehmen anpassungsfähig sind und auf veränderte Marktbedingungen eingehen können. Eine kontinuierliche Analyse und Optimierung von bestehenden Geschäftsprozessen ist sowohl für die Kosteneffizienz und Wirtschaftlichkeit, aber auch für die Kundenzufriedenheit von zentraler Bedeutung. Prozessmanager sind also gefragte Arbeitskräfte mit guten Zukunftsaussichten.
Antworten auf die wichtigsten Fragen finden Sie in unserem Berufsbild zum Prozessmanager:

  • Welche Aufgaben betreuen Prozessmanager?
  • Wie werde ich Prozessmanager?
  • Welche Weiterbildungsmöglichkeiten gibt es?
  • Was verdient ein Prozessmanager?
  • Welche Rollen gibt es im Prozessmanagement?

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Prozessoptimierung für Qualität durch Agilität und ISO 9001

Agiles Qualitätsmanagement ist für Organisationen, die ihre Qualitätsprozesse verbessern und bessere Produkte und Dienstleistungen für Kunden bereitstellen möchten, unerlässlich. Durch die Übernahme von Agilität und die Anwendung agiler Prinzipien können Organisationen im digitalen Zeitalter florieren und wettbewerbsfähig bleiben. Agile Organisationen finden sich immer häufiger in der Praxis, und das Qualitätsmanagement (QM) muss sich deshalb anpassen, um Agilität zu unterstützen und nicht zu behindern. Das QM muss möglicherweise sein System transformieren, um agile Praktiken zu ermöglichen, verschiedene QMS-Varianten für Bereiche mit unterschiedlichem Agilitätsgrad kombinieren, geeignete Techniken für die Qualitätssicherung anwenden und agil auf interne Benutzer und Kunden reagieren. Agil im QM zu werden bedeutet dabei nicht, traditionelle Qualitätsmanagementpraktiken zu verwerfen, sondern sie mit einem Fokus auf zielorientierte Flexibilität, definierte Voraussetzungen und Ansätze, Qualitätsvorhersage, Bewältigung von Komplexität und Unterstützung agiler Teams zu bereichern.

DGQ-PraxisWerkstatt: Agiles Qualitätsmanagement

Die heutige Innovations- und Marktdynamik macht es auch für Ihr Unternehmen notwendig, sich zunehmend mit Agilität zu befassen. Agile Ansätze und Methoden verändern Prozesse und Arbeitsweisen und erfassen weite Bereiche der Organisation. Die DGQ-PraxisWerkstatt „Agiles Qualitätsmanagement“ zeigt Ihnen, wie Sie als Qualitätsmanager agile Methoden zur Verbesserung der Reaktions- und Leistungsfähigkeit des Qualitätsmanagements einsetzen. Dazu bedarf es ein eingehendes Verständnis agiler Prinzipien und der Kenntnis, die richtigen agilen Methoden und Werkzeuge zur Zielerreichung auszuwählen. Sie verstehen aus Sicht von Qualitätsverantwortlichen das Thema Agilität und die Kernelemente agiler Methoden.
Jetzt informieren »

Normbasiertes QMS im Einklang mit agilen Prinzipien

Um Missverständnisse zwischen Traditionalisten und Anhängern agiler Methoden zu lösen, ist es wichtig anzuerkennen, dass sowohl ISO 9001 als auch agile Arbeitsweisen ihre Vorzüge haben und in einem Qualitätsmanagementsystem (QMS) der Zukunft benötigt werden. Die ISO 9001 betont die kontinuierliche Verbesserung der Gesamtleistung unter Berücksichtigung der Anforderungen der Kunden, Umweltaspekte und rechtlicher Grundsätze. Die Einführung eines normbasierten QMS, das mit agilen Prinzipien in Einklang steht, kann die Gesamtleistung verbessern, die Kundenzufriedenheit steigern, Risiken und Chancen angehen und die Konformität mit den Anforderungen des Qualitätsmanagementsystems nachweisen. Das QMS der Zukunft sollte deshalb Agilität integrieren und den Fokus auf Kundenorientierung kontinuierlich neu ausbalancieren. Die ISO 9001:2015 bietet bereits agile Gestaltungsoptionen, wenn die Organisation als soziales und pluralistisches System verstanden wird.

Fazit

Ein agiles QMS sollte über die Compliance hinausgehen, Prozesse optimieren, Flexibilität und eine qualitätsorientierte Kultur ermöglichen, digitale Technologie und Analysen nutzen und schnelle Berichterstattung und Erkenntnisse für kontinuierliche Verbesserung bieten. Das Qualitätsmanagement kann zur Agilität beitragen, indem es modernste Methoden wie Datenqualitätsmanagementprozesse, Echtzeit-Leistungskennzahlen, Kontrolle und aggregierte Diagnosedaten sowie digitale Integration mit Lieferanten und Kunden einsetzt. Das Qualitätsmanagement sollte Agilität umarmen und Wege finden, um sie zu unterstützen. Durch die Kombination traditioneller Praktiken mit agilen Prinzipien können Organisationen dann ein QMS schaffen, das die Gesamtleistung verbessert, Kundenanforderungen erfüllt und eine Kultur kontinuierlicher Verbesserung fördert.

Humanzentriert oder technikzentriert? Das ist hier die Frage!

Geschäftsprozessmanagement

Geschäftsprozessmanagement ist ein probates Werkzeug, um Unternehmen zu führen und hinsichtlich Effektivität und Effizienz zu trimmen – diese Erkenntnis setzt sich immer mehr durch. Die erwartete Wirkung bleibt in vielen Unternehmen aber aus. Warum? Fast immer liegt das an der mangelnden Akzeptanz der Belegschaft. Und an einer Prozessmodellierung, die nicht zum Adressaten passt.

Die zentrale Frage im Prozessmanagement

Die zentrale Frage im Prozessmanagement, die leider viel zu oft vergessen wird: Wer ist der Adressat der Prozessmodelle, Mensch oder Maschine? Viele Unternehmen wollen ihre Prozesse demokratisieren und ihre Mitarbeitenden an der Ausgestaltung der Prozessdokumentation beteiligen, um wertvolles Wissen für alle nutzbar zu machen, mehr Akzeptanz für Vorgaben zu schaffen und die Prozessverantwortung dort zu halten, wo sie hingehört: in den Fachbereichen.

Mit einer technikzentrierten Modellierung – typischerweise vollständig in BPMN 2.0 („Business Process Model and Notation“), dem aktuellen Standard zur Geschäftsprozessmodellierung – ist dieses Vorhaben allerdings zum Scheitern verurteilt. Denn bei einer technikzentrierten Lösung haben die Mitarbeitenden oft gar keine Möglichkeit, die Inhalte mitzugestalten. Oder aber sie ist so umständlich, dass niemand sie nutzt. Vollständiges BPMN 2.0 ist in der Praxis nicht kollaborationsfähig, sondern von einzelnen Modellierern abhängig. Die Folge: Das Prozessmodell kann als diskrete Planungsdatei, jedoch nicht als kontinuierliches Kollaborationswerkzeug dienen.

Der umgekehrte Fall: Für das Ziel, Prozesse zu automatisieren, wird ein humanzentriertes Prozessmodell eingeführt. Aufgrund der stark vereinfachten, unvollständigen und einfach lesbaren Notation, zum Beispiel auch mit Bildern und Videos, lassen sich die Prozesse dann nur mit größerem Aufwand in eine Workflow Engine überführen – die IT-Abteilung muss die Prozesse also noch einmal fast komplett neu modellieren, um sie automatisieren zu können.

Berufsbild Prozessmanager

Wir leben in einer Zeit geprägt von Digitalisierung und Schnelllebigkeit. Umso wichtiger ist es, dass Unternehmen anpassungsfähig sind und auf veränderte Marktbedingungen eingehen können. Eine kontinuierliche Analyse und Optimierung von bestehenden Geschäftsprozessen ist sowohl für die Kosteneffizienz und Wirtschaftlichkeit, aber auch für die Kundenzufriedenheit von zentraler Bedeutung. Prozessmanager sind also gefragte Arbeitskräfte mit guten Zukunftsaussichten.
Antworten auf die wichtigsten Fragen finden Sie in unserem Berufsbild zum Prozessmanager:

  • Welche Aufgaben betreuen Prozessmanager?
  • Wie werde ich Prozessmanager?
  • Welche Weiterbildungsmöglichkeiten gibt es?
  • Was verdient ein Prozessmanager?
  • Welche Rollen gibt es im Prozessmanagement?

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BPMN für Fokus auf Technik, einfache Darstellungen für Fokus auf den Menschen

Sind Prozessautomatisierung und Fehlerfreiheit das erklärte Unternehmensziel, bietet sich BPMN in einem entsprechend optimierten Tool zur Prozessmodellierung an. Ein vollständiges BMPN 2.0-Modell liest jedoch niemand freiwillig – das Modell ist viel zu verzweigt, die verwendeten Symbole zu erklärungsbedürftig. Es muss also ein ausgebildeter Modellierer her, der das Prozessmanagement mehr oder weniger als Einzelkämpfer übernimmt. Durch die fehlende Interaktion mit dem Modell findet beim technikzentrierten Prozessmanagement keine Rückkopplung aus dem Arbeitsalltag statt.

Sind die adressatengerechte Kommunikation des Prozesswissens, eine starke Identifikation mit den Inhalten sowie eine hohe Systemvitalität das erklärte Unternehmensziel? Dann bietet es sich an, Prozesse tabellarisch oder mithilfe eines extrem vereinfachten BPMN-Modells in einem entsprechend optimierten Tool zu modellieren. Eine Ausbildung ist dafür nicht notwendig, jeder kann sich an der Prozessmodellierung beteiligen. Durch Einfachheit und persönlichen Nutzen findet eine permanente Rückkopplung des Wissens und der Erfahrungen aus dem Alltag ins Modell statt.

BPMN und Demokratisierung funktioniert nicht – Tabelle und Automatisierung auch nicht

In einer idealen Welt ließen sich beide Methoden einfach miteinander vereinen. Aber gerade, weil das nicht so einfach geht, scheitern ja so viele Unternehmen an einem erfolgreichen Prozessmanagement.

Denn auf der einen Seite ist BPMN als Einwegmodell zu komplex für die breite Masse, darum zentral gesteuert und dadurch träge, wenig akzeptiert und selten auf aktuellem Stand. Das Ergebnis ist ein statisches Modell für algorithmisierbare Prozesse.

Auf der anderen Seite ist der humanzentrierte Ansatz kaum mit der Prozessautomatisierung vereinbar, denn das Modell ist dafür zu unvollständig und – aus Sicht einer Workflow Engine – fehlerhaft. Es kann zwar als Basis für das BPMN-Modell dienen, ist ab diesem Zeitpunkt dann aber wieder ein Einwegmodell.

Für Prozessmanagement begeistern: das Kano-Modell

Spätestens jetzt ist klar, dass Unternehmen für erfolgreiches Prozessmanagement eine klare Entscheidung für den human- oder den technikzentrierten Ansatz treffen müssen. Diejenigen, die den Menschen in den Fokus stellen möchten, stehen oft aber vor einer weiteren Herausforderung: Wie schaffe ich die nötige Akzeptanz und Begeisterung für das Thema Prozessmanagement? Welche Faktoren dabei eine Rolle spielen, lässt sich anhand des Kano-Modells veranschaulichen.

Ursprünglich beschreibt das Kano-Modell den Einfluss bestimmter Produktmerkmale auf die Kundenzufriedenheit. Übertragen auf das Prozessmanagement wird das Produkt zum Managementsystem und der Kunde zum Mitarbeitenden im Unternehmen. Entsprechend ist auf der X-Achse die Intensität der Basis-, Leistungs- und Begeisterungsmerkmale zu sehen, auf der Y-Achse die Mitarbeiterzufriedenheit und damit -motivation.

Kano-Modell

Abb. 1: Das Kano-Modell für Kundenzufriedenheit lässt sich einfach auf den Einfluss des Prozessmanagements auf die Mitarbeiterzufriedenheit übertragen (© Modell Aachen GmbH)

Für ein nachhaltig erfolgreiches, humanzentriertes Prozessmanagement sind drei Faktoren ausschlaggebend:

  1. Basismerkmale: Compliance und Zertifikate
    Klar, im Prozessmanagement geht es immer auch um Compliance, bestandene Audits und Zertifikate. Allerdings ist der motivatorische Effekt von Zertifikaten sehr gering. Die Selbstwirksamkeit der Mitarbeitenden geht gegen Null, Lob ist selten – im Idealfall bekomme ich immerhin keinen Tadel.
  2. Leistungsmerkmale: Effektivität und Effizienz der Prozesse
    Von einer Effizienzsteigerung profitiert in erster Linie das Unternehmen, der einzelne Mitarbeitende profitiert nur bis zu einem gewissen Grad von reibungsärmeren Abläufen. Der Zusammenhang zwischen Unternehmenserfolg und einzelnem Teammitglied ist meist so gering, dass dieser nur wenig Begeisterung für das Thema Prozessmanagement in der Belegschaft hervorruft.
  3. Begeisterungsmerkmale: persönlicher Nutzen
    Wer persönlich vom Prozessmanagement profitiert, ist besonders motiviert und akzeptiert die Vorgaben im Unternehmen. Dieser persönliche Nutzen kann beispielsweise in einer aktiven Beteiligung an der Prozessmodellierung und damit Selbstwirksamkeit bestehen oder aber auch in persönlicher Entlastung im Arbeitsalltag durch prozessorientiertes Wissensmanagement geschehen.

Die Kombination aus Einfachheit, Partizipation sowie der Anreicherung der Prozesse mit alltagsrelevantem Wissen ist der entscheidende Schlüssel für die breite Akzeptanz von Prozessmanagement. Denn darin liegt ein starker wahrgenommener persönlicher Nutzen. Gleichzeitig muss das Prozessmanagement selbstverständlich die Leistungs- und Basismerkmale erfüllen.

Die zentrale Frage bleibt

Zu Beginn ist und bleibt aber immer die zentrale Frage: human- oder technikzentriert? Für erfolgreiches Prozessmanagement ist es essenziell, adressatengerecht für die Zielgruppe zu modellieren: Wählen Sie vollständiges BPMN 2.0 zur Automatisierung und extrem einfache Darstellungsformen für Kollaboration. Mischformen funktionieren nicht.

 

Lernen Sie die Modellierungstechnik BPMN nach ISO 19510 kennen

In einer Geschäftswelt, die von zunehmender Komplexität geprägt ist, dient BPMN als effizientes Werkzeug, um Prozesse verständlich zu visualisieren, zu analysieren und zu optimieren, bis hin zu einer vollständigen Prozessautomatisierung. Mit dem DGQ-E-Training „BPMN Prozessmodellierung“ sind Sie in der Lage, BPMN zu verstehen und Diagramme korrekt zu interpretieren, Prozesse organisatorisch zu dokumentieren und die Grundlage für die Einführung von BPMN in die eigene Organisation zu schaffen. Jetzt anmelden »

Digitale Prozessoptimierung: Ein Game-Changer für QM-Beauftragte

Digitale Prozessoptimierung, Aktenberg, Digitalisierung

Stellen Sie sich vor, Ihr Arbeitsalltag als Qualitätsmanagementbeauftragter (QMB) erlebt eine radikale Verwandlung. Die endlosen Papierdokumente und mühsamen manuellen Prozesse verschwinden, und Ihre Rolle entwickelt sich von einem Datensammler zu einem strategischen Innovator. Dies ist keine Zukunftsvision, sondern die greifbare Realität der Prozessautomatisierung.

Von Traditionell zu Digital: Eine Notwendigkeit im Qualitätsmanagement

In vielen Unternehmen herrschen noch immer traditionell manuelle Prozesse. Doch diese sind nicht nur zeitraubend, sondern auch fehleranfällig. Prozessautomatisierung greift genau hier ein und bietet QMBs die Möglichkeit, sich auf strategisch wichtige Aufgaben zu konzentrieren, anstatt in Papierbergen unterzugehen.

Prozessautomatisierung im Praxiseinsatz: Changemanagement

Beim Changemanagement, einem Kernprozess im Qualitätsmanagement (QM), wird der Nutzen von Prozessautomatisierung besonders deutlich. Stellen Sie sich vor, eine Organisation führt eine neue Software ein. Traditionell würde dies zahlreiche manuelle Schritte umfassen: von der Datenerfassung bis zur Genehmigung durch verschiedene Instanzen.

Beispielsweise müssten Antragsformulare gedruckt, an die beteiligten Mitarbeiter verteilt, von diesen händisch ausgefüllt und dann zur weiteren Bearbeitung an eine andere Stelle weitergegeben werden. Jeder Schritt würde manuelle Eingriffe und die Überprüfung durch mehrere Abteilungen erfordern, was nicht nur Zeit kostet, sondern auch Raum für Fehler lässt. Mit einem automatisierten System hingegen werden Anträge digital erfasst, automatisch an die relevanten Stellen weitergeleitet und gleichzeitig wird deren Bearbeitungsstatus überwacht. So wird sichergestellt, dass alle Beteiligten stets auf dem neuesten Stand sind und Entscheidungen schneller getroffen werden können.

Darüber hinaus ermöglicht die Automatisierung eine lückenlose Dokumentation aller Vorgänge, was für die Einhaltung von Compliance-Vorschriften und für interne Audits von entscheidender Bedeutung ist. Automatisierte Erinnerungen und Benachrichtigungen stellen sicher, dass Fristen eingehalten werden und wichtige Aufgaben nicht übersehen werden. Dies führt zu einer effizienteren, transparenteren und fehlerfreieren Abwicklung von Prozessen.

Berufsbild Prozessmanager

Wir leben in einer Zeit geprägt von Digitalisierung und Schnelllebigkeit. Umso wichtiger ist es, dass Unternehmen anpassungsfähig sind und auf veränderte Marktbedingungen eingehen können. Eine kontinuierliche Analyse und Optimierung von bestehenden Geschäftsprozessen ist sowohl für die Kosteneffizienz und Wirtschaftlichkeit, aber auch für die Kundenzufriedenheit von zentraler Bedeutung. Prozessmanager sind also gefragte Arbeitskräfte mit guten Zukunftsaussichten.
Antworten auf die wichtigsten Fragen finden Sie in unserem Berufsbild zum Prozessmanager:

  • Welche Aufgaben betreuen Prozessmanager?
  • Wie werde ich Prozessmanager?
  • Welche Weiterbildungsmöglichkeiten gibt es?
  • Was verdient ein Prozessmanager?
  • Welche Rollen gibt es im Prozessmanagement?

Zum Berufsbild Prozessmanager »

Die Rolle von QM-Software

QM-Software spielt eine Schlüsselrolle in der digitalen Prozessoptimierung. Sie bietet eine umfassende Plattform zur Prozessautomatisierung, hilft bei der Datenanalyse und gewährleistet die Einhaltung von Compliance-Standards im Qualitätsmanagement. Solche Tools ermöglichen es QMBs, Prozesse nicht nur zu überwachen, sondern auch aktiv zu gestalten und zu verbessern.

Ein Schritt in die Zukunft

Die Implementierung von Prozessautomatisierung bedeutet mehr als nur eine technische Umstellung – es ist ein Kulturwandel. Als QMB sind Sie dabei nicht nur Ausführender, sondern auch Innovator und Wegbereiter. Sie haben die Möglichkeit, Ihre Organisation effizienter, agiler und zukunftssicher zu machen.

Checkliste für die Implementierung von Prozessautomatisierung

  1. Bedarfsanalyse: Identifizieren Sie die Prozesse in Ihrem Unternehmen, die am meisten von der Automatisierung profitieren würden.
  2. Tool-Auswahl: Wählen Sie eine geeignete QM-Software, die Ihre spezifischen Anforderungen im Prozessmanagement erfüllt.
  3. Schulung und Einbindung der Mitarbeiter: Stellen Sie sicher, dass Ihre Mitarbeiter mit den neuen Tools und Abläufen vertraut sind.
  4. Schrittweise Implementierung: Führen Sie die Prozessautomatisierung schrittweise ein, um eine reibungslose Übergangsphase zu gewährleisten.
  5. Datenanalyse und Optimierung: Nutzen Sie die von der Software bereitgestellten Daten zur weiteren Optimierung der Prozesse.
  6. Sicherheit und Compliance: Gewährleisten Sie die Einhaltung aller relevanten Datenschutz- und Compliance-Vorschriften.
  7. Fortlaufende Bewertung und Verbesserung: Betrachten Sie Prozessautomatisierung als einen kontinuierlichen Prozess und streben Sie ständige Verbesserungen an.

Fazit: Die neue Rolle des QMBs

Prozessautomatisierung und fortschrittliche QM-Software sind Schlüsselkomponenten für moderne Organisationen. Sie bieten nicht nur Effizienzsteigerungen und Kosteneinsparungen, sondern eröffnen auch neue strategische Möglichkeiten für QMBs. Es ist an der Zeit, die heutigen Herausforderungen mit den Lösungen von morgen zu meistern.

Nachhaltige Meetings: Mit Online-Terminen den CO2-Fußabdruck verringern?

Carbon Footprint

Jeder Mensch hat einen individuellen CO2-Fußabdruck, der maßgeblich durch seinen Lebensstil geprägt wird. Umweltbewusste Verhaltensänderungen, wie beispielsweise die verstärkte Nutzung öffentlicher Verkehrsmittel anstelle des eigenen Autos und die Durchführung von Online-Meetings anstelle von Präsenzterminen, können eine signifikante Reduktion des persönlichen CO2-Ausstoßes bewirken.

Es existieren spezielle Tools zur Messung des CO2-Fußabdrucks von Online-Meetings, die Faktoren wie Stromverbrauch und Internetnutzung berücksichtigen. Darüber hinaus bietet unter anderem das Umweltbundesamt mit seinem Event-CO2-Rechner eine Möglichkeit, den CO2-Fußabdruck, insbesondere bei Online-Meetings, genauer zu erfassen. Die Wahl nachhaltiger Optionen für Meetings hängt von individuellen Gegebenheiten sowie innovativen Lösungsansätzen ab, die entscheidend zur Verringerung der Umweltauswirkungen beitragen. Im Rahmen seiner Fachkreisarbeit hat sich der Fachkreis Nachhaltigkeit intensiv mit dieser Thematik befasst und entsprechende Leitlinien entwickelt.

Zur Frage, ob durch die Berechnung des eigenen CO2-Fußabdrucks umweltfreundlichere Entscheidungen bei der Organisation von Online-, Offline- oder Hybrid-Meetings getroffen werden können, lässt sich sagen: Die genaue Kenntnis und Bewertung Ihres CO2-Fußabdrucks ermöglicht es Ihnen in der Tat, gezielt umweltfreundlichere Optionen bei der Planung und Durchführung von Meetings zu wählen. Insbesondere Qualitätsmanager und Umweltbeauftragte sind hierfür authentische Ansprechpartner und sollten Eckdaten zum CO2-Fußabdruck ihrer Online-Meetings kennen.

Berufsbild Nachhaltigkeitsmanager

Die Themen Nachhaltigkeit und Klima­schutz gehören zu den Mega­trends unserer Zeit. Für Unter­nehmen wird es somit immer wichtiger, CSR-Maßnahmen um­zu­setzen und ihrer gesell­schaftlichen Verantwortung gerecht zu werden. Mit dem größeren Fokus auf Nachhaltigkeit haben sich in den letzten Jahren eine Vielzahl an grünen Jobs entwickelt, wie beispielsweise der Job als Nachhaltigkeitsmanager.
Antworten auf die wichtigsten Fragen finden Sie in unserem Berufsbild zum Nachhaltigkeitsmanager:

  • Welche Aufgaben betreuen Nachhaltigkeitsmanager?
  • Wie werde ich Nach­haltigkeits­beauf­tragter?
  • Welche Weiter­bildungs­möglich­keiten gibt es?
  • Was verdient ein Nach­haltigkeits­manager?
  • Welche Jobs gibt es im Nach­haltigkeits­manage­ment?

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CO2-Emissionen von Online-Meetings berechnen

Die Berechnung des CO2-Ausstoßes ist komplex und hängt von verschiedenen Faktoren ab. Laut einer von der britischen Rundfunkanstalt BBC veröffentlichen Studie aus dem Jahr 2020 betragen die CO2-Emissionen beim Video-Streaming etwa 100 Gramm pro Stunde. Eine andere Studie des Fraunhofer IZM und des Ökoinstituts im Auftrag des deutschen Umweltbundesamts spricht von Emissionen zwischen 2 und 13 Gramm pro Stunde, abhängig vom Übertragungsverfahren. Das würde einer kurzen Autofahrt von ca. 260 Metern entsprechen. Der Studie zufolge sollen leitungsgebundene Internetverbindungen wie Glasfaser energie- und CO2-sparender als mobile Verbindungen über 4G oder 5G sein. Wenn man die Emissionen eines herkömmlichen Notebooks hinzufügt, ergibt sich entsprechend eine CO2-Emission von etwa 10 Gramm pro Stunde für ein Online-Meeting.

Eine weitere Studie des deutschen Umweltbundesamtes zum Green Cloud Computing zeigt, dass Endgeräte, die in einem Online-Meeting verwendet werden, einen großen Einfluss auf die Treibhausgasemissionen haben, während Rechenzentren nur einen geringen Anteil ausmachen (s. Abb. 1).

Ursachen CO2-Emissionen eines Online-Meetings

Abb. 1: Anteile der Ursachen von CO2-Emissionen eines Online-Meetings (eigene Darstellung © Linda Chalupova)

In der nachfolgenden Tabelle sind verschiedene Szenarien und Rechenbeispiele dargestellt. Es ist ein Experiment, um einerseits zu sehen, inwieweit Berechnungen zu CO2-Emissionen für Online-Meetings möglich sind, andererseits um ein paar Impulse zur Reduzierung von CO2-Emissionen zu geben. Bei der Zusammenstellung der Daten aus unterschiedlichen Quellen ist den Autoren aufgefallen, dass die Datenlage zu den CO2-Emissionen Lücken aufweist, weswegen für die Szenarien Annahmen getroffen werden mussten (die genutzten Quellen sind am Ende des Beitrags aufgeführt).

 

Nr. Subjekt  / Objekt Basis / Wert Berechnung CO2 eq. (g/h)
1 Ein Laptop/Desktop Gerät inkl. Streaming Treibhauseffekt von Streaming, Video­­konferenz & Co. Die Mittelwerte liegen zwischen 45-55 g CO2(eq) je Gerät einschl. Internet-Streaming ohne Berechnung ca. 55 g CO2(eq)/h
2 Zusätzliche Monitore 19″ bis 32″ Monitore, der Durchschnitts­wert eines 24″ Monitors liegt bei ca. 25W/h 25 W/h; Emissionsfaktor Strom: 434 gCO2(eq)/kWh x 0,025 KW/h ca. 11 g CO2(eq)/h
3 Pro-Kopf-Verbrauch einer Person in Deutschland, statistischer Mittelwert, 10,5 Tonnen CO2(eq)/Jahr (01.01.2023) 10.500 KG / 8760h = 1,2 KG CO2(eq)/h ca. 1200 g CO2(eq)/h
4 Office Fläche 6qm 8qm für den ersten und 6qm je Mitarbeiter gem. Arbeitsstätten­verordnung. 40-70 KWh je qm Bürofläche und Jahr; gewählt 60 KW/qm/Jahr 60.000W/m² :8760h = 6,84 Wm²/h x 6m² = 0,041 kWm²/h x 434 CO2(eq)/kWh = 18g CO2(eq) ca. 18 g CO2(eq)/h für 6m² Fläche

 

Zum Vergleich:

Ein 4-stündiges Meeting für eine Person, die 400 km mit dem Auto anreist, verursacht laut Climeet-Meetingrechner 207 kg CO2e. Im Vergleich dazu spart ein Online-Meeting etwa 5.000-mal mehr CO2e als ein Vor-Ort-Meeting mit Autoanreise. Selbst mit einer umweltfreundlicheren Anreise per Zug kann das Online-Meeting immer noch etwa 500-mal CO2-sparender als das Meeting vor Ort sein. Die Energieagentur Rheinland-Pfalz hat dazu auf ihrer Seite einen Rechner für „Home-Office-Fahrten“ veröffentlicht.

Tipps für nachhaltige Online-Meetings

Grundsätzlich gilt es für Organisationen, eine nachhaltige Meetingkultur zu fördern, die durch klare Prioritäten charakterisiert ist. Es gibt verschiedene Möglichkeiten, den CO2-Fußabdruck zu minimieren:

  • Bildschirmhelligkeit auf das notwendige Maß reduzieren
  • Audio statt Video, sofern visuelle Präsenz nicht nötig ist
  • Nicht benötigte Hardware ausschalten (z.B. Bluetooth, WLAN)
  • CPU-Auslastung (Prozessorauslastung) reduzieren durch Schließen nicht benötigter Anwendungen
  • Energiespareinstellungen der verwendeten Geräte kennen und nutzen
  • Bandbreite durch das Minimieren der Dateigröße von geteilten Dateien, Bildern, Videos und Audiodateien reduzieren
  • Logos und Bilder nur versenden, wenn es dem gemeinsamen Ziel dient*
  • Duplikate und Redundanzen beim Teilen von Inhalten vermeiden*
  • Bei hybriden Veranstaltungen können neben der Auswahl umweltfreundlicher Materialien die Verwendung von energieeffizienter Beleuchtung, nachhaltiges Catering sowie eine bevorzugte Anfahrt mit öffentlichen Verkehrsmitteln einen Beitrag leisten

*Online-Plattformen bieten Möglichkeiten zum Teilen von Inhalten an, ohne dass die Dateien hochgeladen werden müssen.

Darüber hinaus ist es im Sinne der Nachhaltigkeit auch wichtig, bei Meetings soziale Aspekte wie Gleichberechtigung und Zugänglichkeit zu berücksichtigen. Eine Agenda, eine Präsentation sowie eine klare Rollenverteilung helfen, Online-Meetings effizient durchzuführen. Das Einholen von Feedback ist darüber hinaus wesentlich, um Online-Meetings kontinuierlich zu verbessern.

Fazit

Für die CO2-Emissionen während eines Online-Meetings ist neben der Technik der Faktor Mensch ein wesentlicher Treiber: Das individuelle Verhalten hat einen Einfluss auf die verursachten Emissionen. Der persönliche CO2-Fußabdruck wird durch den Lebensstil geprägt. Die Durchführung von Online-Meetings anstatt von Meeting in Präsenz kann zur Reduzierung von CO2-Emissionen beitragen. Dennoch sind Online-Meetings nicht CO2-emissionenfrei. Wer sich informiert und mit diversen Tools beschäftigt, kann am Ende aber die nachhaltigere Variante eines (Online-)Meetings bewusst wählen.

Im Rahmen der Fachkreisarbeit betrachtete CO2-Emissionsrechner:

2-Kriterien-Rechner – Emissionsrechner für Videokonferenzen
Umweltbundesamt – CO2-Rechner für Veranstaltungen
Myclimate – Emissionsrechner für Events
Climeet – Emissionsrechner für Online-Meetings und Videokonferenzen
Ecocockpit – Emissionsrechner der Effizienz-Agentur NRW
Meeting Emissions Calculator – Emissionsrechner für Geschäftsreisen

 

Genutzte Quellen für dargestellte Szenarien und Rechenbeispiele

 

Über die Autoren:
Sandra Paul ist Textilingenieurin, Qualitätsmanagerin und Auditorin und sie steht für Managementsysteme, Methoden und Visualisierungen. Die Leidenschaft fürs Visualisieren hat sie vor zwei Jahren in einem Flipchartzeichnen Kurs für Anfänger entdeckt. Es ist ihr ein Anliegen, Unternehmen in ihrer nachhaltigen Entwicklung zu begleiten und dabei eine Balance zwischen Struktur und Freiheit zu halten. Mit ihrer Firma Visual Plot zeichnet sie wertebasierte Zukunftsbilder für Organisationen und Führungskräfte, die den sozial-ökologischen Wandel mitgestalten wollen. Darüber hinaus ist sie Gemeinwohl-Ökonomie Beraterin und gehört zum Leitungsteam des Fachkreises Nachhaltigkeit.

Joachim Heißner ist ein erfahrener Experte und Coach, wenn es darum geht, Kunden- und Marktanforderungen in ein Managementsystem zu integrieren. Seine Expertise umfasst die Themen Qualität, Arbeitssicherheit, Informationssicherheit, Energiemanagement, Nachhaltigkeit, Datenschutz, Compliance, Risikomanagement und Business Continuity Management. Er verfügt über praktische Erfahrungen in den Branchen Dienstleistung, Handwerk, Energie und Telekommunikation, Kritische Infrastrukturen, IT/OT/Cloud Services und Softwareentwicklung. Joachim Heißner gibt sein Wissen ehrenamtlich in DGQ-Fachkreisen, Arbeitskreisen, Workshops und Schulungen sowie im DGQ-Regionalkreis Leipzig weiter.

Prof. Dr. Linda Chalupová ist Nachhaltigkeitsexpertin, Autorin und zertifizierte Aufsichtsrätin mit den Kernkompetenzen wie nachhaltiges Wirtschaften, Managementsysteme und Leadership. Mit Ihrer Professur für Umwelt- und Nachhaltigkeitswissenschaften an der Hochschule Fulda strebt sie an, die Wissenschaft und Praxis voneinander profitieren zu lassen und so möglichst zügig effektive Lösungen für eine nachhaltige Entwicklung bereitzustellen. Vor ihrem Ruf verantwortete sie als HSEQ-Direktorin die Positionierung eines global agierenden Konzerns im Bereich Nachhaltigkeit. Ihr Profil rundet branchenübergreifende Erfahrung unter anderem in der Verpackungs- und Lebensmittelindustrie. Prof. Dr. Chalupová engagiert sich in mehreren Berufsverbänden, Gremien und Arbeitskreisen. Darüber hinaus ist sie auch Mitglied im Gründungsteam des künftigen DGQ-Fachkreises Nachhaltigkeit.

Eine Hommage auf Carlo Cipolla – Die Prinzipien der menschlichen Dummheit

Hommage

Carlo Cipolla (1922-2000) war ein italienischer Wirtschaftshistoriker, der über 30 Jahre in Berkeley, Kalifornien, lehrte. Als Forscher und Schriftsteller wurde er ausgezeichnet und genoss hohes Ansehen. Sein wohl außergewöhnlichster Beitrag ist sein satirisches Werk „Allegro ma non troppo” mit den beiden Essays „Die Rolle der Gewürze“ und „Die Prinzipien der menschlichen Dummheit“. Allegro, ma non troppo ist eigentlich eine Tempobezeichnung aus der Musik und bedeutet “fröhlich, aber nicht zu sehr”.

Cipolla heißt auf Deutsch Zwiebel. Nun soll man keine Namenswitze machen. Carlo Cipolla muss aber auch diesbezüglich ein Mensch voller Humor und mit der Fähigkeit zur Selbstironie gewesen sein. So hat er während seiner Zeit in den USA ein „M.“ zu seinem Namen ergänzt (Carlo M. Cipolla), obwohl er keine zweiten Vornamen hatte, um damit dem dortigen Brauch zu entsprechen. Fälschlicherweise wurde er daraufhin in vielen Artikeln über ihn Carlos Maria genannt.

Doch nun zu Cipollas Geniestreich, den ich Ihnen bekannt machen oder in Erinnerung rufen und fürs Qualitätsmanagement „aktivieren“ möchte. Die von ihm beschriebenen fünf Prinzipien der menschlichen Dummheit:

  1. Stets und unvermeidlich wird die Zahl der im Umlauf befindlichen dummen Individuen unterschätzt.
  2. Die Wahrscheinlichkeit, dass eine bestimmte Person dumm ist, besteht unabhängig von jeder anderen Eigenschaft dieser Person. Demzufolge gibt es einen stets gleich hohen Anteil an Dummen in allen gesellschaftlichen Gruppen, sowohl bei Hausmeistern wie bei Universitätsprofessoren.
  3. Ein dummer Mensch ist jemand, der einer anderen Person oder einer Gruppe von Personen Schaden zufügt, ohne selber dabei Gewinn zu erzielen und dabei u. U. sogar zusätzlichen Verlust macht.
  4. Menschen, die nicht dumm sind, unterschätzen stets das Gefährlichkeitspotential dummer Menschen. Vor allem vergessen Menschen, die nicht dumm sind, ständig, dass Verhandlungen und/oder Verbindungen mit dummen Personen zu jedem Zeitpunkt, an jedem Ort und in jedem Fall sich unweigerlich als teurer Irrtum herausstellen werden.
  5. Eine dumme Person ist der gefährlichste Typ aller Personen.

So richtig rund wird Cipollas Betrachtung, wenn man das von ihm kreierte Portfolio betrachtet, in dem die Dummen ein Feld besetzen, das darüber hinaus auch drei weitere Typen charakterisiert.

Carlo Cipolla_Prinzipien der menschlichen Dummheit

Carlo Cipolla (1992/2022), Allegro ma non troppo, Die Rolle der Gewürze und die Prinzipien der menschlichen Dummheit, Verlag Klaus Wagenbach, Berlin

Ich finde, das ist ein großartiger Beitrag für unser Ringen um Qualität und Nachhaltigkeit! Doch Obacht! Das ist lebensklug aber nicht wissenschaftlich hergeleitet. Und noch einmal Obacht! Ich meine, Menschen sind nie nur dumm oder nur klug, intelligent, schlau. Ich habe Dummes und Kluges getan, bestimmt auch Sie und alle die Sie kennen. Jemand grundsätzlich und ein für alle Mal als dumm zu klassifizieren ist – nun, dumm, denn es schadet ihm oder ihr und potenziell auch uns, zumindest nutzt es uns nicht.

 

Meine DGQ-Blogserie 2024 „Eine Hommage auf…“
Eine Hommage ist eine „Huldigung“ für eine Geistesgröße. Ich möchte im Laufe des Jahres 2024 zwölf Menschen vorstellen, die einen wertvollen Beitrag für das QM geleistet haben, egal ob dieser explizit fürs Qualitätsmanagement oder zunächst ohne direkten Bezug dazu entstand. Im Kern geht es darum, interessante Inputs herauszuarbeiten, bevorzugt Inhalte, die im QM kaum bekannt, nicht vertraut sind und deren Bezug zu unserer Arbeit ein Aha auslöst.

Ein Bild sagt mehr als 1000 Worte!

Skizze, Malen, Künstler, Zeichnung, Bild

Bilder sind für ein erstes Verständnis und den Abbau von Hemmschwellen effektiv, da sie emotionale Reaktionen hervorrufen und die Dringlichkeit von Themen wie Nachhaltigkeit betonen können. In der Praxis, wie im Qualitätsmanagement, erleichtern sie das Verständnis von Arbeitsanweisungen, überwinden Sprachbarrieren und dienen als universelles Kommunikationsmittel, um Ideen über sprachliche und kulturelle Grenzen hinweg zu vermitteln. Sie ergänzen Texte und tragen dazu bei, komplexe Informationen zugänglicher zu machen.

 

Der Kern der doppelten Wesentlichkeit ist das Verständnis darüber, welche Auswirkungen die Organisation auf das Klima hat und umgekehrt. Erklärung auf 7 Seiten s. hier

 

Und – haben Sie auf den Link geklickt, um die doppelte Wesentlichkeit zu verstehen, oder haben Sie sich die Illustration angeschaut?

Die neurologische Erklärung dahinter

Neurologisch betrachtet verarbeitet das Gehirn visuelle Informationen auf eine spezielle Weise. Visuelle Reize werden parallel verarbeitet, während das Lesen von Text sequenzielle Verarbeitung erfordert. Dadurch werden Bilder schneller erkannt und verstanden.

Bilder lassen sich besser erinnern und abrufen. Visuelle Reize aktivieren verschiedene Bereiche im Gehirn. Dazu gehört der visuelle Kortex, die Gedächtniszentren und Emotionszentren. Die Verbindung verschiedener kognitiver Prozesse kann zu einem tieferen Verständnis aufseiten des Rezipienten führen.

Visualisierung des Themas Nachhaltigkeit: Verständnis, Transparenz und Nachverfolgbarkeit steigern

Im Bereich der Nachhaltigkeit, einem Feld komplexer und oft unerforschter Zusammenhänge, unterstützen Visualisierungen wie Comics und Flipcharts Qualitätsmanager dabei, kreative Denkprozesse und neue Perspektiven zu fördern. Sie ermöglichen es, Verbindungen zwischen verschiedenen Konzepten herzustellen und tragen zu innovativem Denken bei. Für Qualitätsmanager bedeutet dies, über traditionelle Standards hinauszugehen und einen erweiterten Methodenkoffer zu nutzen, der Kreativität und vielfältige Perspektiven einbezieht, um nachhaltige Lösungen für die Organisation und zukünftige Generationen zu entwickeln. Visualisierungen können dazu beitragen, verschiedene Perspektiven und Bedenken dieser Gruppen besser zu verstehen und zu berücksichtigen.

Visualisierungen können Inspiration bieten, um innovative Ansätze für nachhaltiges Handeln zu entwickeln. Die Möglichkeit, Ideen visuell darzustellen, kann dazu beitragen, neue Wege zu finden, um nachhaltigere Produkte und Prozesse zu entwickeln.

Das Cynefin Modell zeigt die Besonderheiten von simplen, komplizierten, komplexen und chaotischen Herausforderungen, die auch parallel im Tagesgeschäft von Qualitätsmanagern und Nachhaltigkeitsbeauftragten vorkommen können. Jede der sogenannten Domänen erfordert andere Strategien. Zur situativen Verortung hilft es, diese zu kennen und sich bewusst zu machen:

Die Domäne ‘komplex’ ist eine Herausforderung auf Neuland. Der Weg entsteht beim Gehen. Wir probieren erst aus und analysieren dann iterativ. Die Domäne ‘kompliziert benötigt Experten. Es gibt Ursache-Wirkungsmechanismen, aber nicht alle Faktoren sind bekannt.

 

Die Domäne ‘Chaos’ erfordert sofortiges Handeln. Es brennt. Wir brauchen hier schnelle Entscheidungen in kurzer Zeit, Erfahrung und Mut. Die Domäne ‘simpel’ ist wie Fahrrad fahren. Alle Faktoren sind bekannt. Es gibt nur einen Weg (Best Practice). Hier kann ich als QM mit Standards arbeiten.

 

Bilder sorgen für Klarheit und bringen Dinge auf den Punkt. Das gilt sowohl für den Sender als auch für den Empfänger. Und Bilder können als Kommunikationsmittel dienen. Hier ist das erste Set der ESRS mit dem Organisationskompass erläutert.

Gemeinsam erstellte Bilder im Sinne des vereinbarten Ziels sorgen für Identifikation und Comittment. Versuchen Sie es doch mal mit dem „Actor Tree“ im Zuge Ihres Stakeholder Managements. Die Methode ist per Post-It beschrieben, sofort durchzuführen und nach einer Stunde ist das zusammen erarbeitete Ergebnis für jeden sichtbar, jede Stimme wurde gehört. So geht Transparenz, die Freude macht.

Egal ob ein Forschungsprojekt, wie in diesem Beispiel, oder eine Unternehmensvision. Visualisierungen laden zum Dialog ein. Platzieren Sie Visualisierungen in Ihren Besprechungsräumen oder im Eingangsbereich. Eine Visualisierung muss nicht alle Informationen abdecken. Sie ist eine Einladung für ein Gespräch und eröffnet Räume, die Sicht des anderen zu erfragen und als wertvolle Information zu integrieren.

Visualisierungen als Schlüssel

Visualisierungen können komplexe Inhalte verständlicher machen, zu leichter Sprache und Barrierefreiheit beitragen. Organisationen sind eingeladen, Visualisierungstechniken einzusetzen, um effiziente, effektive und inklusive Kommunikationswege zu schaffen, die Freude bereiten, Identifikation generieren und neue Wege eröffnen. Der Gedanke, zeichnerisch aktiv zu werden, mag für viele zunächst einschüchternd wirken. Aber das Zeichnen ist eine Fähigkeit, die leicht erlernt werden kann. Das einfache Skizzieren von Konzepten und Ideen kann eine leistungsstarke Methode sein, um komplexe Ideen zugänglich zu machen. Es muss keine Kunst sein, sondern eine klare Darstellung dessen, was Sie mitteilen möchten.

Mit Visualisierungen können Sie Ihre Ideen, Ziele und Strategien in Meetings und Diskussionen einbringen, ohne zu viel vorzugeben. Dies fördert die Einbeziehung verschiedener Stakeholder und ermöglicht es Ihnen, verschiedene Perspektiven zu sammeln, um bessere Entscheidungen im komplexen Feld der Nachhaltigkeit zu treffen.

 

Weiterbildung zum Nachhaltigkeitsmanager

In der Weiterbildung zum Nachhaltigkeitsmanager erlernen Sie wichtige Kenntnisse, um Nachhaltigkeit ins Managementsystem Ihres Unternehmens einzuführen. Verstehen Sie bereits heute, was ein Unternehmen morgen nachhaltig und zukunftsfähig macht. Dazu gehört auch das Verständnis und die Umsetzung von Forderungen von verschiedenen Stakeholdern und Interessengruppen, wie beispielsweise Gesetzgeber, Kunden oder innerbetrieblicher Anforderungen. Jetzt anmelden »

 

Über die Autoren:

Sandra Paul ist Textilingenieurin, Qualitätsmanagerin und Auditorin und sie steht für Managementsysteme, Methoden und Visualisierungen. Die Leidenschaft fürs Visualisieren hat sie vor zwei Jahren in einem Flipchartzeichnen Kurs für Anfänger entdeckt. Es ist ihr ein Anliegen, Unternehmen in ihrer nachhaltigen Entwicklung zu begleiten und dabei eine Balance zwischen Struktur und Freiheit zu halten. Mit ihrer Firma Visual Plot zeichnet sie wertebasierte Zukunftsbilder für Organisationen und Führungskräfte, die den sozial-ökologischen Wandel mitgestalten wollen. Darüber hinaus ist sie Gemeinwohl-Ökonomie Beraterin und gehört zum Leitungsteam des Fachkreises Nachhaltigkeit.

Prof. Dr. Linda Chalupová ist Nachhaltigkeitsexpertin, Autorin und zertifizierte Aufsichtsrätin mit den Kernkompetenzen wie nachhaltiges Wirtschaften, Managementsysteme und Leadership. Mit Ihrer Professur für Umwelt- und Nachhaltigkeitswissenschaften an der Hochschule Fulda strebt sie an, die Wissenschaft und Praxis voneinander profitieren zu lassen und so möglichst zügig effektive Lösungen für eine nachhaltige Entwicklung bereitzustellen. Vor ihrem Ruf verantwortete sie als HSEQ-Direktorin die Positionierung eines global agierenden Konzerns im Bereich Nachhaltigkeit. Ihr Profil rundet branchenübergreifende Erfahrung unter anderem in der Verpackungs- und Lebensmittelindustrie. Prof. Dr. Chalupová engagiert sich in mehreren Berufsverbänden, Gremien und Arbeitskreisen. Darüber hinaus ist sie auch Mitglied im Leitungsteam des DGQ-Fachkreises Nachhaltigkeit.

Stakeholdermanagement: Die nachhaltige Chance in der Liste der interessierten Parteien

Stakeholdermanagement

Eine Liste der interessierten Parteien und deren Anforderungen für die eigene Organisation aufzusetzen, ist eine Maßgabe aus der Normenreihe DIN EN ISO 9001, 14001 und 50001 sowie auch der DIN EN ISO 26001 – „Leitfaden zur gesellschaftlichen Verantwortung“. Haben Sie für Ihre Organisation das entsprechende Dokument erstellt, weil die Norm es fordert und der Auditor einmal im Jahr danach fragt? Oder sind Sie ernsthaft an den Bedürfnissen Ihrer Anspruchsgruppen interessiert?

Das volle Potenzial der interessierten Parteien oder Anspruchsgruppen haben die meisten Organisationen noch nicht erfasst. Sie notieren – im Alleingang – ihre wichtigsten Lieferanten und Kunden sowie deren Anforderungen und erwähnen vielleicht noch die Interessen der Eigentümer und Finanzgeber und ihrer Mitarbeitenden. Wieviel Dialog hat stattgefunden, bevor Sie Ihre Matrix ausgefüllt haben?

Das Potenzial des Dialogs

In der ISO 26001 – „Leitfaden zur gesellschaftlichen Verantwortung“ – spielt der Dialog eine zentrale Rolle. Wenn Organisationen ihre soziale Verantwortung wahrnehmen, erkennen sie die die Bedeutung des Dialogs, der Zusammenarbeit und des Engagements mit verschiedenen Anspruchsgruppen. Nur gemeinsam können die Potenziale in den Unternehmen gehoben werden, um positive Auswirkungen auf die Gesellschaft und die Umwelt zu erzielen.

Warum wird auf diesen Punkt in den meisten Organisationen so wenig Wert gelegt?

  • „Wir machen doch unsere jährlichen Kunden- und Lieferantengespräche und auch die Mitarbeitergespräche führen wir regelmäßig durch.“
  • „Das dauert viel zu lange und bringt doch nichts.“
  • „Ich weiß doch, was die Bedürfnisse meiner interessierten Parteien sind und schreibe das eben schnell runter.“
  • „Wenn jede:r etwas anderes einbringt, brauchen wir ja noch länger für Entscheidungen“
  • „Das können sich nur große Unternehmen leisten.“

Haben Sie schon einmal – vielleicht sogar im Unternehmenskontext – die Kraft des echten Zuhörens in einer Gruppe erlebt, die das gleiche Ziel hat? Circle Facilitation ist eine Methode, die Raum gibt für viele Perspektiven, für offene und ganzheitliche Kommunikation. Wenn sich Menschen auf Augenhöhe und mit Wohlwollen begegnen, wenn jeder seine Perspektive neben die der anderen stellen darf, ohne dass es ein Richtig oder Falsch gibt, wenn Meinungen integriert werden, wenn jede Stimme gehört wird, dann kann in einer Atmosphäre des Vertrauens etwas ganz Neues entstehen.

Circle Facilitation basiert auf einer der ältesten Kommunikationsmethoden der Menschheit: Reden im Kreis, ein Feuer in der Mitte. Es steht für Respekt, Verbundenheit, Gleichwertigkeit, Partizipation, Zuhören und Präsenz.

Gerade im Nachhaltigkeitskontext brauchen wir die Vielfalt der Perspektiven, benötigen wir neue und innovative Impulse. Die Zeit des einsamen Wolfes, der alle Probleme löst, ist vorbei. Ideen entstehen in engagierten Gruppen.

Wie viele Ihrer interessierten Parteien haben Sie schon einmal gleichzeitig in einen Raum eingeladen? Aufgrund eigener Erfahrung aus dem QM wagen wir zu behaupten, dass das nicht so viele waren. Wir führen jährliche Lieferantengespräche mit einzelnen Lieferant:innen. Das gleiche gilt für Kund:innen und Mitarbeitende. Die gegenseitige Inspiration, das Verständnis bleibt dabei auf der Strecke. Wovor haben wir Angst? Die Kontrolle zu verlieren?

Übung macht den Meister!

Circle Facilitation mit Einbeziehung diverser Stakeholder ist ein Prozess und kann im Kleinen beginnen. Üben Sie die Methode in Ihrer Abteilung bei Ihrem nächsten Treffen, weiten Sie sie dann auf abteilungsübergreifende Meetings aus und schließlich auf die externen Anspruchsgruppen.

Laden Sie die Anspruchsgruppen aus Ihrer Liste der Interessierten Parteien zum gemeinsamen Dialog im „Circle“ ein. Vielleicht begegnen Sie sich in dieser Konstellation das erste Mal. Das ist neu und erfordert etwas Mut. So entsteht ein Raum, in dem die unterschiedlichen Perspektiven der einzelnen Stakeholder miteinander interagieren. Mit allen Teilnehmenden kann ein ganzheitlicher Blick auf die Organisation und deren Zukunft entstehen. Gemeinsame Entscheidungen auf dieser Basis sind kreativ, nachhaltig und authentisch.

Testen Sie Circle Facilitation mit uns im DGQ-Erfahrungsaustausch im Februar 2024 – hier geht´s zur Anmeldung »

 

Weiterbildungsangebote rund um das Thema Nachhaltigkeit

Bei der professionellen Nachhaltigkeitsberichterstattung müssen Sie sowohl interne als auch externe Perspektiven berücksichtigen. Um dieses Ziel zu erreichen, müssen Sie eine Doppelte Wesentlichkeitsanalyse durchführen. Im „E-Training Doppelte Wesentlichkeitsanalyse“ erfahren Sie, was genau diese Analyse beinhaltet und welchen Nutzen Sie daraus ziehen. Jetzt anmelden »

Das Lieferkettensorgfaltspflichtengesetz, kurz LkSG, wurde am 11. Juni 2021 vom Deutschen Bundestag beschlossen. Es gilt ab 2024 für Unternehmen ab 1.000 Mitarbeitenden. Größere mittelständische Unternehmen müssen sich also mit den Spezifika des LkSG auseinanderzusetzen, damit sie ihren Betrieb rechtskonform aufrechterhalten können. Erfahren Sie im „E-Training Lieferkettensorgfaltspflichtengesetz„, was das LkSG besagt, für wen es gilt, welche Konsequenzen bei Verstößen drohen und wie Unternehmen die Anforderungen erfüllen können. Jetzt anmelden »

 

„Wir haben bei unserer Themenausrichtung als Fachkreis meist den richtigen Riecher gehabt“

Organisationsentwicklung, Qualitätsmanagement

Ein ganzheitliches Verständnis von Qualitätssicherung, Qualitätsmanagement und Organisationsentwicklung: Das ist das Ziel des DGQ-Fachkreises „QM und Organisationsentwicklung“. Mit Themen wie Methoden, Qualitätskultur, Digitalisierung und Q-Leadership hat der Fachkreis dabei stets aktuelle Entwicklungen und Trends im Blick. 2023 feierte der mitgliederstärkste DGQ-Fachkreis sein zehnjähriges Bestehen. Silke Krische, Mitglied des Leitungsteams, und Dieter Schaller, bis 2023 ebenfalls Mitglied des Leitungsteams, werfen im Interview einen Blick zurück auf die Meilensteine der vergangenen zehn Jahre – und wagen einen Blick in die Zukunft.

Warum ist Qualitätsmanagement als Organisationsentwicklung gerade in der heutigen Zeit so relevant?

Krischke: Die heutige Zeit ist unheimlich volatil und Organisationen müssen mit einer Vielzahl an Veränderungen umgehen. Beispielsweise haben viele Unternehmen derzeit mit Lieferengpässen zu kämpfen. Diese Schmerzpunkte zu kennen und mit der gesamten Prozesskette übereinzubringen, in Audits mitzudenken und darauf einzugehen – das erfordert den organisationsentwicklerischen Blick. Das gilt umso mehr mit Blick auf die weiteren Mega-Herausforderungen wie den technologischen Wandel.

Schaller: Insgesamt gibt es ja mehr kleine als große Firmen. Erstere verfügen jedoch in der Regel nicht über separate Organisationsentwickler. Diese Rolle ist aber gerade vor dem Hintergrund der genannten Herausforderungen dringend notwendig. Da ist es ein großer Vorteil für den Qualitäter, wenn er über das klassische QM-Handbuch hinausblicken und erkennen kann: Mit dem, was ich weiß und kann, bin ich derjenige, der diese Lücke in der Organisation füllen und Organisationsentwicklung betreiben kann. Es gibt wenige Bereiche, die das so können wie das QM.

Wie kam es zur Gründung des Fachkreises „QM als Organisationsentwicklung“?

Schaller: Der Impuls dazu geht im Prinzip zurück auf einen Vortrag, den Benedikt Sommerhoff, Leiter Themenfeld Innovation bei der DGQ, bei einer Veranstaltung 2010 in Köln gehalten hat. Sein Tenor war, dass das – damals aktuelle – Berufsbild des Qualitätsmanagers den Anforderungen der Zukunft nicht mehr gewachsen ist. Während das natürlich bei manchem Widerspruch ausgelöst hat, fand die Meinung auch viel Zuspruch unter Personen, die meinten: Qualitätsmanager brauchen „eine neue Spur“, auf der sie laufen können, um wirklich wirksam zu sein. Schließlich können Qualitäter mehr, als nur aus dem Normenbuch zu zitieren. Dazu gehört auch, dass Qualitätsmanager ihre Themen besser vermarkten müssen, um die Menschen außerhalb des QM besser mitzunehmen. Diese Diskussionen mündeten letztlich in der Gründung des Fachkreises 2013.

Nach dem Startschuss: Wie sahen die Anfänge der Fachkreisarbeit aus?

Schaller: Bevor wir die agile Arbeitsweise eingeführt haben, war die Fachkreisarbeit teilweise etwas zäh. Wir sind oftmals drei Schritte vorgegangen und dann wieder zwei zurück, da wir uns gerne in Diskussionen verloren haben. Dank der agilen Arbeitsweise hat es dann gezündet, sodass wir in der Folge eine hohe Schlagkraft entwickelt haben und schnell Ergebnisse vorzeigen konnten.

Krischke: Mittlerweile ist das Agile kennzeichnend für unsere Fachkreisarbeit: Sich selbst organisierende Teams entwickeln neue Themen, Methoden, Konzepte und nutzen regelmäßig die Fach-Community zum Austausch und zur Reflexion – um mit diesem Feedback dann weiterzuarbeiten.

Der Fachkreis QM als Organisationsentwicklung zählt zu den mitgliederstärksten DGQ-Fachkreisen. Wie hat sich das entwickelt?

Schaller: Ganz am Anfang war das Echo im Netzwerk noch verhalten. Richtig Fahrt aufgenommen hat der Fachkreis dann beim DGQ-Qualitätstag 2014, bei dem unser Workshop regelrecht überrannt wurde: Geplant waren etwa vierzig Leute, gekommen sind rund 200. Und diese Geschichte hat sich fortgesetzt.

Krischke: Unser „USP“ als Fachkreis ist das ganzheitliche Denken – man könnte sagen: Kapitel 4 in der ISO 9001: Den Kontext der Organisation verstehen und gestalten. Jeder in der Organisation hat sozusagen „seinen eigenen Teller“ und damit auch seinen eigenen Tellerrand, der oft die Blicke begrenzt. Wir QMler haben diesen Teller nicht, weil wir in die ganze Organisation reingucken – das ist unsere Perspektive im Fachkreis. Und das stößt im Netzwerk auf viel Resonanz.

Was waren die ersten großen Fachkreis-Themen?

Schaller: Die ersten großen Themen – und damit auch die ersten Hürden – betrafen die Definition von Begriffen. Sprich, ganz grundsätzlich zu klären: Was ist Qualitätsmanagement, was ist Qualitätssicherung, was ist Organisationsentwicklung? Ein weiterer Meilenstein ganz am Anfang war dann, als wir uns entschieden hatten, das Thema Methoden in den Fokus zu nehmen. Dazu kamen dann in der Folge Fragen zu Rollenverständnis und Rollenklarheit, zu Kultur und Change.

Gibt es ein konkretes Thema, das sich bis heute durchzieht?

Schaller: Qualitätsverantwortliche stehen in ihrem Arbeitsalltag immer wieder vor der Frage: Wie kann ich andere überzeugen, dass ich der Richtige bin, um das Unternehmen weiterzuentwickeln? Das hat sich schnell zu einem roten Faden für die Fachkreisarbeit entwickelt. Aktuellstes Beispiel ist unser „Q-Leadership Self-Assessment“, ein Umfragetool, bei dem QMler sich selbst und ihre Leadership-Fähigkeiten bewerten können.

Woher stammen die Themen für eure Fachkreisarbeit?

Krischke: In den Fachkreistreffen hören wir direkt in die Community rein – sprich: Was sind die Themen und Schmerzpunkte, die die Teilnehmenden beschäftigen? Diese neuen Ideen nehmen wir Ende des Jahres ins Programm für das nächste Jahr auf. Somit wird das, was wir machen, gestaltet von den Menschen, die aktiv daran teilnehmen. Das ist etwas, was mich so begeistert an der Fachkreisarbeit: Sie lebt wirklich von den Aktiven.

Schaller: Wir haben dabei in den vergangenen Jahren auch begonnen, Themen aufzunehmen, die über unser klassisches Fachkreisportfolio hinausgehen, wenn sie übergreifend relevant sind. Das gilt beispielsweise für IT-Themen, für Digitalisierung und Künstliche Intelligenz (KI) – keine klassischen QM-Themen, aber im Rahmen der Organisationsentwicklung für viele unserer Mitglieder doch relevant.

Mit welcher Zielsetzung nähert ihr euch euren Themen?

Krischke: Wir wollen im Fachkreis erarbeiten: Wie können wir als QMler, die in ihrem Berufsalltag zunehmend mit diesen Themen zu tun haben, besser mit diesen komplexen Entwicklungen umgehen? Wie können wir in unserer Rolle als Auditoren oder auch in der Organisationsentwicklung zu diesen Themen sprachfähig werden?

Schaller: Es gab in der Vergangenheit Versuche innerhalb des DGQ-Netzwerks, den Beruf des Qualitätsmanagers zu definieren. Wir im Fachkreis definieren ihn mittlerweile über die Themen, mit denen er in diesem Beruf Berührung hat. Daher versuchen wir in der Fachkreisarbeit, Themen zu identifizieren und zu bearbeiten, die für die Ausübung des Berufs Qualitätsmanager immer wichtiger werden. Dabei haben wir in der Vergangenheit meist den richtigen Riecher gehabt.

Der Fachkreis ist auch bei Veranstaltungen sehr aktiv. Was steckt hinter dem neuen Format „Lunch Break“?

Krischke: Wir haben mittlerweile rund 1.000 Leute im Fachkreis. Darunter sind viele, die es einfach nicht schaffen, sich aktiv in den Treffen einzubringen. Also haben wir uns gefragt: Was könnte ein Format sein, um auch die abzuholen und gleichzeitig unsere Themen in die Breite zu spielen? So ist der Gedanke entstanden, dass wir – inspiriert von einem spannenden Vortrag zu einem aktuellen Thema – die Mittagspause zusammen verbringen.

Welche Highlights nehmt ihr aus zehn Jahren Fachkreisarbeit mit?

Schaller: Ich finde tatsächlich ständig neue Highlights. Ein Highlight sind sicherlich die vielen Ideen, die dann zu ganz konkreten Produkten geworden sind; ich denke da etwa an unseren QM-Selbstlernkurs, an die Workshops zum Thema „Rollenklärung mit dem Chef“ und die zahlreichen Publikationen. Ganz allgemein waren in den vergangenen Jahren so viele spannende Themen dabei, bei denen es immer wieder gezündet hat. Und ein ganz konkretes Highlight war sicherlich, als wir beim ersten Q-Tag überrannt worden sind.

Krischke: Ich habe tatsächlich drei Highlights: Als Autorin und Trainerin bei der DGQ ist eines meiner Highlights, dass wir Inhalte aus der Fachkreisarbeit in den QM4-Lehrgang einbringen konnten. Zweitens: Ich durfte bei der DGQ die Ausbildung zur Moderation Agiler Workshops durchlaufen, inklusive des Coachings und Durchführen von Fachkreistreffen. Es war eine wertvolle Erfahrung, die Dynamiken anderer Fachkreise zu erleben; von der bis heute Freundschaften geblieben sind. Das dritte Highlight war der letzte Q-Tag: Bei meinem ersten Q-Tag 2014 kannte ich noch niemanden und bin allein hingegangen. Am Q-Tag 2022 konnte ich zwar erst zur Abendveranstaltung da sein. Aber kaum, dass ich zur Tür reinkam, herrschte eine beinahe familiäre Atmosphäre – das hat mir wieder einmal gezeigt: Das Netzwerk ist einfach genial und wenn man sich aktiv einbringt, dann ist es faszinierend zu sehen, was man dort lernt und was für tolle Menschen man treffen kann.

Auf welche weiteren Highlights dürfen wir uns 2024 freuen?

Krischke: Am 27. November fand das letzte Fachkreistreffen statt, in dem wir die Themen für 2024 festgelegt haben: Dazu zählt unter anderem die Entwicklung eines ganzheitlichen Managementsystems, das den Anforderungen der heutigen VUCA-Welt gerecht wird; die weitere Auseinandersetzung mit Qualitätskultur und der Frage, wie das QM die Organisationsbereiche unterstützen kann, deren Ziele zu erreichen sowie die Zusammenarbeit zwischen QM bzw. Organisationsentwicklung und IT. Beim Thema Digitalisierung steht für uns zudem die Frage im Fokus: Wie kann KI uns bei der Gestaltung von Veränderungen helfen? Das ist eine spannende Themenauswahl und darauf freuen wir uns!

Schaller: Und wenn jemand das jetzt liest und ein Thema hat, bei dem er oder sie sagt; Mensch, damit müsste man sich mal auseinandersetzen – dann freuen wir uns auf diese Impulse.

 

Haben Sie auch Interesse daran, an der Fachkreisarbeit mitzuwirken? Weitere Informationen zur Arbeit des DGQ-Fachkreises „QM und Organisationsentwicklung“ sowie Kontaktmöglichkeiten finden Sie hier »

12 Sätze, die Ihr QM verbessern – 12. Satz: „Lassen Sie uns das hier und jetzt beenden.“

12 Sätze die ihr QM verbessern

Augen zu und durch? Warum und zu welchem Preis? Eine Besprechung, in der es nicht zur Sache geht, ein externes Audit, das aus dem Ruder läuft, eine Managementbewertung, in der niemand bei der Sache ist, eine 8D-Report-Bearbeitung, bei der man Sie von Pontius zu Pilatus schickt, eine FMEA, in der Pseudofehler eingetragen und eklatante Risiken verschwiegen werden?

Brechen Sie’s ab. Haben Sie nicht bereits genug Geduld bewiesen? Mit Engelzungen geredet, geredet, geredet? Haben Sie nicht im Glauben, dass Sie die Dinge langsam zum Besseren entwickeln können, immer wieder versucht, zu überzeugen, zu erklären, zu verbessern? Hat‘s funktioniert? Nein? Dann Schluss damit. Sie sind doch nicht der Hannebambel derer, die zu nix kommen, die ihre Hausarbeiten nicht machen, die alles besser wissen, aber nichts besser machen. Die sich herausreden und herauswinden. Die das Qualitätsmanagement sabotieren. Die hinterher wissen, wie man es vorher hätte machen sollen.

Manchmal braucht es starke Signale. Ein Abbruch einer Aktion oder die Verweigerung der eigenen Mitwirkung ist ein solch starkes Signal. Das geht stimmig natürlich nur dann, wenn man selbst nicht oder nicht zu oft Sinnloses, Wirkungsloses, Nutzloses macht. Wenn man selbst sich an Verabredungen hält und Versprechen einlöst.

Verantwortung braucht auch Raum für Verantwortung. Wo QM-Abteilungen und QM-Personal einspringen, wenn andere sich verweigern, wo sie ausputzen, was andere versäumen, da wächst keine eigene Qualitätsverantwortung, da wächst Opportunismus.

Um nicht in den Verdacht eines negativistischen Menschenbildes zu kommen, will ich sagen, dass ich davon ausgehe, dass alle Menschen im Arbeitsprozess hochgradig für eine hohe Qualität der eigenen Arbeit motiviert sind. Manchmal geraten sie aber in Situationen, die Qualität erschweren oder verhindern. Diese gilt es zu erkennen und zu beenden. Auch dafür braucht es jemanden, der hilft, indem er oder sie Stopp ruft.

Alles klar? Dann lassen Sie uns diesen Blogbeitrag, ja die ganze zwölfteilige Serie, hier und jetzt beenden.

 

Lesen Sie mehr aus der Reihe „12 Sätze, die Ihr QM verbessern“ »

Die Idee für diese Reihe habe ich dem Buch „50 Sätze, die das Leben leichter machen“ von Karin Kuschik (rororo 2022) entnommen. Ich fand sie großartig und deshalb habe ich sie für uns aufgegriffen.

Gamification im QM: Ernste Themen verspielt angehen

Gamification, Skills

Im Wort „Qualität“ steckt das Wort „Qual“? Nicht unbedingt! Im QM können wir mit spielerisch leichten Ansätzen und Tools auch harte Nüsse knacken. Das Stichwort heißt „Gamification“.

Im Qualitätsmanagement geht es meistens ernst zu: Es gilt, Korrektheit und Fehlerfreiheit zu belegen, Abweichungen und Schäden abzuwenden oder zu korrigieren. Bestenfalls bemüht man sich darum, vom Guten zum Besseren zu gelangen. Da ist kein Platz für Gamification! Spielereien können dem QM nicht weiterhelfen. Oder vielleicht doch?

Was ist Gamification?

Gamification nutzt den Erlebnis- und Lerneffekt des Spiels im Betriebsalltag. Durch das Einbringen spielerischer Elemente, wie zum Beispiel grafische Hingucker, Symbole, Punkte, Rankings, Nudging, Auszeichnungen, Preise, usw. werden erwünschte Verhaltensweisen gefördert, komplexe oder Routine-Aufgaben interessanter und ansprechender gestaltet oder Arbeitsergebnisse als Erfolge erlebt und positiv abgespeichert.

Und was hat Gamification mit QM zu tun?

Auf den ersten Blick ist Gamification nichts für QM – zu trocken und ernst scheinen dort die Themen und Aufgaben, mit denen man sich befassen muss. Aber gerade dann, wenn es ernst wird, tut vielleicht ein Impuls aus der Spieleecke ganz gut! Auch in vielen Qualitäts-Tools und -Methoden werden Gamification-Elemente verwendet, um sie interessanter zu gestalten.

Doch wann hilft Gamification?

Im QM können wir Gamification gut und erfolgreich einsetzen, wenn es darum geht, Mitarbeiter zu motivieren, Schulungen zu verbessern, Prozesse zu optimieren, über brisante Themen ins Gespräch zu kommen, Fakten zu analysieren, Regeln aufzustellen oder deren Einhaltung zu steigern. Mit anderen Worten: Gamification kann den Mitarbeitern – nicht nur im QM – helfen, ihre Kommunikations-Skills auszubauen und wichtige Themen innerhalb der Organisation effektiver zu kommunizieren.

Motivieren!

Die Integration von Gamification-Elementen in QM-Programmen, Qualitätsinitiativen, bei Prüfungen und im Umfeld der statistischen Prozessüberwachung kann diese Themen auflockern und die Mitarbeiter motivieren, sich stärker zu engagieren und ihre Leistung zu verbessern.

Lernen!

Schulungen, Workshops und Trainingsprogramme im Qualitätsmanagement können durch Gamification aufgewertet werden und so die Lernmotivation der Teilnehmer steigern. Das kann dazu beitragen, Lerninhalte besser zu verstehen und das Erlernte in der Praxis besser umzusetzen.

Analysieren und Optimieren!

Durch den Einsatz von spielerisch-kreativen Elementen bei der Analyse und Verbesserung von Prozessen können wir Überraschungseffekte erzielen, neue Denkanstöße erzeugen und Mitarbeiter dazu ermutigen, aktiv neue Ideen zur Prozessverbesserung einzubringen.

Will man beispielsweise, dass jemand über Wege nachdenkt, einen Idealzustand zu erreichen, kann man ihm die Frage stellen: „Was müsste man denn tun, um es so richtig zu versauen?“ Durch dieses Gedankenexperiment kommt er spielerisch-kreativ und von ganz allein auf die Dinge, die man vermeiden sollte.

Kontrollieren!

Gamification kann auch in der Überwachung von Arbeitsabläufen, Kennzahlen und Leistungsindikatoren eingesetzt werden. Anhand von Gamification kann Mitarbeitern beispielsweise ein verbesserungswürdiger Zustand oder der Erfolg ihrer Bemühungen zur Einhaltung von Qualitätsstandards und Reduzierung von Fehlern oder Störfällen transparent visualisiert werden.

Um die Prüfmittelüberwachung zu verbessern, könnte man zum Beispiel eine Challenge im Betrieb ausrufen: „Wer findet die meisten abgelaufenen Prüfetiketten?“ Das würde die Entdeckungsquote abgelaufener Prüfmittel erhöhen und ganz nebenbei die Beachtung von Prüfetiketten allgemein steigern.

Besser zusammenarbeiten!

Spielelemente können auch verwendet werden, um die Kommunikation und Zusammenarbeit zwischen verschiedenen Teams oder Abteilungen zu fördern. Teamwettbewerbe und kooperative Spiele oder Workshops können wir einsetzen, um eine positive Teamkultur aufzubauen, Arbeitsabläufe, Schnittstellen und Zusammenarbeit zu verbessern.

Fazit

Durch die Integration von Gamification kann das Qualitätsmanagement an vielen Stellen gewinnen. So kann QM die Organisation besser dabei unterstützen, die Motivation ihrer Mitarbeiter zu steigern, die Effektivität von Schulungen zu verbessern, Prozesse zu optimieren oder die Qualität ihrer Produkte und Dienstleistungen zu steigern.

Der DGQ-Fachkreis QM und Organisationsentwicklung beschäftigt sich intensiv mit dem Thema Rollenverständnis und Nahtstellen zur Leitung. Die gelungene Gestaltung von Nahtstellen zur obersten Leitung, zwischen verschiedenen Managementsystemen und zwischen Fachbereichen ist ein besonderer Erfolgsfaktor zur Organisationsentwicklung.

Workshop-Spiel „Läuft der Laden?“

In einer seiner aktuellen Erarbeitungen hat der Fachkreis den oben beschriebenen Gamification-Ansatz verwirklicht und das Workshop-Spiel „Läuft der Laden?“ entwickelt: Eine große Herausforderung ist in vielen Organisationen, alle beteiligten Personen an einen Tisch zu bekommen und die relevanten Themen so zu kommunizieren, dass sie in unterschiedlichen Abteilungen verstanden und angenommen werden. Mit dem Spiel „Läuft der Laden?“ erhalten (Q-)Verantwortliche ein einfaches und wirksames Tool für die konstruktive Kommunikation der Bereiche untereinander.

In einem moderierten Workshop positionieren die Teilnehmer aus den unterschiedlichen Fachbereichen, Hierarchieebenen und Positionen innerhalb einer Organisation zunächst ihre Standpunkte zu bestimmten, themenbezogenen Statements. Danach werden die Positionen in der Gruppe besprochen und die Teilnehmer erarbeiten Ideen für Lösungen. Sie können in diesem Workshop wichtige (Q-)Themen und Geschäftsprozesse auf spielerische Weise analysieren, Diskussionen darüber anregen und Impulse setzen, um das Verhältnis der Bereiche zueinander und die Abläufe untereinander zu verbessern.

Mehr Informationen dazu finden Interessierte auf DGQplus.

Weshalb wir interne Auditor:innenkompetenzen neu denken müssen

Auditkompetenzen, Audit

Das Thema „Auditor:innenkompetenzen“ ist eigentlich ein „alter Hut“, dennoch wollen und müssen wir darüber reden: Insbesondere in Zeiten des ständigen Wandels sowie der damit einhergehenden Komplexität ist es von unermesslicher Bedeutung, neue Ideen und Vorgehensweisen zu entwerfen, um Menschen in der Praxis Hilfestellung zu geben. Aus diesem Grund hat sich der DGQ-Fachkreis „Audit und Assessment“ des Themas angenommen und will erweiternd zur ISO 19011 und ISO 9001 neue Konzepte vorschlagen.

Dabei nehmen wir sowohl Führungskräfte als auch Trainer und Recruiter sowie natürlich auch berufserfahrene und zukünftige Auditor:innen in den Fokus. Hierbei wollen wir ebenfalls die Branchenvielfalt berücksichtigen. Zusätzlich zur theoretischen Arbeit sind aber auch solide Trainings unverzichtbar, die besondere Fertigkeiten, Fähigkeiten und Wissen adressieren, die es unbedingt braucht, um die Aufgabe der internen Auditierenden im Unternehmen zu übernehmen.

Die Zielsetzung des Audits ist entscheidend für die Kompetenzanforderungen

Der oben angesprochene Wandel in der Audit-Welt ist äußerst herausfordernd: Dazu zählen Entwicklungen wie „Audits mit Remote-Methoden“, „integrierte Audits“, „Audits auf Grundlage von agilen Methoden“ sowie „Audits in virtuellen Systemen“, welche neue Anforderungen an Kompetenzen heutiger Auditor:innen stellen. Hier bedeutend sind beispielsweise – mit Blick auf das Thema „Remote-Audits“– die Bereitschaft zum digitalen Arbeiten und Multi-Tasking-Fähigkeit, aber auch die Sensibilität für Datenschutz und Informationssicherheit. Gleichsam sind Adhoc-Bewertungen zur Ermittlung von Gefahren und Chancen elementare Bestandteile. Ganz grundsätzlich müssen Auditierende in den internen Audits dynamischer werden. Insbesondere bei den Themen „integrierte Audits“ und „Audits auf Grundlage agiler Methoden“ sind darüber hinaus künftig signifikante Optimierungsansätze zu erwarten.

Bei der Beschäftigung mit der gesamten Thematik zeigt sich schnell, dass es große Unterschiede in den Anforderungen und Umsetzungen gibt, die nicht nur auf Branchenspezifika zurückzuführen sind, sondern die vornehmlich von der jeweiligen Zielsetzung der internen Audits abhängen. Idealerweise sind Auditierende zukünftig Experten für den auditierten Prozess.

Die Auseinandersetzung mit den vom Fachkreis identifizierten vier Grundkompetenzen Fach-, Methoden-, Sozial- und Persönliche Kompetenzen und den erweiterten Kompetenzen, die auf die Unternehmens- und Auditor:innenspezifika abzielen, ist dabei essenziell. Insbesondere die persönlichen Kompetenzen stehen in der Norm jedoch hinten an: Dabei kommt Fähigkeiten wie Empathie und der Gesprächsführung auf Augenhöhe beim Auditieren eine hohe Bedeutung zu – Auditor:innen müssen versuchen, der Auditpartei eine Brücke zu bauen, damit ein konstruktiver Dialog zustande kommen kann. Hinzu kommen gleichsam die Betrachtungen der individuellen Stärken und Schwächen sowie das „Mindset“, die bei der Auswahl kompetenter Auditierenden eine Rolle spielen.

Berufsbild Auditor

Für die Integrität und Zuverlässigkeit von Unternehmen ist das Einhalten von gesetzlichen, behördlichen und normativen Vorgaben und Anforderungen essenziell. Neben dem Feststellen der Konformität können im Rahmen eines Audits unter anderem bewährte Praktiken erkannt, Lücken identifiziert und Optimierungspotenziale aufgedeckt werden. Auditoren können so einen entscheidenden Beitrag für das Unternehmen leisten und haben gute Karriereaussichten in den verschiedensten Branchen.
Antworten auf die wichtigsten Fragen finden Sie in unserem Berufsbild zum Auditor:

  • Welche Aufgaben betreuen Auditoren?
  • Wie werde ich Auditor?
  • Welche Weiterbildungsmöglichkeiten gibt es?
  • Was verdient ein Auditor?
  • Welche Karrieremöglichkeiten gibt es als Auditor?

Zum Berufsbild Auditor »

Unsere Arbeit im Fachkreis

Wir sind gesamtheitlich dazu aufgerufen, unsere Arbeit als interne Auditor:innen nicht nur gut zu machen, sondern auch unsere intrinsische Motivation einzubringen. Daher ist es für Organisationen umso wichtiger, die passgenauen Mitarbeitenden als Auditierende zu gewinnen und einzusetzen.

Vor diesem Hintergrund hat der Fachkreis „Audit und Assessment“ sich das Ziel gesetzt, einen Praxisleitfaden für interne Auditierende zu erarbeiten, der zeigt, welche Kompetenzen diese idealerweise benötigen, um den Anforderungen der unterschiedlichen Auditarten und -zielen in heutiger Zeit fokussierter gerecht zu werden. Dieser soll in Form eines DGQ-Impulspapiers erscheinen, welches sowohl Interessierten für eine persönliche Positionsbestimmung als auch in Aus- und Weiterbildungsprogrammen Unterstützung bieten soll.

Der Beitrag wurde verfasst von Katja von Boetticher mit ihrer Arbeitsgruppe.

Qualitätsmanager auf dem Weg zur Exzellenz: Vom QMler zur treibenden Kraft

Erinnern Sie sich noch an unser Q-Leader Self Assessment? Und – wie viel Q-Leader steckt in Ihnen? Wie nehmen Sie sich selbst wahr? In der Zwischenzeit haben sich nahezu 350 Menschen aus verschiedenen Branchen den Fragen unseres Self Assessments gestellt und es wird Zeit, die Ergebnisse und daraus abgeleitete Handlungsempfehlungen zu teilen.

Das Fazit

Qualitätsmanager sind Kämpfer für die ISO-Norm. Sie haben jedoch eher nicht gelernt, in ihren QM-Rollen in Führung zu gehen, Veränderungen und Change zu initiieren und zu gestalten. Die gute Nachricht: Führung kann jede und jeder lernen!

Wie wir zu diesem Fazit kommen?

Das Q-Leader Self Assessment umfasst 30 Fragen aus den fünf Perspektiven „Vertrauen schaffen“, „Veränderungen voranbringen“, „Kommunikation fördern“, „Handlungskompetenz schaffen“ und „Persönlichkeit entwickeln“. Tauchen Sie mit uns ein in die Ergebnisse:

1. Vertrauen schaffen

Für 59 Prozent der Teilnehmenden ist die Förderung eines vertrauensvollen Rahmens in der Zusammenarbeit wichtig. Besonders hervorzuheben sind dabei die Förderung von Rahmenbedingungen für einen lernenden Umgang mit Fehlern und für die Präsentation von Leistungen und Ergebnissen durch die Mitarbeitenden. Lernfelder zeigen sich hier in der Verantwortungsklärung und -übergabe: 55% der Teilnehmenden fällt es schwer, hinter den Entscheidungen des Teams zu stehen.

2. Veränderungen voranbringen

Der Qualitätsmanager als Organisationsentwickler oder Change Manager gilt bei vielen Menschen unserer Profession als angestrebte Rolle. Doch wie sieht es aus mit der Gestaltung von Veränderungen in der Organisation? 45 Prozent der Teilnehmenden bringen Veränderungen in der eigenen Organisation voran. Lediglich 34 Prozent werden dabei als Menschen wahrgenommen, die an der Entwicklung des Unternehmens mitwirken. Ein großes Feld für die persönliche und inhaltliche Weiterentwicklung liegt in einer zukunftsorientierten, vorausschauenden und proaktiven Entwicklung des Qualitätsmanagements als Ganzes. Trends und Veränderung werden aktuell nur von 38 Prozent der Teilnehmenden aktiv aufgegriffen.

3. Kommunikation fördern

Die ISO 9001:2015 widmet einen eigenen Abschnitt (7.4) der Kommunikation. Doch lediglich 38 Prozent der Qualitätsverantwortlichen, die sich dem Self Assessment gestellt haben, fördern aktiv die Kommunikation in der Organisation. Die Bedürfnisse und Erwartungen der Stakeholder finden in der Kommunikation bei 26,5 Prozent Berücksichtigung. Aber auch interne Gespräche mit den Kollegen über Entwicklungsmöglichkeiten im Team und darüber hinaus dürfen mehr Raum bekommen: Denn nur 30 Prozent haben diese Stellhebel für die Entwicklung des Managementsystems auf der eigenen Agenda.

4. Handlungskompetenz schaffen

Wie oft hören wir Aussagen wie „die anderen müssen QM machen“ oder „Qualität geht jeden an“? Doch lediglich 27,5 Prozent der Teilnehmenden ist es wichtig, Handlungskompetenz zu schaffen. Im Durchschnitt der Kriterien sind es 20 Prozent, deren Kollegen die eigenen Aufgaben kennen und die dafür sorgen, dass sich diese auch außerhalb ihres Bereichs oder ihrer Komfortzone weiterentwickeln.

5. Persönlichkeit entwickeln

Doch es gibt Hoffnung: 45 Prozent der Qualitätsmanager sind offen und bereit, sich persönlich weiterzuentwickeln. 64 Prozent behaupten von sich, dass sie täglich lernen und das neue Wissen zur Anwendung bringen. Feedback empfinden sie als wichtige Möglichkeit, die eigenen Leistungen und Fähigkeiten zu reflektieren. Chancen zur Weiterentwicklung sehen diese in der Selbstführung: sich selbst Ziele setzen, darauf stetig hinarbeiten und dabei die Prioritäten an den Erwartungen der relevanten Anspruchsgruppen ausrichten.

Haben Sie sich in den Ergebnissen wiedererkannt? Wo sehen Sie Ihre Lern- und Wachstumsfelder?

Den Wandel im QM aktiv vorantreiben

Die Umfrage zeigt, dass das Thema Q-Leadership in vielen Führungsetagen des QM noch nicht vollständig Fuß gefasst hat. Ein Wandel der klassischen QM-Führungsrolle zum Q-Leader ist jedoch eine Antwort auf den sich wandelnden Zeitgeist: Neue Herausforderungen, Trends und Technologien sorgen dafür, dass auch das QM sich weiterentwickeln muss – und damit seine Führungskräfte.

Der DGQ-Fachkreis QM als Organisationsentwicklung arbeitet intensiv an den Themen Q-Leadership, Change und Q-Kultur. Aufbauend auf den Umfrageergebnissen des Q-Leader Self Assessments wurden konkrete Empfehlungen für Ihre persönliche Entwicklung und die Entwicklung Ihrer Q-Leadership-Skills erarbeitet. Sie finden diese hier unter „Veröffentlichungen“.

Wir bieten unseren Mitgliedern spannende Impulse und Raum zur Entwicklung von Methoden und Ansätzen, um das eigene Qualitätsmanagement als Organisationsentwicklung auszurichten. Als besonderes Highlight unterstützen wir auch bei individuellen akuten Fragenstellungen unserer Mitglieder und schaffen Räume für kollegialen Austausch. Bei Interesse an einer Mitarbeit im Fachkreis kontaktieren Sie uns gerne unter fk-oe@dgqaktiv.de.

Teilnahme an der Umfrage immer noch möglich

Die Selbstbewertung über die Q-Leadership-Umfrage ist weiterhin offen für alle, die sich bisher noch nicht reflektieren konnten. Mit den Erkenntnissen aus diesem Blog-Beitrag empfehlen wir Ihnen, das Assessment für ein Fremd-Assessment zu nutzen: Fragen Sie Kollegen oder Ihre Führungskraft nach deren Einschätzung Ihrer Führungsrolle und entwickeln Sie sich gemeinsam weiter.

 

Nutzen Sie ausgewählte E-Learnings der DGQ und bilden Sie sich weiter

Das E-Learning „Projektmanagement im Qualitätsmanagement“ gibt Ihnen einen umfassenden Einblick in die Grundlagen des Projektmanagements, insbesondere in Bezug auf typische Herausforderungen und Tätigkeiten als Qualitätsmanager. Das E-Learning gliedert sich im Kern sinnvoll in fünf Projektphasen (Initialisierung, Definition, Planung, Steuerung und Abschluss) und liefert einen theoretischen Überbau wie auch praktische Tipps und Hinweise. Jetzt anmelden »

Der Zugriff auf das E-Learning steht Ihnen für sechs Monate nach erstmaliger Anmeldung zur Verfügung.

Meister der Qualität: Zukunftsorientierte Fähigkeiten für Qualitätsmanagementbeauftragte

In einer Zeit, in der technologischer Fortschritt, steigende Kundenerwartungen und die Komplexität globaler Lieferketten das Geschäftsumfeld bestimmen, sind Qualitätsmanagementbeauftragte (QMler) gefordert, ihre Fähigkeiten ständig zu erweitern. Eine kürzlich im DGQ-Netzwerk DGQplus durchgeführte nicht repräsentative Umfrage lässt Rückschlüsse zu über Schlüsselkompetenzen, die für den modernen QMler unentbehrlich sind: Kommunikationsfähigkeit, Selbstführung und wertschätzendes Führen. Kombiniert mit der Fähigkeit, Verantwortung zu übernehmen und effektives Zeitmanagement zu betreiben, prägen diese Kompetenzen das Profil eines zeitgemäßen QMlers. In diesem Blogbeitrag vertiefen wir diese Schlüsselqualitäten und diskutieren ihre Bedeutung für die Bewältigung aktueller und zukünftiger Herausforderungen.

Vom Standardwächter zum strategischen Visionär

Die Rolle des Qualitätsmanagers hat sich von einer auf Standards und Kontrolle fokussierten Funktion zu einem strategischen Element des Unternehmens gewandelt. Seit der Einführung internationaler Normen wie der ISO 9001 in den 80er Jahren des vorigen Jahrhunderts hat sich das Qualitätsmanagement zu einer ganzheitlichen Strategie entwickelt, die alle Aspekte einer Organisation einbezieht. Nicht nur, dass sie globale Qualitätsstandards einhalten und zunehmend komplexe Geschäftsprozesse koordinieren müssen: Mit der digitalen Transformation müssen QMler ihre Rolle nochmals adaptieren. Die Auseinandersetzung mit komplexen Datenanalysen, die Digitalisierung von Qualitätsprozessen und die Implementierung von Qualität-4.0-Prinzipien sind dabei zentrale Herausforderungen.

Kern-Q-Skills für moderne Qualitätsmanager: Meistern aktueller und zukünftiger Herausforderungen

Bestimmte Q-Skills sind unerlässlich, um diesen Herausforderungen zu begegnen:

  • Globales Qualitätsverständnis:
    Die Fähigkeit, internationale Qualitätsstandards zu verstehen und umzusetzen, ist entscheidend. In einer Welt, in der die Globalisierung der Wirtschaft und die Intensivierung internationaler Handelsbeziehungen zunehmen, gewinnen das Verständnis und die korrekte Anwendung internationaler Qualitätsstandards zunehmend an Bedeutung. Dies gilt insbesondere in Branchen wie der Automobilindustrie, wo Kunden selbst spezifische Qualitätsstandards vorgeben. Darüber hinaus gewinnen branchenspezifische Standards immer mehr an Gewicht, da sie zur Einhaltung von Qualitätsnormen, zur Gewährleistung der Sicherheit und zur Steigerung der Wettbewerbsfähigkeit beitragen.
  • Prozessmanagement:
    Expertise in Prozessmanagement, einschließlich Lean Management und Six Sigma, ist für die Überwachung und kontinuierliche Verbesserung von Geschäftsabläufen notwendig. Effizientes Prozessmanagement ist und bleibt ein zentraler Pfeiler für die Sicherstellung durchgängiger Qualität und Effizienz in allen Unternehmensbereichen. Gerade vor dem Hintergrund einer sich ständig wandelnden Geschäftswelt ist ein tiefgreifendes Verständnis von Prozessmanagement entscheidend, um neue Prozesse erfolgreich zu etablieren und bestehende Prozesse kontinuierlich zu verbessern. Dies beinhaltet nicht nur die Optimierung bestehender Abläufe, sondern auch die Integration neuer Methoden und Technologien, um agil auf Marktveränderungen reagieren zu können. Ein fundiertes Prozessmanagement trägt maßgeblich zur Steigerung der operativen Leistungsfähigkeit und zur Förderung einer Kultur der ständigen Verbesserung bei.
  • Datenanalyse:
    Die Kompetenz, aus großen Datenmengen relevante Erkenntnisse für die Qualitätsverbesserung zu gewinnen, ist unerlässlich und gewinnt im Zeitalter der Digitalisierung auch künftig weiter an Bedeutung. In einer datengetriebenen Geschäftswelt nimmt die Relevanz der Datenanalyse zu. Die Fähigkeit, aus großen Datenmengen wertvolle Einsichten für Qualitätsverbesserungen zu extrahieren, ist für datenbasierte Entscheidungsprozesse unerlässlich.
  • Digitale Kompetenz:
    Die Beherrschung der neuesten Qualitätsmanagementsoftware und die effektive Nutzung digitaler Werkzeuge sind von zentraler Bedeutung, da sie im QM zunehmend zum Einsatz kommen. Mit dem Voranschreiten der Digitalisierung, einschließlich der Integration von KI in QM-Systeme, ist es für Qualitätsmanager essenziell geworden, digitale Tools nicht nur zu kennen, sondern sie auch effektiv für Qualitätskontrollen und -optimierungen einzusetzen.
  • Kundenorientierung:
    Die Bedeutung von Kundenorientierung im Geschäftskontext wächst stetig. Während Kunden heutzutage zunehmend mehr Auswahl und Zugang zu Informationen haben, wird die Fokussierung auf Kundenerfahrungen entscheidend für den Markterfolg. Kundenzentrierte Gestaltung von Produkten und Dienstleistungen hilft, sich in einem intensiven Wettbewerbsumfeld abzuheben. Dies erfordert nicht nur die Anpassung an individuelle Kundenbedürfnisse, sondern auch schnelles Reagieren auf Marktveränderungen und aktives Feedback-Management.
  • Risikomanagement:
    Angesichts der zunehmenden Komplexität, die durch digitale Technologien und globalisierte Märkte entsteht, wird die frühzeitige Erkennung und Minimierung von Risiken immer wichtiger. Neue Herausforderungen in Bereichen wie Cybersecurity und Datenschutz sowie die erhöhte Anfälligkeit globaler Lieferketten erfordern ein proaktives und vorausschauendes Risikomanagement. Dies ist entscheidend, um die Qualität und Sicherheit zu gewährleisten, und trägt wesentlich zum langfristigen Unternehmenserfolg bei.
  • Projektmanagement:
    Die Bedeutung von Projektmanagement-Skills für Qualitätsmanagementbeauftragte (QMler) nimmt zu, da sie zunehmend für die Leitung komplexer Qualitätsprojekte verantwortlich sind. In einer globalisierten und technologisch fortschrittlichen Geschäftswelt müssen QMler effizient planen, Ressourcen verwalten und interdisziplinäre Teams koordinieren. Gutes Projektmanagement ermöglicht es ihnen, Qualitätsstandards effektiv zu implementieren, und trägt wesentlich zum Geschäftserfolg bei.

Soft Skills – das unverzichtbare Rüstzeug im Qualitätsmanagement der Zukunft

Da Unternehmen zunehmend auf integrierte Managementsysteme (IMS) setzen, reicht es nicht mehr aus, sich allein auf technische Systeme und Prozesse zu verlassen. Der Einsatz von IMS führt zu einer engeren Vernetzung verschiedener Unternehmensbereiche, was eine effektive Kommunikation und Koordination zwischen diesen Abteilungen unerlässlich macht. Soft Skills wie effektive Kommunikation sind daher entscheidend, um sicherzustellen, dass die verschiedenen Teile des IMS nahtlos zusammenarbeiten und die gemeinsamen Ziele erreicht werden. Darüber hinaus fördert die Schaffung einer Kultur der Anerkennung in einem integrierten Umfeld die Mitarbeitermotivation und -bindung. Das Management von Verantwortung und Druck wird ebenfalls immer wichtiger, da die Komplexität und der Umfang der Aufgaben in einem integrierten System zunehmen.

Zukunftssichere Q-Skills: Auf dem Weg zu innovativer Qualitätsführerschaft

Die Bedeutung der Q-Skills für Qualitätsmanager ist in der heutigen dynamischen Geschäftswelt nicht nur hoch, sondern wird in Zukunft noch weiter zunehmen. Anpassungsfähigkeit an sich schnell verändernde Marktbedingungen und Technologien ist dabei eine Schlüsselkompetenz. Dies umfasst eine ständige Überprüfung und Aktualisierung der Qualitätsstandards. Gleichzeitig ist lebenslanges Lernen erforderlich, um mit den rasanten Entwicklungen in Technologie und Managementmethoden mithalten zu können. Dies ermöglicht es Qualitätsmanagern, effektiv auf Herausforderungen zu reagieren und die Chancen der modernen Geschäftswelt zu nutzen.

Qualitätsmanager, die mit den neuesten digitalen Trends vertraut sind und diese effizient einsetzen können, werden die Effektivität ihrer Qualitätsmanagementsysteme erheblich verbessern. Diese zukunftsorientierten Qualitätsführer spielen eine entscheidende Rolle dabei, ihre Unternehmen wettbewerbsfähig zu halten und die Qualität auf einem Niveau zu sichern, das Kundenzufriedenheit und Markterfolg garantiert.

12 Sätze, die Ihr QM verbessern – 11. Satz: „Das kann ich selbst beeinflussen.“

12 Sätze die ihr QM verbessern

„Man müsste mal…“ „Wenn der oder die endlich …“ Das ist eine Frage des Mindset …“

Es gibt Dinge, die können Sie selbst einfach anders machen. Es gibt Veränderungen, zu denen Sie andere stimulieren oder motivieren können. Und es gibt Sachen, da können Sie sich auf den Kopf stellen und mit den Beinen wackeln, die wird so leicht niemand, vielleicht nie jemand ändern. Es bringt nicht nur nichts, es frustriert Sie und Ihre unternehmensinternen Partner, wenn Sie dennoch immer wieder und immer weiter insistieren, probieren, antreiben.

Grundsätzlich und insbesondere im Qualitätsmanagement, das ja nur kollektiv erfolgreich sein kann, müssen wir als Qualitätsmanagerin oder -manager unterscheiden, was machbar ist und was nicht, was realistisch, was nicht. Dazu gehört unbedingt, die Reichweite der eigenen Selbstwirksamkeit zu erkennen, um zu verstehen, was ich eigenständig und eigenverantwortlich machen und vor allem ändern kann. Und wo ich eine Chance habe, andere zum Handeln und Verändern zu bewegen. Dabei zählt letztlich nur, was auch gewollte Effekte erzielt.

Dazu gehört zudem, zu erkennen, wofür Commitment und Voraussetzungen aufseiten erforderlicher Akteure grundsätzlich fehlen. Das muss ja nicht immer so bleiben, aber der Weg von hier zu einer Umsetzung ist dann zumindest lang, steinig und konfliktgeladen und manchmal einfach nicht gangbar. Wenn wir aber immer wieder versuchen, hier voranzukommen, indem wir fordern, auffordern, antreiben, selbst die Voraussetzungen aber nicht schaffen können, dann verschwenden wir Ressourcen und erzeugen und verhärten Opposition sowie eigene Frustration. Ich will damit nicht sagen, dass wir für immer davon lassen sollen. Wir sollten „so etwas“ aber erst dann wieder ansprechen, wenn wir gemeinsam mit Verbündeten einen realistischen Weg zur notwendigen Veränderung erkennen. Wenn sich also die Voraussetzungen verändert, verbessert haben.

Armin Nassehi, Münchner Soziologe, spricht in seinem Buch „Unbehagen“ vom Fehlschluss vom Notwendigen auf das Mögliche. Das finde ich ein beeindruckendes Paradox. Die Grenzen der eigenen Wirksamkeit realistisch einzuschätzen und einzuhalten, schützt uns davor, Frusterlebnisse zu wiederholen und zu verstetigen – sprich: Energie zu verschwenden. Er bleibt ja genug zu tun, was gelingt.

 

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Die Idee für diese Reihe habe ich dem Buch „50 Sätze, die das Leben leichter machen“ von Karin Kuschik (rororo 2022) entnommen. Ich fand sie großartig und deshalb habe ich sie für uns aufgegriffen.

Karriere im QM: „Mein Engagement bei der DGQ hat mir neue Perspektiven eröffnet“

Im Qualitätsmanagement gibt es nicht den einen Karriereweg – vielmehr führen viele Wege zum QM, wie die Praxis zeigt. Tom Rittel, Leitungsmitglied der QM-Youngsters in Hamburg sowie stellvertretende Leitung des DGQ-Regionalkreises Elbe-Weser, erzählt im Interview von seinem individuellen Werdegang. Dabei beleuchtet er nicht nur die Rolle der DGQ für seine berufliche Reise, sondern hat auch Karriere-Tipps für QM-Interessierte und Berufseinsteiger im Gepäck.

Wenn Du heute zurückschaust: Wann wusstest Du, dass QM das Richtige für Dich ist?

Rittel: Die Gewissheit, dass QM der richtige Weg für mich ist, hat sich aus meiner ersten Erfahrung als interner Auditor und der Erkenntnis entwickelt, dass ich durch das Qualitätsmanagement einen positiven Beitrag für die Organisation als Ganzes leisten kann. Die Inhouse-Schulung, die ich zusammen mit fünf anderen motivierten Menschen von der DGQ erhielt, verstärkte mein Interesse am QM noch weiter. Dort konnte ich meine Kenntnisse und Fähigkeiten erweitern und lernte die grundlegenden Prinzipien und Methoden des Qualitätsmanagements kennen. Es war eine Augen öffnende Erfahrung und ich spürte, wie sehr ich daran interessiert war, in diesem Bereich tätig zu sein.

Was ist dein besonderer Antrieb?

Rittel: Mir geht es nicht nur darum, Prozesse zu verbessern und Qualität zu gewährleisten, sondern auch darum, einen positiven Einfluss auf das Wohlergehen und die Zufriedenheit der Menschen in den Unternehmen zu haben. Diese Leidenschaft treibt mich an und ist ein wesentlicher Teil meiner QM-Karriere. Ich bin stolz auf meinen Weg und freue mich darauf, weiterhin einen Unterschied im Qualitätsmanagement zu machen.

Du hast Deine berufliche Laufbahn als Chemikant gestartet. Wann und wie bist Du das erste Mal mit dem Thema QM in Berührung gekommen?

Rittel: 2017 bekam ich die Möglichkeit, Teil einer neuen internen Audittruppe im Bereich des Qualitätsmanagements zu sein: Die Vorstellung, anderen Abteilungen durch interne Audits zu helfen und Potenziale zur Verbesserung zu entdecken, hat mich von Anfang an begeistert. Ich erkannte, dass das Qualitätsmanagement eine bedeutende Rolle dabei spielt, Effizienz und Qualität in Unternehmen zu steigern. Es geht darum, Prozesse zu optimieren, Fehler zu minimieren und ständig nach Verbesserungsmöglichkeiten zu suchen. Diese Herangehensweise, bei der es darum geht, das Beste aus den vorhandenen Ressourcen herauszuholen und kontinuierlich nach Exzellenz zu streben, faszinierte mich.

Was unterscheidet Deinen Weg zum QM von einer „klassischen“ QM-Karriere?

Rittel: Mein Hintergrund als Chemikant und meine Erfahrungen in der Qualitätsprüfung bei einem früheren Arbeitgeber haben mir einen anderen Einstieg in das QM ermöglicht als jemandem mit einem klassischen Ausbildungsweg im Qualitätsmanagement. Diese Kombination aus praktischer Erfahrung in der Qualitätsprüfung und der Rolle als interner Auditor hat mich zu einem vielseitigen und erfahrenen QM-Experten gemacht. Ein Arbeitgeberwechsel hat mir dann die Chance gegeben, meine Fähigkeiten auf der strategischen Ebene des QM weiterzuentwickeln: Ich konnte die Prozesse und Abläufe der Qualitätssicherung kennenlernen und mich kontinuierlich weiterentwickeln. Gleichzeitig habe ich meine Kenntnisse durch eine private Weiterbildung vertieft, um sicherzustellen, dass ich stets auf dem neuesten Stand der QM-Methoden und -Praktiken bin.

Welche Kompetenzen/Skills sind in dem Zusammenhang für Dich wichtig geworden und wie hast Du sie erworben?

Rittel: Neben den rein fachlichen Skills wurden in dem Zusammenhang Empathie, Kreativität und Problemlösungsfähigkeiten wichtig für mich. Sie ermöglichen es mir, Menschen zu helfen, innovative Lösungen zu finden und das Qualitätsmanagement kontinuierlich zu verbessern. Als junger Gruppenleiter der Qualitätsprüfung hatte ich seinerzeit plötzlich nicht nur meine eigenen Aufgaben und Leistungen zu verantworten, sondern auch die Leistung der Menschen, für die ich als fachliche Führungskraft verantwortlich war. Dies stellte mich vor eine neue Herausforderung und erforderte, dass ich mich persönlich weiterentwickelte, um den Anforderungen gerecht zu werden.

Wie sah das genau aus?

Rittel: Gemeinsam mit meinem Team haben wir verschiedene Herausforderungen gemeistert, wie die Implementierung neuer Produktsegmente, Umstellungen des ERP-Systems und die Reduzierung der Teamgröße. Um diese erfolgreich zu bewältigen, war es notwendig, Prozesse neu zu gestalten und zu überdenken. Wir haben Arbeitsabläufe optimiert, um sicherzustellen, dass die Menschen, mit denen wir zusammenarbeiteten und für die ich Verantwortung übernahm, ihre Arbeit bestmöglich erledigen konnten. Empathie spielte dabei eine entscheidende Rolle, um die Bedürfnisse und Perspektiven der Teammitglieder zu verstehen und ihnen Unterstützung zu bieten. Auch Kreativität war von großer Bedeutung, um innovative Lösungsansätze zu finden: Ich ermutigte mein Team stets, neue Ideen einzubringen und eröffnete ihnen einen experimentellen Raum, in dem sie neue Methoden ausprobieren konnten.

Wie hat Dich Dein Weg zur DGQ geführt und was waren Deine ersten Erfahrungen hier?

Rittel: Mein Weg zur DGQ wurde durch meine Führungskraft bei meinem früheren Arbeitgeber, Volker Landscheidt, geebnet, der auch Teil des Leitungsteam des DGQ-Regionalkreises Elbe-Weser ist. Er empfahl mir, an einigen Netzwerkveranstaltungen teilzunehmen. Oftmals sind QS/QM-Abteilungen, je nach Unternehmensgröße, personell knapp besetzt. Daher finde ich das DGQ-Netzwerk umso wichtiger, da es mir ermöglicht, mich mit vielen anderen zu vernetzen und auszutauschen, um von ihren unterschiedlichen Blickwinkeln und Erfahrungen zu lernen und mich kontinuierlich zu verbessern. Im Jahr 2021 wurden dann neue Leitungsposten für den Regionalkreis besetzt, und Volker fragte mich, ob ich daran interessiert sei, mich als Mitglied des Leitungsteams zu engagieren und als Vertreter zur Wahl zu stellen.

Wie kam es zu Deinem Engagement bei den QM-Youngsters?

Rittel: Mein Engagement bei den QM-Youngsters kam eher zufällig zustande. Ich nahm an der Jahresabschlussveranstaltung der Youngsters im Dezember 2022 teil. Mir gefiel besonders gut, dass die QM-Youngsters einen experimentelleren Raum boten, in dem neue Methodiken aktiv ausprobiert werden konnten und es nicht schlimm war, wenn nicht alles sofort perfekt funktionierte. Am Ende der Jahresabschlussveranstaltung wiesen Carina Siemen und Benjamin Könecke aus dem Leitungsteam darauf hin, dass die Leitungen der QM-Youngsters Verstärkung suchen. Da ich im Regionalkreis Elbe bereits erste Leitungserfahrungen gesammelt hatte, dachte ich mir: „Warum nicht?“

Was ist Dir dabei besonders wichtig und was macht Dir am meisten Spaß?

Rittel: Was mir besonders wichtig ist, ist der Austausch mit anderen jungen Fachleuten und die Möglichkeit, gemeinsam neue Ansätze und Ideen im Qualitätsmanagement zu erkunden. Es macht mir Spaß, Veranstaltungen und Workshops für die QM-Youngsters zu planen und zu organisieren, bei denen wir Themen diskutieren, Erfahrungen austauschen und voneinander lernen können. Die energiegeladene und motivierte Atmosphäre bei den QM-Youngsters-Veranstaltungen ist inspirierend und es macht Freude.

Inwiefern hat Dein Engagement bei der DGQ wiederum Deinen Q-Werdegang geprägt?

Rittel: Mein Engagement bei der DGQ hat mir neue Perspektiven eröffnet: Die vielfältigen Möglichkeiten zur Weiterbildung und zum Austausch mit anderen Experten haben meinen Horizont erweitert und mir geholfen, mein Wissen und meine Fähigkeiten kontinuierlich zu verbessern. Besonders wichtig ist mir dabei das Netzwerk der DGQ. Der Austausch mit anderen QM-Profis und die Möglichkeit, von ihren Erfahrungen zu lernen, hat mich inspiriert und neue Impulse für meine eigene Arbeit gegeben. Die verschiedenen Veranstaltungen und Schulungen haben mir geholfen, mich in die Rolle als Qualitätsmanager zu entwickeln. Darüber hinaus hat mein Engagement bei der DGQ auch meinen Blick auf das Qualitätsmanagement erweitert: Ich habe gelernt, dass QM nicht nur eine rein technische Disziplin ist, sondern auch stark von sozialen und kommunikativen Fähigkeiten geprägt wird.

Was würdest Du jungen Menschen empfehlen, die selbst vor einer Laufbahn im QM stehen oder einen solchen Karriereweg in Betracht ziehen?

Rittel: Ich empfehle allen Interessierten: Seid bereit, euch kontinuierlich weiterzubilden, denn das QM-Feld entwickelt sich ständig weiter. Nutzt jede Gelegenheit, um praktische Erfahrungen zu sammeln. Vernetzt euch mit anderen Fachleuten im Qualitätsmanagement, sei es durch Teilnahme an Fachveranstaltungen, Mitgliedschaft in Fachverbänden oder Online-Communities. Der Austausch mit Gleichgesinnten bietet euch wertvolle Einblicke, Unterstützung und möglicherweise auch Karrierechancen. Seid offen für Veränderungen und neue Herausforderungen. Das Qualitätsmanagement kann in verschiedenen Branchen und Unternehmen sehr unterschiedlich sein. Seid bereit, euch anzupassen und neue Aufgaben anzunehmen, um euer Fachwissen und eure Fähigkeiten weiterzuentwickeln. Und zu guter Letzt: Seid stolz auf das, was ihr tut. Das Qualitätsmanagement ist eine wichtige Funktion, die dazu beiträgt, dass Unternehmen erfolgreich sind und die Bedürfnisse ihrer Kunden erfüllen.

Ich wäre offen für die Kontaktaufnahme von interessierten Menschen, die sich gerne mit mir über diese Themen austauschen möchten.

Die digitale Transformation vorantreiben: Welche Kompetenzen QMler einbringen können – und sollten

Seit geraumer Zeit wird über die Zukunft der QM-Fachmenschen diskutiert. Es geht um Kompetenzen: Reichen die klassischen Qualifikationen noch, werden in Zukunft und auch schon heute ganz andere Kompetenzen wichtig sein? Es geht auch um Rollen und Positionen: Müssen wir nicht längst auch in strategische Aufgaben hineinwachsen, wie beweglich müssen wir werden?

Mein Eindruck ist, dass diese Debatte zwar unbedingt notwendig ist, aber auch recht abstrakt geführt wird. Es geht aber auch konkreter!

Wir haben uns im Fachkreis „Qualitätsmanagement in der Sozialen Dienstleistung“ anhand des Themas digitale Transformation die Frage gestellt, was QM-Expert:innen in unserer Branche dazu beitragen können, um in dieser Sache voran zu kommen.

Qualitätsmanager:innen kommt eine Schlüsselrolle bei Veränderungsprozessen zu

Ausgangspunkt unserer Überlegungen ist die Tatsache, dass die digitale Transformation im Kern ein Veränderungsprozess ist, wenn auch ein weitreichender. Und in Veränderungsprozessen können die Menschen, die Qualitätsmanagement verkörpern, eine Menge einbringen. Denn sie sind es, die sich ständig mit schnell wandelnden Umfeldbedingungen auseinandersetzen müssen und können. Sie agieren schnittstellen- und hierarchieübergreifend in der gesamten Organisation als Prozessmanager:innen, sie moderieren und führen multidisziplinäre Teams, um Potentiale aufzudecken und Verbesserungen umzusetzen.

Wir haben dann genauer untersucht, welche handlungsleitende Prinzipien beim Thema Digitale Transformation aus den mittlerweile vielfältigen Erfahrungen anderer Branchen abgeleitet werden können. Wir fanden vier Grundprinzipien, die auch in der Sozialwirtschaft handlungsleitend sein müssen:

  1. Der Mensch steht im Mittelpunkt
  2. Digitalisierter Mist bleibt Mist
  3. Alles hängt zusammen
  4. Kleine Schritte statt großer Würfe

Zu jedem dieser Prinzipien finden wir ausgeprägte Kompetenzen, die wir als Fachleute für Qualität einbringen können. Ein Beispiel:

Eines der Grundprinzipien haben wir genannt „Alles hängt zusammen“: Digitalisierung kann nicht isoliert erfolgen, sondern muss Wechselwirkungen mit und Nahtstellen zu anderen Systemen und Prozessen beachten und aktiv managen. QM-Leute bringen hier ihre Kompetenz in Sachen Querschnittssicht ein: Beachtung von Schnittstellen, Vernetzung, Wechselwirkungen. Vor allem wissen erfahrene QMler, dass nicht immer nur das gewünschte Ergebnis eintritt, sondern auch unbeabsichtigte Neben- und Wechselwirkungen entstehen können. Viele von uns haben auch gelernt, möglichst in offenen Netzen zu denken, eventuelle Engpassstellen und später schwierige Flaschenhälse (etwa beim Wechsel von eingesetzten Beteiligten, von Stoffen oder Techniken) zu erkennen und anzugehen.

Handlungshilfen für die Praxis

Wir haben unsere Einsichten in einem Impulspapier zusammengefasst und praktische Hinweise zum Vorgehen ergänzt.

Das Impulspapier belegt, dass wir Qualitätsmanager auch hinsichtlich aktueller Herausforderungen mit unsere vorhandenen Kompetenzen, Erfahrungen und praktischen Fähigkeiten wichtige Beiträge zu deren Bewältigung leisten können. Aus meiner Sicht eine gute Basis, um über eine sinnvolle Erweiterung unseres Kompetenzprofils zu diskutieren.

Darüber hinaus wird das Thema „Die digitale Transformation vorantreiben: Welche Kompetenzen QMler einbringen können – und sollten“ auch bei einem DGQ-Erfahrungsaustausch am 15. Dezember im Fokus stehen. Hier können Sie sich für die Online-Veranstaltung anmelden.

 

Nutzen Sie ausgewählte E-Learnings der DGQ und bilden Sie sich weiter

Das E-Learning „Projektmanagement im Qualitätsmanagement“ gibt Ihnen einen umfassenden Einblick in die Grundlagen des Projektmanagements, insbesondere in Bezug auf typische Herausforderungen und Tätigkeiten als Qualitätsmanager. Das E-Learning gliedert sich im Kern sinnvoll in fünf Projektphasen (Initialisierung, Definition, Planung, Steuerung und Abschluss) und liefert einen theoretischen Überbau wie auch praktische Tipps und Hinweise. Jetzt anmelden »

Das E-Learning „Rechtliche Grundlagen im QM“ gibt Ihnen einen umfassenden Einblick in die juristischen Grundlagen, Vorgaben, Gesetze, Verordnungen und Rechtsprechung, insbesondere in Bezug auf typische Herausforderungen und Tätigkeiten als Qualitätsmanager. Im E-Learning werden zum die relevanten rechtlichen Vorgaben für das Qualitätsmanagement beleuchtet und zum anderen die daraus resultierenden Konsequenzen aufgeführt. Jetzt anmelden »

Der Zugriff auf die E-Learnings steht Ihnen für sechs Monate nach erstmaliger Anmeldung zur Verfügung.

Die dunkle Seite der künstlichen Intelligenz: Warum wir uns der Risiken bewusst sein müssen

KI, GKI, Datenschutz

In der heutigen digitalen Ära ist die Nutzung von künstlicher Intelligenz (KI) und insbesondere von GKI-Tools (Generative KI) eine immer häufiger auftretende Praxis in Unternehmen. Diese Tools sind in der Lage, komplexe Aufgaben wie Datenanalyse, Entscheidungsfindung und Prozessautomatisierung zu übernehmen und somit die Effizienz von Unternehmen zu steigern. Immer mehr Unternehmen setzen deshalb auf die Nutzung von GKI-Tools, um ihre Arbeit effizienter zu gestalten und Entscheidungen zu treffen. Allerdings birgt die Verwendung von GKI auch Risiken, auf die jeder Nutzer achten sollte. Diese Risiken sind vielfältig und reichen von ungenauen und voreingenommenen Ergebnissen über ethische Risiken bis hin zu Urheberrechtsproblemen und Verstößen gegen regulatorische Verpflichtungen.

Transparenz und Rückverfolgbarkeit

Es ist daher von entscheidender Bedeutung, dass jeder Nutzer sich mit den Risiken vertraut macht, bevor er GKI-Tools nutzt. Die Funktionsweise von GKI-Algorithmen ist oft undurchsichtig, da sie auf einer komplexen Struktur von neuronalen Netzen und Algorithmen basieren. Dies kann dazu führen, dass nachvollziehbare Entscheidungen und Rückverfolgbarkeit nicht einfach möglich sind. Dies kann dazu führen, dass Entscheidungen, die von diesen Tools getroffen werden, für den Nutzer nicht verständlich sind. Das bedeutet, dass der Nutzer möglicherweise nicht in der Lage ist, die Gründe für eine bestimmte Entscheidung auf Anhieb zu verstehen oder zu erklären.

Dieses Problem kann insbesondere in Fällen auftreten, in denen GKI-Tools Entscheidungen treffen, die erhebliche Auswirkungen auf das Unternehmen oder die Gesellschaft haben. Wenn beispielsweise eine Bank ein GKI-Tool verwendet, um Kreditanträge von Kunden zu analysieren, kann die Entscheidung des Tools darüber entscheiden, ob ein Kunde ein Darlehen erhält oder nicht. Wenn die Entscheidung nicht nachvollziehbar ist, kann dies zu Frustration und Unverständnis bei den Kunden führen.

Ein weiteres Problem im Zusammenhang mit der Undurchsichtigkeit von GKI-Tools ist die Rückverfolgbarkeit. Wenn Entscheidungen nicht nachvollziehbar sind, kann es schwierig sein, Fehler oder unangemessenes Verhalten einer GKI-Applikation zu identifizieren und zu korrigieren. Dies kann zu einem Mangel an Verantwortlichkeit und Transparenz führen und das Vertrauen der Nutzer in die Technologie und das Unternehmen beeinträchtigen.

Es ist daher wichtig, dass Unternehmen und Nutzer darauf achten, dass die GKI-Tools, die sie verwenden, eine ausreichende Transparenz und Rückverfolgbarkeit bieten. Dazu gehört auch, dass Unternehmen die Algorithmen und Trainingsdaten offenlegen und sicherstellen, dass Nutzer die Entscheidungen nachvollziehen können. Nur so kann das Vertrauen der Nutzer in die Technologie und die Entscheidungen, die auf der Grundlage von GKI getroffen werden, gestärkt werden.

Ethische und legale Grenzen

Außerdem besteht die Gefahr, dass GKI keine ethischen Grenzen kennt und zu Ergebnissen führt, die beleidigend oder illegal sind. Da GKI-Algorithmen auf der Basis von Trainingsdaten arbeiten, können sie die Voreingenommenheit oder Vorurteile ihrer Datenquellen übernehmen. Wenn diese Datenquellen beispielsweise diskriminierende oder unethische Praktiken widerspiegeln, kann dies dazu führen, dass das GKI-Tool ähnliche Entscheidungen trifft.

Ein Beispiel hierfür ist die Verwendung von GKI-Tools bei der Einstellung von Mitarbeitern. Wenn das Tool aufgrund von ungenauen oder voreingenommenen Daten zu diskriminierenden Entscheidungen führt, kann dies zu rechtlichen oder moralischen Konsequenzen führen. Darüber hinaus können aus den Entscheidungen von GKI-Tools auch beleidigende Ergebnisse resultieren, wenn beispielsweise automatisch generierte Texte oder Bilder diskriminierende oder rassistische Inhalte enthalten.

Um diese Risiken zu minimieren, sollten Unternehmen sicherstellen, dass die GKI-Tools, die sie verwenden, über eine ausreichende ethische Prüfung verfügen. Dies kann beinhalten, dass Unternehmen sicherstellen, dass die Trainingsdaten ausgewogen und frei von Voreingenommenheit sind. Es kann auch bedeuten, dass Unternehmen ein Ethik-Board einrichten, um die Entscheidungen von GKI-Tools zu überwachen und sicherzustellen, dass sie ethischen Standards entsprechen.

Es ist auch wichtig, dass Unternehmen und Nutzer die rechtlichen und regulatorischen Rahmenbedingungen berücksichtigen, die mit der Verwendung von GKI-Tools verbunden sind. In einigen Fällen können die Entscheidungen von GKI-Tools gegen Gesetze oder Vorschriften verstoßen, was zu rechtlichen Konsequenzen führen kann.

Insgesamt ist es wichtig, dass Unternehmen und Nutzer sich der Risiken bewusst sind, die mit der Verwendung von GKI-Tools verbunden sind, insbesondere in Bezug auf die ethischen Grenzen und die Möglichkeit beleidigender oder illegaler Ergebnisse.

Vertraulichkeit und Datenschutz

Die Verwendung von GKI-Tools birgt auch das Risiko, dass vertrauliche Informationen preisgegeben werden und gegen Datenschutzgesetze verstoßen wird. Da GKI-Tools in der Lage sind, große Mengen an Daten zu verarbeiten und zu analysieren, kann dies zu erheblichen Datenschutzproblemen führen, insbesondere wenn es sich um personenbezogene Daten handelt.

Um diese Risiken zu minimieren, sollten Nutzer sicherstellen, dass nur Daten, die für die spezifische Anwendung des GKI-Tools relevant sind, in das Tool eingegeben werden dürfen. Unternehmen sollten auch gewährleisten, dass sie den gesetzlichen und regulatorischen Anforderungen entsprechen, die mit der Verwendung von GKI-Tools verbunden sind. Dies kann beinhalten, dass Unternehmen interne Richtlinien und Verfahren zur Einhaltung von Datenschutzgesetzen entwickeln und ihre Mitarbeiter entsprechend schulen.

Es ist auch wichtig, dass Nutzer sich über die Geschäftsbedingungen des Anbieters informieren, bevor sie ein GKI-Tool nutzen. Die Geschäftsbedingungen können Informationen darüber enthalten, wie der Anbieter mit den Daten umgeht, die durch das GKI-Tool gesammelt werden, und welche Sicherheitsmaßnahmen er ergreift, um die Daten zu schützen.

Erfolgreiche Nutzung durch Sensibilisierung

Die Verwendung von künstlicher Intelligenz (KI) ist zweifellos eine der bedeutendsten Errungenschaften der modernen Technologie. KI-Systeme haben das Potenzial, unser Leben in vielen Bereichen zu verbessern, von der Medizin über die Wissenschaft bis hin zur Industrie und darüber hinaus. Allerdings sind auch Risiken und potenzielle Gefahren mit dem Einsatz von KI verbunden. Insbesondere die Unvorhersehbarkeit von KI-Systemen und ihre Fähigkeit, große Datenmengen zu verarbeiten, können zu unerwarteten oder unerwünschten Ergebnissen führen.
Daher ist es von entscheidender Bedeutung, dass Nutzer ein tiefes Verständnis der mit KI verbundenen Risiken haben. Wenn Nutzer die möglichen Risiken ignorieren oder nicht ernst nehmen, kann dies zu schwerwiegenden Konsequenzen führen, wie beispielsweise Datenschutzverletzungen, Diskriminierung oder unerwünschtem Verhalten von KI-Systemen. Es ist daher unerlässlich, dass Benutzer sich der Möglichkeiten und Einschränkungen von KI bewusst sind und sicherstellen, dass sie die Technologie auf eine Weise einsetzen, die sowohl für sie selbst als auch für die Gesellschaft als Ganzes von Vorteil ist.

Um eine verantwortungsvolle Nutzung von KI zu gewährleisten, müssen Nutzer über die Risiken und potenziellen Probleme informiert sein, die mit der Verwendung von KI-Systemen verbunden sind. Dazu gehört beispielsweise die Notwendigkeit, ethische Standards einzuhalten und sicherzustellen, dass KI-Systeme transparent und verantwortungsvoll arbeiten. Es ist auch wichtig, dass Benutzer sich der Auswirkungen von KI auf die Gesellschaft bewusst sind und sicherstellen, dass sie die Technologie in einer Weise einsetzen, die die Rechte und Freiheiten anderer nicht beeinträchtigt.

Um sicherzustellen, dass Nutzer die Vorteile von KI nutzen, ohne negative Konsequenzen zu erleiden, sollten sie sich aktiv mit den Risiken auseinandersetzen und sich über bewährte Verfahren und Best Practices informieren. Dazu gehört beispielsweise, dass sie KI-Systeme regelmäßig überwachen und auf mögliche Probleme reagieren, um sicherzustellen, dass sie ordnungsgemäß funktionieren. Zudem sollten Nutzer sicherstellen, dass sie die Daten, die KI-Systeme verwenden, sorgfältig auswählen und überprüfen, um sicherzustellen, dass sie zuverlässig und angemessen sind.

Insgesamt ist die Sensibilisierung für die Risiken, die mit der Verwendung von KI verbunden sind, von entscheidender Bedeutung, um sicherzustellen, dass Nutzer die Technologie in einer Weise einsetzen, die sowohl für sie selbst als auch für die Gesellschaft als Ganzes von Vorteil ist. Es ist wichtig, dass Nutzer sich aktiv mit den Risiken auseinandersetzen und sich über bewährte Verfahren und Best Practices informieren, um sicherzustellen, dass sie die Vorteile von KI nutzen, ohne negative Konsequenzen zu erleiden.

Der EU AI Act ist flankierend ein wichtiger Schritt in Richtung einer verantwortungsvollen Nutzung von KI. Der Akt setzt Standards für die Entwicklung und Anwendung von KI-Systemen in der Europäischen Union und soll sicherstellen, dass KI-Systeme transparent, zuverlässig und ethisch einwandfrei arbeiten. Er umfasst auch spezifische Regeln für Hochrisiko-KI-Anwendungen und legt Anforderungen für die Datentransparenz und das Risikomanagement fest. Durch die Einhaltung dieser Standards können Nutzer sicherer sein, dass KI-Systeme auf eine Weise verwendet werden, die sowohl für sie selbst als auch für die Gesellschaft als Ganzes von Vorteil ist. Der EU AI Act wird somit dazu beitragen, das Vertrauen in KI-Systeme zu stärken und die Akzeptanz von KI in der Gesellschaft zu fördern.

Kann Deutschland noch Qualität? Wie wir unseren wichtigen Wettbewerbsfaktor wiederbeleben

Wettbewerb, Export, Deutschland

Das „Made in Germany“, die Qualität deutscher Produkte, deutsche Ingenieurskompetenzen waren legendär und die Legende wirkt noch nach – zum Glück. Wir waren Fußballweltmeister und Papst, das hat Herzen und Seelen gewärmt. Für die wirtschaftliche und gesellschaftliche Entwicklung war Exportweltmeister der wichtigere Titel. Diese auf Produktqualität und -zuverlässigkeit begründete Meisterschaft hat Unternehmen Wachstum beschert, den Menschen Arbeitsplätze gesichert, Steuern generiert und der Gesellschaft die Grundlagen für jahrzehntelanges Prosperieren in Wohlstand und Frieden verschafft.

Viele deutsche Unternehmen, vor allem des hier im weltweiten Vergleich enorm starken und innovativen Mittelstands, haben sich auf ihren Märkten nach wie vor Qualitätsführerschaft hart erarbeitet. Aber Deutschland als Ganzes? Es fällt global unangenehm auf mit mangelnder Digitalisierung, misslingenden Großprojekten, ausfallenden Regierungsfliegern, überbordender Bürokratie, der Anhängigkeit von gefährdeten gestrigen und dem Darben zukunftsfähiger Branchen, politischer Zögerlichkeit sowie gesellschaftlicher Veränderungsresistenz angesichts eskalierender globaler und nationaler Herausforderungen.

Innovations- und Businesszentren liegen außerhalb Europas

Zur fairen Situationsbeschreibung gehört auch zu konstatieren, dass die globalen Gesellschaften und Märkte unbeherrschbar komplex geworden sind. In verschiedenen Teilen der Welt eskalieren politische Destruktion und Autoritarismus. Extreme Klimaveränderungen und aus existenzieller Not resultierende Migration ziehen weitere, schwer zu bewältigende Folgen nach sich. Sie münden in neuen, noch längst nicht gelösten Herausforderungen für die deutsche Wirtschaft, die bundesrepublikanische Gesellschaft und staatliche Akteure.

Auch im Grunde positive Entwicklungen erschweren Deutschland das Geschäft, so haben viele Weltregionen und Nationen qualitativ rasant aufgeholt. Die dortigen Unternehmen sind neuerdings zu den deutschen in den Wettbewerb getreten. Die typisch deutsche Qualitätskompetenz für Stahl und Metallerzeugnisse, Eisenbahnen, Automobile, Elektronik war in der ersten, zweiten und dritten Industriellen Revolutionen entstanden. Doch heute treiben digitale und hybride Geschäftsmodelle und Produkte der vierten industriellen Revolution, der Industrie 4.0, die Weltwirtschaft an. Darin ist Deutschland, darin ist ganz Europa, vergleichsweise schwach. Deren Innovations- und Businesszentren sind in den USA und in Asien.

Weiteres Wirtschaftswunder bleibt aus

Erschwerend kommt hinzu: Saturierte Gesellschaften, wie die unsere, haben gegenüber aufstrebenden Gesellschaften offensichtlich ein Handicap. Sie verlieren an Ehrgeiz, Leistungs- und Leidensbereitschaft und -fähigkeit. Das Deutsche Wirtschaftswunder der Nachkriegszeit belohnte überdurchschnittliche Anstrengungen mit persönlichem Aufstieg und den kollektiven Wiederaufbau nach zuvor selbstverschuldeter Zerstörung des eigenen Landes und großer Teile Europas mit einer weitreichenden Modernisierung. Dieses Wirtschaftswunder ging einher mit Annäherung, gar Versöhnung und Kooperation mit den einstigen Opfern und Gegnern. Vergleichbare Aufbauleistungen und Erfolgsgeschichten haben Menschen und Gesellschaften in anderen, vor allem asiatischen Ländern, gezeigt. Und dort dauern sie noch an, obwohl ihnen in bestimmten Regionen Repressionen und politische Fehlsteuerungen zunehmend hart entgegenwirken.

Qualität geht uns alle an

Wie werden wir als Gesellschaft und unsere Wirtschaft wieder qualitätsfähiger? Wie können wir den wachsende Qualitätskompetenzen der anderen eigenen Qualitätsfortschritt entgegensetzen?

Da es einfach ist aber wirkungslos bleibt, Forderungen an Regierungen, Parteien, staatliche Organe und Wirtschaftsverbände zu richten, möchte ich den Ansatz dort suchen, wo Aktion leichter fällt, bei mir selbst. Und daraus möchte ich ableiten und mir erlauben, Ihnen zu zeigen, was Sie, ja Sie, werte Kollegin, werter Kollege ganz individuell ebenso tun können.

Ich kann in meinem Alltag auf Qualität achten, bewusst Qualität auswählen und Nichtqualität ablehnen. Ich kann Qualität einfordern. Ich kann selbst Qualität erbringen. Ich kann andere ermutigen und ihnen dabei helfen, Qualität von Nichtqualität zu unterscheiden. All das können Sie auch, im Beruf und privat. Können das auch die, die wenig Ressourcen haben? Ich meine sie können und müssen. Denn sie leiden am meisten unter mangelnder Qualität: Wer billig kaufen muss und dann schlechtes bekommt, der hat für sein Geld keinen adäquaten Gegenwert bekommen.

Das Gesetz der Wirtschaft

John Ruskin erkannte schon im 19. Jahrhundert: „Es gibt kaum etwas auf dieser Welt, das nicht jemand ein wenig schlechter machen und etwas billiger verkaufen könnte. Und die Menschen, die sich nur am Preis orientieren, werden die gerechte Beute solcher Machenschaften. Es ist unklug zu viel zu bezahlen, aber es ist genauso unklug zu wenig zu bezahlen. Wenn Sie zu viel bezahlen, verlieren Sie etwas Geld, das ist alles. Bezahlen Sie dagegen zu wenig, verlieren Sie manchmal alles, da der gekaufte Gegenstand die ihm zugedachte Aufgabe nicht erfüllen kann. Das Gesetz der Wirtschaft verbietet es, für wenig Geld viel Wert zu erhalten. Das funktioniert nicht. Nehmen Sie das niedrigste Angebot an, müssen Sie für das eingegangene Risiko etwas hinzurechnen. Wenn Sie das aber tun, dann haben Sie auch genug Geld, um für etwas Besseres zu bezahlen.“

Es liegt an jeder und jedem von uns, unseren wichtigen Wettbewerbsfaktor Qualität wiederbeleben.

Drei alte Regeln des Qualitätsmanagements helfen uns dabei:

  1. Nimm Nichtqualität nicht an.
  2. Schaffe Qualität.
  3. Gib Nichtqualität nicht weiter.

Eine vierte Regel möchte ich ergänzen: Bestärke und unterstütze die um Dich herum, dies auch zu tun.

12 Sätze, die Ihr QM verbessern – 10. Satz: Das ist schön. Das ist gut. Das macht Freude.

12 Sätze die ihr QM verbessern

Nehmen Sie es mir nicht krumm, wenn ich ganz offen sage, dass es mir so scheint, als neigten viele Qualitätsmanagerinnen und Qualitätsmanager zu einer gewissen Kläglichkeit. Bestimmt „macht es was mit einem“: der tägliche Umgang mit Fehlern und Fehlendem, mit Problemen und Problematischem, mit Abweichungen und Abweichendem. Wie schwer wird es mit der Zeit, Schönes zu sehen, wenn man sein Auge so sehr fürs Entdecken der Mängel geschult hat? Wie schwer wird es, zu loben, wo es so viel zu tadeln gibt? Wie schwer wird es, sich zu freuen, wo man sich so oft ärgern muss?

Das Unternehmen braucht dringend Menschen, die ein Auge für seine Probleme und Defizite haben und diese auch ansprechen und aufzeigen. Es braucht ein System, dass ihre Entdeckung forciert, und Menschen, die es bauen und betreiben. Wer sich aber fast ausschließlich kritisch einbringt, läuft Gefahr, an Akzeptanz und Wirksamkeit zu verlieren und auch, selbst gesundheitlich Schaden zu nehmen.

Ein Alarmsignal ist, wenn Sie auch in Familie und Freizeit das kritische Kommentieren und Vorschlagen von Prozessverbesserungen nicht lassen können, an der Supermarktkasse, im Restaurant, als Beifahrer oder Beifahrerin. Natürlich ist das grundsätzlich erlaubt und manchmal geboten. Aber hätt’s das gebraucht? Geht es Ihnen dann besser? Ändern die Kritisierten wirklich ihr Vorgehen? Folgt auf Ihren Ratschlag ein Gegenschlag? Ist Ihre Intervention ohne detaillierte Kenntnis der Situation und Fähigkeiten der anderen überhaupt fair und ausgewogen? Und darf das Leben nicht auch einmal ungelenk, umständlich, ineffizient sein?

Die Aufgabe Qualitätsmanagement ist schwierig genug, die Rollen als Qualitätsmanager oder -managerin anspruchsvoll. Wir machen sie uns nicht leichter, wenn die anderen im Unternehmen mit der Zeit fälschlicherweise denken, wir seien freudlos, überkritisch, negativistisch. Das kann leichter passieren, als viele denken. Dann erschwert und blockiert es konstruktive Kommunikation und produktive Zusammenarbeit.

Bleiben Sie hellwach für Fehler, seien Sie eloquent in der Kritik, aber öffnen Sie Auge und Herz für das Gute und Schöne. Loben Sie, lassen Sie oft Ihr Lächeln sehen und Ihr Lachen erschallen. Und dann lassen Sie mir auch locker durchgehen, dass es sich bei Satz Nummer zehn ja eigentlich um drei Sätze handelt. Drüber geschmunzelt, Lachfältchen vertieft, fröhlich ins nächste Meeting gezogen.

 

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Die Idee für diese Reihe habe ich dem Buch „50 Sätze, die das Leben leichter machen“ von Karin Kuschik (rororo 2022) entnommen. Ich fand sie großartig und deshalb habe ich sie für uns aufgegriffen.

Alltagsgerechte Assistenzsysteme für die Pflege

Assistenzsysteme, Pflege

TI, KI, elektronischer Heilberufeausweis (eHBA), elektronische Patientenakte (ePA) – diese Liste der digitalen Projekte im Gesundheitswesen lässt sich immer weiter fortsetzen. Regelmäßig werden auch die Segnungen gepriesen, die vernetzte Assistenzsysteme leisten sollen. Kontinuierlich informieren Fachzeitschriften über Neuigkeiten zur Digitalisierung in der Pflege. Häufig berichten jedoch die Anwendenden aus der Praxis, dass es nicht funktioniert.

Produkte ohne Praxis

Im Pflegebereich sind Software-Lösungen für die Dokumentation weit verbreitet. Mittlerweile hat jede Pflegestation ihren Mobilen Dokumentationsassistenten (MDA) zur mobilen Datenerfassung. Wobei dabei häufig nur der umständliche analoge Papierprozess in eine ebenso praxisferne digitale Lösung überführt wird. Als marktreifes Produkt mit Wertschöpfungspotenzial funktioniert im Assistenzbereich eigentlich nur der digitale Hilferuf, und zwar vor allem in der klassischen Form als Haus-Notruf.

Bei der nicht ortsfesten Variante, dem Mobilnotruf, steht der Gesetzgeber im Weg. Als Folge der Regelungen im SGB XI wurde nämlich für die entsprechende Produktgruppe für Mobilität des Pflegehilfsmittelkatalogs festgeschrieben, dass die Notrufsysteme auf den häuslichen Bereich beschränkt sein sollen. Dies widerspricht jedoch dem Gedanken, Menschen im Alter zu aktivieren und ihre Mobilität zu fördern. Dafür müssten sie das Haus verlassen können, ohne auf den Notruf zu verzichten.

Wirkungslose Budgetierung

Die Finanzierung ist unzureichend. Die Liste der vernetzten Assistenzsysteme, die für die Pflege bereitstehen und aus der Pflegeversicherung vergütet werden, ist kurz. Und zusätzlich gelten Einschränkungen, wie im Falle des Hausnotrufs, der eigentlich nur bewilligt wird, wenn keine weitere Person im Haushalt lebt.

Bisher gibt es auch keine Garantie, dass die durch digitale Assistenzsysteme eingesparten Ressourcen tatsächlich der viel beschworenen Zeit an der Klient:in zu Gute kommen. Solange Pflege-Personal nur als Kostenfaktor gesehen wird, ändert sich daran nichts.

Ressourcen für den Rotstift?

Damit steigt nicht gerade die Akzeptanz für den Einsatz digitaler Assistenzsysteme. Denn die Befürchtung ist, dass mehr Technik die zu knappe Personalressource manifestiert. Diese Angst ist nicht ganz unbegründet, weil in Vergütungsverhandlungen von Kostenträgern regelmäßig das Wirtschaftlichkeitsgebot aus §4 Absatz drei des SGBXI als Kostendämpfungsargument genutzt wird, um Budgets zu deckeln. Die Vermutung liegt nahe, dass durch Assistenzsysteme gewonnene Ressourcen dann nicht in den Pflegeprozess fließen, sondern schlicht dem Rotstift zum Opfer fallen.

Eine Akademisierung trägt signifikant zum digitalen Know-how und der Akzeptanz entsprechender Technologien bei. Gerade die Pflege ist hierzulande aber in dieser Hinsicht schlecht aufgestellt. Die Akademisierung bewegt sich im internationalen Vergleich auf sehr niedrigem Level. Und schließlich sind Produktentwicklungsprozesse häufig entkoppelt von der Pflegepraxis. Aber wenn Pflegekräfte nicht von Beginn an eingebunden werden, sind Widerstände vorprogrammiert.

Vorteile häufig falsch eingeschätzt

Die digitale Infrastruktur ist selbst ein Pflegefall. Viele Langzeitpflegeeinrichtungen verfügen nur eingeschränkt oder gar nicht über WLAN. Soft- und Hardware-Ausstattung sind häufig nur begrenzt für das Personal verfügbar. Von der Klinik über die stationäre Pflege hin zur ambulanten Pflege nimmt der Digitalisierungsgrad ab. Er ist also dort am geringsten, wo die meisten Menschen pflegerisch versorgt werden.

Organisationen und ihre Strukturen sind ein großes Hindernis bei der Einführung digitaler Systeme und von Assistenz-Technologien. Dort werden die Vorteile und Chancen des Einsatzes von Assistenzsystemen vielfach nicht gesehen oder sogar falsch eingeschätzt. Dann steht beim nächsten Software-Update der Pflegeroboter im Keller, weil niemand in der Einrichtung sich mit der Installation auskennt. Umgekehrt gibt es Sensor-Systeme, die viele zeitaufwändige Wege überflüssig machen würden. Für die Freisetzung der damit verbundenen Ressourcen braucht man keinen Gesetzgeber. Wenn aber niemand in der Einrichtung die Vorteile in Euro umrechnet, bleiben sie auf der Strecke.

Die Liste der Projekte zur Nutzung assistiver Technologien in der Pflege ist über die Jahre so lang geworden wie die ihrer Hürden.

Folgende Maßnahmen wären in diesem Zusammenhang sinnvoll:

  • Ausreichend alltagsgerechte, valide den Pflegeprozess unterstützende Technologien
  • Flächendeckende Förderung effizienter und pflegerisch effektiver Assistenzsysteme, dauerhaft seitens der Kostenträger, von Kommunen oder Betreibern
  • Stärkung des Bildungsniveaus, Empowerment der Profession
  • Schaffung der physischen Infrastruktur vor Ort gepaart mit Know-how-Aufbau
  • Öffnung der Strukturen für die nachhaltige Nutzung unterstützender Technologien.

Orchestrierung der Maßnahmen erforderlich

Es kommt bei der schleppenden Nutzung vernetzter Assistenzsysteme vieles zusammen. Die latente Abneigung der Pflege gegen digitale Tools, das unzureichende Pflege-Verständnis von Herstellern und die mangelnde Bereitschaft, Pflegende in die Entwicklung von Produkten einzubeziehen, die fehlende Finanzierung vernetzter Pflegehilfsmittel und so weiter.

Um Digitalisierung und vernetzte Hilfsmittel in der Breite einzuführen, müssen Potentiale transparent gemacht, Ängste abgebaut und Hürden beseitigt werden. Wichtig ist die Abstimmung von Maßnahmen seitens der Einrichtungen selbst, aber auch im Zusammenspiel mit Gesetzgeber und Kommunen. Das Ziel muss sein, alltagsgerechte Assistenzsysteme flächendeckend und nachhaltig für den Pflegeprozess nutzbar zu machen. Wie bei der Einführung des Strukturmodells zur Entbürokratisierung (EinStep) bedarf es dafür einer Orchestrierung von Maßnahmen an zentraler Stelle.

 

DGQ-Pflege-Forum: Mensch im Fokus –
Assistenzsysteme und Entlastung für mehr Qualität in der Pflege

DGQ-Pflege-Forum

Wie können digitale Assistenzsysteme den Pflegeprozess unterstützen? Im Rahmen des DGQ Pflege-Forums „Mensch im Fokus“ laden die Deutsche Gesellschaft für Qualität (DGQ) und die Deutsche Kommission Elektrotechnik (DKE) Sie herzlich ein, die Theorie-Praxis-Lücke zwischen den Möglichkeiten des Einsatzes intelligenter Technik und den Zwängen des Alltagsgeschäfts in der Pflege zu erörtern. Das Pflege-Forum thematisiert dabei auch Lösungsansätze zur Entlastung der Pflegenden und der Aktivierung ihrer Ressourcen.

Es erwartet Sie ein spannender Mix aus Vorträgen und Workshops.

Seien Sie dabei: 30. November 2023 l 10:30 bis 17:00 Uhr l Berlin oder Online

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QM-Karriere im Mittelstand: Herausforderungen und Gestaltungsspielräume

QM-Karriere, Mittelstand

Qualitätsverantwortliche in kleinen und mittelgroßen Unternehmen stehen vor einer besonderen Herausforderung: Sie müssen all die Aufgaben, welche im Qualitätsmanagement der „Großen“ anfallen, ebenfalls bewältigen – allerdings bei oftmals knappen zeitlichen und finanziellen Ressourcen. Eigenes QM-Personal gibt es in der Regel nicht, QM-Aufgaben kommen bei den Verantwortlichen zusätzlich zum sonstigen Aufgabenbereich dazu.

Die Folge: Qualitätsmanager:innen müssen wahre Alleskönner sein. Und dennoch: Eine Karriere im QM eines mittelständischen Unternehmens bietet zahlreiche Vorteile und berufliche Chancen.

Q-Besonderheiten bei KMU

Der Mittelstand bildet das Rückgrat unserer Wirtschaft. Gleichzeitig sind Zeitmangel, Kostenzwang, Wettbewerbsdruck allgegenwärtig. Äußere Einflüsse, kurzfristig erzwungene Entscheidungen oder auch innovative Ansätze „rütteln“ an der Organisation. Sie können gar zu sprungfixen Kosten führen und plötzlich funktionieren die Prozesse nicht mehr. Auf der anderen Seite sind KMU gegenüber großen Unternehmen auch deutlich flexibler aufgestellt und können auf neue sowie sich verändernde Anforderungen schneller reagieren.

Vieles steht und fällt mit den Persönlichkeiten im Unternehmen. Entsprechend groß wird die Bindung der Mitarbeitenden zur Firma geschrieben. Q-Verantwortliche müssen mit Entschlossenheit und Bedacht vorgehen – ohne dabei die Menschen aus dem Unternehmen aus dem Fokus zu verlieren. Eine enorme Aufgabe, aber auch ein enormes Lernfeld.

Gegenüber großen Unternehmen, in denen Qualitätsmanager:innen eher ein Glied in einer langen Funktionskette darstellen und stets nur einen Teilbereich des QM kennenlernen, bietet ihnen die Anstellung in KMU eine allumfassende QM-Erfahrung. Die zahlreichen Facetten des QM-Berufs erleben Q-Verantwortliche gerne gebündelt in einer Position. Der große Vorteil: Wo Menschen – sowohl in Entscheidungspositionen als auch im operativen Geschäft – im Fokus stehen und Möglichkeiten haben zu agieren, da tun sich Gestaltungsspielräume auf. Dafür benötigt es Qualitätsmanager:innen mit Verantwortungsbewusstsein.

Veranstaltungstipp: Karrieretalk der QM Youngsters

Das Thema Karriere im Mittelstand ist auch Gegenstand einer in Kürze anstehenden Veranstaltung der DGQ-Netzwerkgruppe „QM Youngsters“: Im zweiten Termin der neuen Reihe „Ask me anything“ am 19. Oktober 2023 steht Frank Sturm, Teamlead Global Quality Systems bei der Wörwag Pharma GmbH &Co. KG und Leitungsmitglied der QM-Youngsters, Mitgliedern und Interessierten Rede und Antwort zu seinem beruflichen Werdegang in einem mittelständischen Unternehmen.

Im Fokus stehen unter anderem folgende Fragen:

  • Wie können Berufseinsteiger:innen, die eine Karriere im QM anstreben, ihre Fähigkeiten und Talente optimal im Mittelstand einsetzen und diese weiterentwickeln?
  • Welche Möglichkeiten gibt es, in mittelständischen Unternehmen in Führungspositionen aufzusteigen?
  • Welche Rolle spielt die Unternehmenskultur bei der Wahl des Arbeitgebers im Mittelstand?

Nutzen Sie ausgewählte E-Learnings der DGQ und bilden Sie sich weiter

Das E-Learning „Projektmanagement im Qualitätsmanagement“ gibt Ihnen einen umfassenden Einblick in die Grundlagen des Projektmanagements, insbesondere in Bezug auf typische Herausforderungen und Tätigkeiten als Qualitätsmanager. Das E-Learning gliedert sich im Kern sinnvoll in fünf Projektphasen (Initialisierung, Definition, Planung, Steuerung und Abschluss) und liefert einen theoretischen Überbau wie auch praktische Tipps und Hinweise. Jetzt anmelden »

Das E-Learning „Rechtliche Grundlagen im QM“ gibt Ihnen einen umfassenden Einblick in die juristischen Grundlagen, Vorgaben, Gesetze, Verordnungen und Rechtsprechung, insbesondere in Bezug auf typische Herausforderungen und Tätigkeiten als Qualitätsmanager. Im E-Learning werden zum die relevanten rechtlichen Vorgaben für das Qualitätsmanagement beleuchtet und zum anderen die daraus resultierenden Konsequenzen aufgeführt. Jetzt anmelden »

Der Zugriff auf die E-Learnings steht Ihnen für sechs Monate nach erstmaliger Anmeldung zur Verfügung.

Q-Methoden im Mittelstand: Potenzial und Grenzen

Q-Methoden, Mittelstand

Im Zeitalter des globalen Wettbewerbs und der Informationsflut spielt das Qualitätsmanagement eine besondere Rolle. Für den deutschen Mittelstand, oft als Rückgrat der deutschen Wirtschaft bezeichnet, stellt das Streben nach Qualität dabei gleichermaßen eine Herausforderung und Chance dar: Schließlich müssen kleine und mittelgroße Unternehmen (KMU) mit finanziellen, personellen und zeitlichen Kapazitäten ganz anders haushalten als Großunternehmen. Andererseits haben Prozessoptimierungen umso mehr Wirkmacht.

Überraschenderweise scheint die Relevanz der klassischen „sieben Qualitätswerkzeuge“ (Q7) – Prüfblatt bzw. Strichliste, Histogramm, Pareto-Diagramm, Ishikawa- oder Fishbone-Diagramm, Korrelations- oder Streudiagramm, (Qualitäts-)Regelkarte sowie Programmablaufplan bzw. Flussdiagramm – jedoch zu schwinden: Eine nicht-repräsentative Umfrage im DGQ-Netzwerk zeigte, dass 77% der Befragten eine Überarbeitung dieser Methoden für notwendig halten. Dieser Beitrag geht den Vor- und Nachteilen der Q7 mit Blick auf den Mittelstand auf den Grund und zeigt, worauf es bei ihrem Einsatz ankommt.

Vorteile der sieben Qualitätswerkzeuge im Mittelstand

Bekanntheit:
Trotz ihres Alters sind die „sieben Qualitätswerkzeuge“ in Fachkreisen weit verbreitet und durch zahlreiche Anwendungsbeispiele gut dokumentiert. Gerade der Einsatz von bewährten und anerkannten Methoden bietet mittelständischen Unternehmen entsprechende Möglichkeiten, um sich in einem kompetitiven Markt zu behaupten: Diese Werkzeuge sind bekannt und erprobt. Damit bieten sie Mittelständlern eine sichere Grundlage für Qualitätsverbesserungsmaßnahmen.

Flexibilität:
Obwohl sie ihren Ursprung in der Produktion haben, sind die Q7 flexibel genug, um in unterschiedlichsten Bereichen Anwendung zu finden. Mittelständische Unternehmen sind oft in einer Vielzahl von Branchen tätig. Ein universell anwendbares Werkzeugset wie die Q7 ermöglicht es ihnen, Qualitätsmanagementpraktiken über verschiedene Geschäftsbereiche hinweg zu standardisieren.

Anpassbarkeit:
Die Qualitätswerkzeuge können individuell an verschiedene Aufgaben angepasst werden. Aufgrund ihrer begrenzten Ressourcen benötigen mittelständische Unternehmen flexible Werkzeuge, die an spezifische betriebliche Herausforderungen angepasst werden können, ohne zusätzliche Investitionen in spezialisierte Tools oder Schulungen.

Nachteile der sieben Qualitätswerkzeuge im Mittelstand

Bildungslücken:
Auch wenn die Methodennamen bekannt sind, bedeutet dies nicht automatisch, dass ihre Anwendung in der Praxis überall geläufig ist. Regelmäßige Schulung ist erforderlich, damit sie ihre volle Wirkung entfalten.

Mittelständische Unternehmen haben jedoch oft nicht das Budget oder die Kapazität für fortlaufende Schulungen, was zu Wissenslücken und einer unzureichenden Anwendung der Werkzeuge führen kann. Die Mitarbeiter:innen müssen häufig versuchen, sich die Tools mit “Selbststudium” anzueignen. Hier hilft der DGQ-Kurs “QM-Tools für die Praxis”.

Technische Hürden:
Die Digitalisierung stellt Unternehmen vor die Herausforderung, wie die Ergebnisse dieser Werkzeuge digital umgesetzt werden können. Es fehlen oft integrierte Lösungen, und spezifische Softwaresysteme können hohe Kosten verursachen.

Aufgrund von Budgetbeschränkungen können sich mittelständische Unternehmen teure und komplexe technologische Lösungen oft nicht leisten, was ihre Fähigkeit einschränkt, Qualitätsmanagementwerkzeuge in vollem Umfang digital zu nutzen. Die Mitarbeiter:innen müssen versuchen, die Qualitätsmanagementwerkzeuge “analog” anzuwenden, was häufig als “aufwändig” und “frustrierend” empfunden wird.

Komplexität:
Ohne die notwendige Methodenkompetenz und passende Software kann es schwierig werden, das richtige Werkzeug für komplexe Problemstellungen auszuwählen.

Der Mittelstand steht vor der Herausforderung, mit begrenzten Ressourcen komplexe Probleme zu lösen. Ohne entsprechende Schulung oder passende technologische Lösungen kann dies zu Ineffizienzen und suboptimalen Entscheidungen führen. Neben dem Wissen über das QM-Werkzeug werden dabei noch andere Fähigkeiten vom Mitarbeiter:in “gefordert”, wie z.B. Moderationsfähigkeiten. Nicht jede:r Mitarbeiter:in möchte dabei in Vordergrund stehen oder traut sich das Moderieren zu.

Braucht es eine Überarbeitung der sieben Qualitätswerkzeuge?

Es lohnt sich sicherlich, zu überlegen, ob die klassischen Q7-Werkzeuge in ihrer aktuellen Form überholt werden sollten oder ob ihre Kombination mit anderen Techniken Sinn ergibt. Aber auch in ihrer klassischen Form können sie Unternehmen bereits wertvolle Dienste leisten. Insbesondere mittelständische Unternehmen, die oftmals mit zeitlichen und finanziellen Kapazitätsengpässe zu kämpfen haben, sollten sich jedoch in erster Linie darauf konzentrieren, ein oder zwei Werkzeuge gezielt und mutig auf ihre spezifischen Herausforderungen anzupassen, anstatt sie alle parallel umzusetzen. Nicht zuletzt spielt auch Mitarbeiterbildung eine zentrale Rolle dafür, Hemmnisse und Unsicherheiten im langfristigen Methodeneinsatz überwinden.

Wie kann ein Beispiel aussehen?

Ein konkreter Fall kann die praktische Anwendung und den Wert der Q-Methoden verdeutlichen. Die Ishikawa-Analyse, oft auch als Ursache-Wirkungs-Diagramm bezeichnet, ist seit jeher ein renommiertes Werkzeug in den Q-Methoden. Es ermöglicht Unternehmen, die Hauptursachen von Problemen systematisch zu identifizieren und die Beziehungen zwischen verschiedenen Ursachen und den auftretenden Problemen zu entschlüsseln, ohne dabei übermäßig viel Ressourcen zu binden. Nehmen wir beispielsweise ein mittelständisches Lebensmittelverarbeitungsunternehmen: Dieses könnte die Ishikawa-Methode verwenden, um Verunreinigungen in seinem Produktionsprozess zu analysieren.

In einem anderen, ebenso relevanten Bereich, nämlich dem Datenschutz, kann die Ishikawa-Methode ebenfalls zum Einsatz kommen. Die Einführung der Datenschutz-Grundverordnung (DSGVO) hat den Datenschutz in Europa grundlegend verändert und insbesondere die Mittelstandsbetriebe vor großen Herausforderungen gestellt. So fordert Artikel 33 der DSGVO beispielsweise die Unternehmen dazu auf, Verletzungen im Schutz personenbezogener Daten unverzüglich zu melden. Das erfordert einen reibungslosen Prozess und klare Zuständigkeiten. Hier kann die Ishikawa-Methode zur Prozesserarbeitung bzw. -analyse eingesetzt werden. Durch ihre Fähigkeit, komplexe Prozesse in Hauptkomponenten zu zerlegen, kann sie Firmen effektiv dabei unterstützen, die Hauptursachen für potenzielle Datenschutzverletzungen systematisch und ressourcensparend zu identifizieren. Dies kann das Aufdecken einer unklaren Kommunikationslinie, mangelnder Schulungen oder unzureichender IT-Sicherheitssysteme beinhalten.

Die richtige Anwendung der Methode hilft Mittelständlern nicht nur, einen effizienten Prozess zur Meldung von Datenschutzverletzungen zu etablieren, sondern auch das Vertrauen ihrer Klientel in ihre Datenschutzmaßnahmen zu festigen.

Fazit: Auf den strategischen Einsatz kommt es an

Schlussendlich zeigt sich, dass die Kombination von bewährten Qualitätsmanagement-Methoden wie der Ishikawa-Analyse mit den Anforderungen der modernen, digitalisierten und rechtlich regulierten Welt ein unschätzbares Instrument für den Mittelstand darstellen kann, um weiterhin wettbewerbsfähig zu bleiben.

Qualitätsmanagement ist für den deutschen Mittelstand nicht nur eine Option, sondern eine unerlässliche Praxis. Während Methoden wie die Ishikawa-Analyse unbestreitbare Vorteile bieten, müssen Unternehmen jedoch vor allem auch sicherstellen, dass sie ihre QM-Methoden nicht nur im Rahmen einer Checkliste abhandeln, sondern als strategisches Werkzeug zur Qualitätsoptimierung nutzen.

 

Lernen Sie weitere Methoden und Werkzeuge des Qualitätsmanagements kennen

Mit unseren DGQ-Trainingsangeboten geben wir Ihnen das Rüstzeug an die Hand, um Risiken in Prozessen zu minimieren, Fehlerursachen zu eruieren sowie Abläufe effizienter zu gestalten. Neben der richtigen Anwendung der Methoden sind Kenntnisse der zugrunde liegenden Normen und Gesetze sowie ein Verständnis der vorhandenen Systemstruktur unerlässlich.

Dieses Wissen vermitteln wir Ihnen in den DGQ-Trainings für unterschiedlichste Einsatz- und Themenbereiche. Erfahren Sie mehr »

Der Wind dreht im Mittelstand: Sollten Qualitäter und Organisationsentwickler den Kurs wechseln?

Mittelstand, Wind, Windsocke

Die Zeiten ändern sich: Nach einer wirtschaftlich expansiven Phase der 2010er Jahre fühlen sich viele, insbesondere produzierende Mittelständler in den 2020ern gleich von mehreren Seiten unter Druck gesetzt. Der Wind weht nun in eine andere Richtung:

  • Die Absatzmärkte sind unsicher. Der europäische Heimatmarkt ist inflationsgebeutelt, China wackelt und die USA agieren zunehmend protektionistisch.
  • Die Energiepreise drücken von der anderen Seite auf das Jahresergebnis.
  • Restriktivere Fremdkapitalvergabe und sinkende Risikobereitschaft machen die Finanzierung schwierig.
  • Zunehmende regulatorische Anforderungen knabbern an der operativen Kapazität.
  • Die Planbarkeit nimmt nicht zuletzt durch Fachkräftemangel, anstehende Rentenwelle und teils unklare Nachfolgen ab.

Auch ohne Ökonom zu sein lässt sich erkennen, dass die rosigen Zeiten vorbei sind.

Die Konsequenz: Geschäftsführer fokussieren die Wertschöpfung

Es ist keine Bosheit, es ist ihre Verantwortung: Geschäftsführer nehmen Rollen und Aktivitäten, die nicht direkt an der Front der Wertschöpfung stehen, vermehrt unter die Lupe. Dazu zählen auch Rollen, die das Managementsystem der Organisation moderieren, wie beispielsweise Qualitätsmanager (QM), Organisationsentwickler (OE), Prozessmanager und Compliance-Beauftragte. Sie tragen, wie der Geschäftsführer, typischerweise nicht direkt zur Wertschöpfung bei.

Der Beitrag dieser Rollen zur Wertschöpfung ist nur mittelbar. Sie wirken folglich meist erst über andere wertschöpfend. Dementsprechend können sie als Architekten der Wertschöpfung betrachtet werden: Sie entwerfen das Haus, bauen jedoch nicht selbst mit.

Vor diesem Hintergrund ist es wichtig, genau den Arbeitsanteil in QM und OE zu identifizieren, der signifikant auf die Wertschöpfung einwirkt – und diesen auszubauen. Vom Management gibt es dafür sicherlich Rückenwind. Denn die Belohnung ist nicht ausschließlich wirtschaftliche Effizienz, sondern auch eine gesteigerte Arbeitszufriedenheit durch erlebte Selbstwirksamkeit.

Besonders für diejenigen, die ihre Rolle bereits mit Leidenschaft und Bewusstsein für die geschilderte Situation ausfüllen, können die folgenden Gedanken vorwurfsvoll klingen. Doch wer bis hierher gelesen hat, zeigt bereits Offenheit für Veränderung und Weiterentwicklung.

Die Frage: Wie erreicht QM eine höhere mittelbare Wertschöpfung?

Einen höheren Beitrag zur Wertschöpfung leistet man nicht mit

  • der Aktualisierung von Versionsnummern von Dokumenten,
  • dem manuellen Eintragen von Freigaben für Prozessbeschreibungen und
  • auch nicht durch das Einsammeln von Unterschriften für Unterweisungen.

Solche Tätigkeiten sind aus Sicht der Wertschöpfung nur Nebenschauplätze, die Sie nicht priorisieren sollten. Wenn solche Aktivitäten einen relevanten Teil Ihrer Zeit in Anspruch nehmen, sollten Sie handeln: Automatisieren oder übersehen Sie diese Aufgaben. Tappen Sie nicht in die Falle, das Schaffen von Qualität mit Qualitätstheater zu verwässern.

Konzentrieren Sie sich stattdessen auf das Wesentliche – Ihre Vorgesetzten werden es Ihnen danken:

  1. Erhöhen Sie die Wahrscheinlichkeit für Verbesserung:
    Wie schaffen Sie es, aus möglichen Prozessveränderungen die Prozessverbesserungen zu filtern?
  2. Strategische Entscheidungen wirksam in Prozesse einweben:
    Welche guten Entscheidungen sind noch nicht im Arbeitsalltag angekommen und wie lässt sich das ändern?
  3. Kundenanforderungen spürbar erfüllen:
    Wie stellen Sie prozessual sicher, dass Ihre Kunden wettbewerbsdifferenzierende Merkmale aktiv wahrnehmen?
  4. Risiken auf einen Nenner bringen:
    Wie können Sie Risiken verschiedener Disziplinen sinnvoll vergleichen?
  5. Priorisieren Sie regulatorische Anforderungen:
    Was ist mit Blick auf das Risikoprofil Ihrer Organisation wirklich dringlich?
  6. Reduzieren Sie wiederkehrende Diskussionen:
    Wie schaffen Sie ein Managementsystem, das auf Akzeptanz ausgerichtet ist?
  7. Beschleunigen Sie Best Practices:
    Wie fördern Sie die Interaktion mit Prozessbeschreibungen, sodass alle voneinander lernen?

Alle sieben Punkte gleichzeitig umzusetzen ist unrealistisch. Priorisieren Sie darum und nehmen Sie sich die relevantesten zwei bis drei zu Herzen.

Der Appell: Passen Sie den Kurs an!

Resümierend möchte ich festhalten: QM, OE & Co. sind qua Funktion in der ersten Reihe platziert, um Unternehmen durch transformative Phasen zu führen. Also nutzen Sie diese Poleposition und passen Sie Ihren Kurs an: Das ultimative Ziel, die Kundenanforderungen systematisch zu erfüllen, bleibt bestehen. Nur der Wind hat sich gedreht.

Die Q-Community ist engmaschig vernetzt. Tauschen Sie sich aus, teilen Sie, was funktioniert und was nicht. Gemeinsam, da bin ich mir sicher, können wir den Herausforderungen mit Zuversicht begegnen.

 

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Nachhaltigkeitsmanagement: Tipps für KMU

Nachhaltigkeitsmanagement, FK Nachhaltigkeit

Kleine und mittelständische Unternehmen verfügen oft über begrenzte Ressourcen, wenn es um die Umsetzung von Nachhaltigkeitsmaßnahmen geht. Daher ist eine pragmatische Vorgehensweise von großer Bedeutung. Statt gleich von einer umfassenden Transformation zu sprechen, können KMU erfolgreich sein, indem sie schrittweise – auch in kleinen Schritten – vorgehen. Im folgenden Beitrag finden Sie hilfreiche Tipps, die Ihnen dabei helfen sollen, eine systematische Herangehensweise an Nachhaltigkeit zu entwickeln.

Aktuelle Situation in Deutschland

Das Bundesministerium für Wirtschaft und Klimaschutz hat gemeinsam mit Verbänden der mittelständischen Wirtschaft den Aktionsplan „Mittelstand Klimaschutz und Transformation“  entwickelt, um kleine und mittlere Unternehmen bestmöglich auf ihrem Weg zu einer klimaneutralen und nachhaltigen Wirtschaft zu unterstützen. Der Aktionsplan entstand aus einem Dialogprozess und enthält laufende und geplante Maßnahmen des Ministeriums zur Förderung der Mittelstandstransformation in Richtung Nachhaltigkeit. Dies umfasst finanzielle Unterstützung, Beratungsleistungen und technologische Innovationen.

Schrittweise Vorgehensweise

KMU können sich mit folgenden fünf Schritten auf den Weg zum Nachhaltigkeitsmanagement machen:

  1. Wofür stehen wir? Unternehmensspezifische Vision und Bekenntnis zur Nachhaltigkeit legen.
  2. Wo stehen wir? Analyse IST-Situation durchführen und wesentliche Themen bestimmen.
  3. Wo wollen wir hin? Zielbild entwickeln und Kennzahlen festlegen.
  4. Wie wollen wir hinkommen? Maßnahmen und Umsetzung planen.
  5. Sind wir auf dem richtigen Weg? Kontinuierliche Verbesserung und Kommunikation umsetzen.

Nachhaltigkeitsberichtserstattung

KMU sind von den Berichtspflichten nach Corporate Social Responsibility Directive (CSRD) und European Sustainability Reporting Standards (ESRS) erst ab dem Jahr 2028 verpflichtend betroffen. Bereits heute können die KMU die Gelegenheit aber nutzen und im Sinne einer transparenten internen sowie externen Nachhaltigkeitskommunikation freiwillig über Nachhaltigkeitsaktivitäten berichten.

Reportingpflichten für KMU, eigene Darstellung Fachkreis Nachhaltigkeit

Berufsbild Nachhaltigkeitsmanager

Die Themen Nachhaltigkeit und Klima­schutz gehören zu den Mega­trends unserer Zeit. Für Unter­nehmen wird es somit immer wichtiger, CSR-Maßnahmen um­zu­setzen und ihrer gesell­schaftlichen Verantwortung gerecht zu werden. Mit dem größeren Fokus auf Nachhaltigkeit haben sich in den letzten Jahren eine Vielzahl an grünen Jobs entwickelt, wie beispielsweise der Job als Nachhaltigkeitsmanager.
Antworten auf die wichtigsten Fragen finden Sie in unserem Berufsbild zum Nachhaltigkeitsmanager:

  • Welche Aufgaben betreuen Nachhaltigkeitsmanager?
  • Wie werde ich Nach­haltigkeits­beauf­tragter?
  • Welche Weiter­bildungs­möglich­keiten gibt es?
  • Was verdient ein Nach­haltigkeits­manager?
  • Welche Jobs gibt es im Nach­haltigkeits­manage­ment?

Zum Berufsbild Nachhhaltigkeitsmanager »

Managementnormen bieten Unterstützung

Unterschiedliche Normen für Managementsysteme können auf dem Weg zu einem nachhaltigen KMU unterstützen. Durch eine einheitliche Struktur namens „Harmonized Structure“ (HS) und die Verwendung gleicher Begriffe fügen sich ISO-normierte Managementsysteme wie Puzzleteile zusammen, um integrierte Managementsysteme zu bilden, die einen umfassenden Blick auf eine Organisation ermöglichen. So können Normen wie die ISO 9001, ISO 14001, ISO 45000 oder ISO 50001 genutzt werden, um Nachhaltigkeitsmanagement schrittweise aufzubauen und die Managementlandschaft zu erweitern. Speziell für KMU, sofern noch kein zertifiziertes Management vorhanden ist, bietet sich eine schrittweise Zertifizierung nach der ISO 14001 an.

So kann zum Beispiel ein 3-Jahresplan entwickelt werden, der vorsieht, dass erst Produktionsbereiche, dann Vertrieb und anschließend Entwicklung in den Umfang der ISO 14001 einbezogen werden oder ebenso erst Standort 1, dann Standort 2, etc. Das spart sowohl enorm Ressourcen als auch Zeit. Außerdem hilft es den KMU, die benötigten Prozesse iterativ zu implementieren und kontinuierlich zu verbessern. Auch die ISO 50001 schien im Umfang für KMU überfordernd zu sein, so dass mit der ISO 50005 ein niederschwelliger Einstieg in das Thema Energiemanagement für KMU geschaffen wurde. Darüber hinaus bieten das EU-Nachhaltigkeitsregelwerk EMAS und die darauf aufbauende Richtlinie EMASplus einen sehr guten und strukturierten Einstieg in das Nachhaltigkeitsmanagement.

Mit der nachfolgenden Linksammlung erhalten explizit KMU kostenlosen Zugriff auf hilfreiche Informationen zum Thema Nachhaltigkeit.

Linksammlung mit hilfreichen Informationen für KMU:

  • In allen Bundesländern bietet sich der Weg zur Handels- oder Handwerkskammer an. Diese unterstützen die KMU bei der Umsetzung von Nachhaltigkeitsaktivitäten, z.B. durch den sog. Kompass Nachhaltigkeit
  • Industrie- und Handelskammern bieten für KMU ebenfalls Unterstützung hinsichtlich Umsetzung von Nachhaltigkeit, z.B. die IHK Frankfurt am Main, die einen Ausschuss Nachhaltigkeit gegründet hat
  • Das IZU- Infozentrum Umweltwirtschaft von Bayerisches Landesamt für Umwelt bietet kostenlose Materialien zum Bestellen und Herunterladen rund um das Thema Nachhaltigkeit
  • Die ZHW Zentralstelle für die Weiterbildung im Handwerk e.V. hat einen Nachhaltigkeitsnavigator für Handwerksbetriebe entwickelt

Förderprogramme und -Möglichkeiten für KMU (eine Auswahl):

Einige Aktivitäten im Bereich Nachhaltigkeitsmanagement lassen sich fördern. Hier eine kleine Auswahl an Fördermöglichkeiten:

Initiativen:

Vernetzung

Der Nachhaltigkeitszug hat sich in Bewegung gesetzt und wird von Station zu Station schneller. Es gibt noch Zusteigemöglichkeiten. Aber bis 2028 müssen Sie an der letzten Station das Ticket gelöst haben, um noch rechtzeitig auf den Zug aufzuspringen. Sehr hilfreich bei der Umsetzung von Nachhaltigkeitsaktivitäten für KMU ist ein Netzwerk an Fachexpert:innen, Gleichgesinnten und jenen, die bewährte Praktiken im Bereich Nachhaltigkeit bereits erfolgreich umgesetzt haben. Ein solches Netzwerk stellt der im Mai dieses Jahres neu gegründete DGQ-Fachkreis Nachhaltigkeit dar, der nützliche Instrumente wie den ESG-Kompass zur Verfügung stellt und an unterschiedlichen Fachthemen intensiv arbeitet, zum Beispiel zu Nachhaltigkeitskennzahlen. Das Leitungsteam des Fachkreises freut sich auf neue Mitglieder und erkenntnisreiche Zusammenarbeit.

 

DGQ-Weiterbildungsangebote rund um Nachhaltigkeit

Die DGQ-Weiterbildung „Sustainability Management – Nachhaltigkeit integrieren und systematisch managen“ für Nachhaltigkeitsmanager vermittelt nicht nur Perspektiven nachhaltigen Denkens, sondern auch einen ganzheitlichen Blick auf die Integration von Nachhaltigkeit im Unternehmen. Sie verstehen Nachhaltigkeit im Zusammenhang von wirtschaftlicher Stabilität sowie ökologischer und sozialer Verantwortung und können das Thema in den Kontext Ihres Managementsystems einordnen. Sie lernen mit den geeigneten Methoden, Tools für Nachhaltigkeit in Ihrem Unternehmen zu managen. Jetzt anmelden »

In der Weiterbildung „Grundlagen Nachhaltigkeit in Unternehmen“ lernen Sie das Thema Nachhaltigkeit kennen und können anschließend verstehen, worum es dabei geht. Sie erkennen Zusammenhänge innerhalb des Themas Nachhaltigkeit und erhalten einen Überblick über das wichtigste Know-How im Bereich Nachhaltigkeit. Sie erfahren, wie Sie die Nachhaltigkeits-Strategie Ihres Unternehmens umsetzen können und was Sie für die Nachhaltigkeit in Ihrem Unternehmens tun können. Außerdem lernen Sie in diesem Training, Rating-Systeme sowie aktuelle gesetzliche Entwicklungen zu verstehen und so dafür zu sorgen, dass Ihr Unternehmen auch in Zukunft erfolgreich ist. Jetzt anmelden »

 

Über die Autoren:

Prof. Dr. Linda Chalupová ist Nachhaltigkeitsexpertin, Autorin und zertifizierte Aufsichtsrätin mit den Kernkompetenzen wie nachhaltiges Wirtschaften, Managementsysteme und Leadership. Mit Ihrer Professur für Umwelt- und Nachhaltigkeitswissenschaften an der Hochschule Fulda strebt sie an, die Wissenschaft und Praxis voneinander profitieren zu lassen und so möglichst zügig effektive Lösungen für eine nachhaltige Entwicklung bereitzustellen. Vor ihrem Ruf verantwortete sie als HSEQ-Direktorin die Positionierung eines global agierenden Konzerns im Bereich Nachhaltigkeit. Ihr Profil rundet branchenübergreifende Erfahrung unter anderem in der Verpackungs- und Lebensmittelindustrie. Prof. Dr. Chalupová engagiert sich in mehreren Berufsverbänden, Gremien und Arbeitskreisen. Darüber hinaus ist sie auch Mitglied im Gründungsteam des DGQ-Fachkreises Nachhaltigkeit.

Dr. Wilhelm Floer hat als promovierter Maschinenbauingenieur und Qualitätsmanagement-Experte zahlreiche praktische Erfahrungen im Rahmen von Audits gesammelt. Er war über zehn Jahre im QM-Bereich Automotive in den unterschiedlichsten Positionen bei verschiedenen Unternehmen (OEM und First Tier) tätig. Bei einem namhaften Haushaltsgerätehersteller hat er sich unter anderem für agiles QM und als Energie- und Umweltmanagementvertreter für Nachhaltigkeitsthemen eingesetzt sowie als Co-Autor bei der Erstellung der Nachhaltigkeitsberichte mitgewirkt. Als Dozent für die DGQ leitet Dr. Wilhelm Floer seit 2019 verschiedene Trainings. Derzeit arbeitet er als Digitaler Nomade und steht als Freelancer, Coach und Consultant für VDA-, QM-, UM-, EM- und Nachhaltigkeits-Themen zur Verfügung. Wilhelm Floer ist Mitglied des Gründungsteams für den Fachkreis Nachhaltigkeit.

12 Sätze, die Ihr QM verbessern – 9. Satz: Das probieren wir aus.

12 Sätze die ihr QM verbessern

Sicherlich haben viele Menschen, die aus eigenem Antrieb ins Qualitätsmanagement gehen oder von anderen dafür als geeignet befunden werden, eher eine Disposition für Ordnung, Planung, Struktur, vielleicht sogar Perfektion. Qualitätsmanagementsysteme sollen allen in der Organisation helfen, das Richtige richtig zu tun. Nun ist es aber bei komplexen und bei neuartigen Prozessen oft so, dass nicht nur Unvorhergesehenes, sondern Unvorhersehbares passiert und wir vorab nicht mit vertretbarem Aufwand definieren können, was richtig ist.

Im Nachhinein sieht es oft so aus, als ob man ein ungewolltes Ergebnis oder Ereignis hätte gezielt vermeiden oder verhindern können, also gleich das Richtige richtig tun. Das kann ein Trugschluss sein. Chirurgen habe ich das „postmortale Klugscheißerei“ nennen hören, drastisch im Ausdruck, aber dadurch auch extrem eindrücklich. Beim Psychologieprofessor Dietrich Dörner, der das Entscheidungsverhalten von Menschen in Unbestimmtheit und Komplexität untersuchte, las ich, dass es keine falschen Entscheidungen gäbe, sondern nur Entscheidungen. (Die Logik des Mißlingens – Strategisches Denken in komplexen Situationen. Rowohlt, Reinbek 1989, 12. Auflage 2003). Soll heißen, Menschen treffen ihre Entscheidungen intuitiv oder bewusst rational zum Zwecke des Gelingens oder um gewünschte Ergebnisse zu erzielen. Manchmal kommt aber etwas anderes, auch etwas nicht Gewünschtes oder gar Schädliches dabei heraus. War deshalb die Entscheidung falsch? Wir werden oft nicht erfahren, ob eine andere Entscheidung wirklich Besseres erzeugt hätte.

Wie gehen wir damit um? Bitte nicht, indem wir eine Entscheidung auf die ganz lange Bank schieben, bis wir alles wissen und bedacht haben – also nie. Sondern indem wir getroffene Entscheidungen revidieren, zurücknehmen und anpassen, sobald wir erkennen, dass sie uns das gewünschte Ergebnis nicht oder ein unerwünschtes Ergebnis verschaffen. Das fällt Menschen aber so schwer, dass sie lieber an ihrer ursprünglichen Entscheidung festhalten und für das Misslingen nicht das Entschiedene, sondern andere Faktoren verantwortlich machen. Das passiert auch nicht selten im Qualitätsmanagement. Die Menschen setzen die neue QM-Regel nicht wirksam um? Kann gar nicht sein, dass die Regel nicht taugt, das muss an deren Unwillen oder Unvermögen liegen.

In komplexen Situationen oder bei schwierigen Problemstellungen ist es kein realistischer, weil kaum realisierbarer Anspruch, sofort das Richtige richtig zu tun. Da dürfen wir uns durchaus auch einmal experimentell vortasten und ausprobieren, was funktioniert und was nicht. Das dürfen wir übrigens auch bei einfacheren Dingen. Nach- und Vordenken ist und bleibt ja wichtig, haben aber Grenzen. Dann doch öfter sagen und umsetzen: „Das probieren wir aus“.

 

Lesen Sie mehr aus der Reihe „12 Sätze, die Ihr QM verbessern“ »

Die Idee für diese Reihe habe ich dem Buch „50 Sätze, die das Leben leichter machen“ von Karin Kuschik (rororo 2022) entnommen. Ich fand sie großartig und deshalb habe ich sie für uns aufgegriffen.

„Durch die Fachkreisarbeit möchten wir dazu beitragen, dass interne Audits wieder einen größeren Mehrwert erzielen“

Audit, Remote Audit, DGQ-Fachkreis

Zwischen Checklisten und Remote Audits: Die Auditwelt befindet sich im Wandel. Der DGQ-Fachkreis Audit und Assessment hat über zwei Jahre hinweg regelmäßig Umfragen im Rahmen von DGQ-Netzwerk-Veranstaltungen durchgeführt, um den Umgang mit aktuellen Trends und Herausforderungen im internen Audit zu beleuchten. Insgesamt haben rund 300 Personen aus dem QM-Umfeld teilgenommen. Die Leitungsmitglieder Marita Großer und Mathias Wernicke berichten im Interview über die Ergebnisse und geben einen Ausblick, wo die Reise beim internen Audit in den kommenden Jahren hingehen könnte.

 

Welche Erkenntnisse haben Sie aus den Umfragen abgeleitet?

Mathias Wernicke: Die Umfrageergebnisse haben uns gezeigt, dass die Menschen beim internen Audit gerne auf Bewährtes setzen: Auditoren führen immer noch sehr oft klassische Checklisten-Audits durch. Das bedeutet: Die Standards werden abgefragt, aber wenig darüber hinaus. So wird beispielsweise wenig zum Thema Risiko auditiert, auch wenig zum Thema Normerfüllung. Natürlich gibt es auch jene Auditoren, die über die Checklisten hinausgehen, mit dem Ziel, ein umfassenderes Bild von der Wirksamkeit des Geschäftssystems zu erhalten. Aber sie sind in der Minderheit.

Marita Großer: Die Ergebnisse der Umfrage spiegeln die Realität wider. Das kann einerseits ernüchternd sein, ist dann aber auch wieder Antrieb für uns: Denn durch unsere Fachkreisarbeit können wir dazu beitragen, dass Audits künftig einen größeren Mehrwert für die Organisation erzielen.

Wie wirken sich die Umfrageergebnisse auf die Fachkreisarbeit aus?

Mathias Wernicke: Die Umfrage hat unter anderem ergeben, dass kurze, risikobasierte Audits zum Großteil noch nicht systemisch eingebunden sind, obwohl sie einen hohen Mehrwert bieten. Das hat uns zu unserem mittlerweile veröffentlichten Impulspapier zu Adhoc- und Kurzbewertungen inspiriert, das in der DGQ-Mediathek auf DGQplus zu finden ist. Zudem gaben im Schnitt nur rund 15 Prozent an, das von uns empfohlene Remote Audit regelmäßig zu nutzen – das hat uns gezeigt: Auch hier gibt es noch Unterstützungsbedarf. Kurz darauf haben wir auch zu diesem Thema ein Impulspapier verfasst. Denn das ist es, was uns als Fachkreis ausmacht: Wir wollen praktische Handlungshilfen geben für die Aspekte, bei denen diese benötigt werden. Dabei geht es uns nicht mehr so sehr um das klassische Audit im Sinne der Konformitätsbewertung, sondern um eine Gesamtbetrachtung des Auditierens. Das spiegeln auch unsere Themen wider.

Das Remote Audit nimmt einen hohen Stellenwert in Ihrer Fachkreisarbeit ein – eine Folge der Corona-Pandemie?

Marita Großer: Remote Audits waren vorher auch schon ein Thema. Die Pandemie hat nur dazu beigetragen, dass mehr Menschen sie ausprobieren. Am Anfang war das für die Beteiligten natürlich ungewohnt, aber am Ende hat es vielen Spaß gemacht, weil es einfach eine andere Art des Auditierens ist.

Mathias Wernicke: Wir haben in dieser Zeit, als wir nicht mehr vor Ort auditieren durften, gelernt, dass es mehr Sinn ergibt, interne Audits viel spontaner anzugehen. Das oft genutzte statische Abfragen passt zwar gut zu einer Prüfungssituation aus dem Bereich externe Audits, denn diese brauchen ein festes Schema. Aber intern geht es mir als Auditor darum, kurzfristig zu wissen, woran es hakt – ob es der Prozess ist, die Menschen oder die Umstände. Und da will ich kurzfristig morgen früh ein Audit machen können – und das aus praktischen Gründen gerne remote. Remote Audits wiederum lassen sich exzellent mit integriertem Auditieren verbinden.

Stichwort integriertes Auditieren: Was sind die Vorteile?

Marita Großer: Beim integrierten Auditieren gibt es einen Auditor, der nur den Prozess selbst prüft, dabei aber mehrere Normen und Standards zugleich abfragen kann. In der Audit-Realität ist es oftmals so, dass vor einem Auditierten fünf Auditoren aus unterschiedlichen Bereichen stehen, obwohl es im Grunde genommen um den Prozess gehen sollte. Das ist mit Blick auf die Wirksamkeit des Audits nicht optimal.

Mathias Wernicke: Ich habe bereits seit 2010 bei meinem damaligen Arbeitgeber am gesamtintegrierten Denkansatz gearbeitet. Wir haben zehn bis 15 klassische Regelwerke analysiert, diese dann im Geschäftssystem, in den Prozessen verortet und dabei festgestellt: Wenn ich ein Prozessaudit mache, dann muss ich nicht zwingend alle Regelwerke durchgehen, sondern ich nehme nur die Elemente, die in diesem Prozess tatsächlich auch analytisch zur Anwendung kommen müssen. Das ist der Schlüssel für alles.

Integriertes Auditieren haben wir auch erfolgreich in unserem Workshop auf dem DGQ-Qualitätstag 2022 durchgeführt und festgestellt, dass es hier viel Informationsbedarf gibt.

Berufsbild Auditor

Für die Integrität und Zuverlässigkeit von Unternehmen ist das Einhalten von gesetzlichen, behördlichen und normativen Vorgaben und Anforderungen essenziell. Neben dem Feststellen der Konformität können im Rahmen eines Audits unter anderem bewährte Praktiken erkannt, Lücken identifiziert und Optimierungspotenziale aufgedeckt werden. Auditoren können so einen entscheidenden Beitrag für das Unternehmen leisten und haben gute Karriereaussichten in den verschiedensten Branchen.
Antworten auf die wichtigsten Fragen finden Sie in unserem Berufsbild zum Auditor:

  • Welche Aufgaben betreuen Auditoren?
  • Wie werde ich Auditor?
  • Welche Weiterbildungsmöglichkeiten gibt es?
  • Was verdient ein Auditor?
  • Welche Karrieremöglichkeiten gibt es als Auditor?

Zum Berufsbild Auditor »

Aktuell wird die Rolle des QM im Netzwerk kontrovers diskutiert. Was ist hier der Knackpunkt?

Mathias Wernicke: Wir verbauen uns als QM die Zukunft, wenn wir immer „nur“ von QM sprechen, obwohl das Arbeitsfeld des QMlers heutzutage sehr umfassend ist. Im Alltag ist es oft so, dass man im QM auf „QM macht Zertifizierungsvorbereitung, Auditprogrammplanung und Reporting nach außen“ reduziert wird. Oder dass man sich erst dann an uns wendet, wenn es knallt, etwa im Rahmen eines externen Audits. Dann sind wir im QM plötzlich die Ultima Ratio. Das ist ein Riesenproblem, und das muss sich ändern.

Marita Großer: Das hängt auch damit zusammen, dass QM von anderen Abteilungen oft mit Qualitätssicherung gleichgesetzt wird. Das ist aus der Historie heraus entstanden, und auch heute gibt es noch viele, die beides in Personalunion machen. Das ist problematisch.

Wie muss diese Veränderung aussehen?

Marita Großer: Viele Organisationen führen einmal im Jahr ein starres Audit durch. Das ist keine risikoorientierte Vorgehensweise und damit nicht das, was das Unternehmen benötigt. Hier muss der Auditor Eigeninitiative zeigen und sagen: Stopp, es geht auch besser. Entsprechend müssen wir die Auditoren dazu befähigen, dass sie ihr Wissen auch einsetzen, um Verbesserungen zu erwirken. Es sollte nicht ausschließlich darum gehen, einen Auftrag zu erfüllen, den vielleicht der Auftraggeber einfach nicht besser definieren kann. Es muss sich auf beiden Seiten etwas tun.

Mathias Wernicke: Wir benötigen im internen Audit beides: sowohl Konformität als auch Verbesserungsimpulse. Ob man beides immer sauber hinbekommt, liegt am Auditauftrag. Der könnte idealerweise heißen: Stelle fest, ob der Prozess eingehalten ist. Ist das nicht der Fall, arbeite heraus, mit welchen Verbesserungsthemen wir in Zukunft immer noch konform, aber mit weniger Aufwand unterwegs sind. In diese Richtung müssen wir uns entwickeln.

Wenn die Grundeinstellung der Geschäftsleitung der reine Fokus auf das Zertifikat ist und sich das nicht ändern lässt, empfehlen wir: Erfahrung sammeln und die Firma wechseln.

Wie lange wird es Ihrer Meinung nach dauern, bis diese Veränderung eintritt?

Mathias Wernicke: Die von uns angestrebte Entwicklung wird sicher zehn Jahre dauern. Aber sie kommt, und dazu ist notwendig, dass wir als QMler in unserer tatsächlichen Rolle akzeptiert werden, mit allem, was dazu gehört. Das bedeutet, dass ich im Unternehmen, gemeinsam mit den Leitungsfunktionen, ein Bild von mir als Verantwortlichem erzeuge, das weit über das der Kontrolle der Konformität hinausgeht.

Marita Großer: Oftmals heißt es ja: Hauptsache, der Auditor ist gleich wieder weg. Es muss ein Umdenken bei vielen Führungskräften erzeugt werden, dass die internen Audits ihnen helfen und sie unterstützen können. Und dass sie als Führungskräfte auf die Auditoren zugehen können und sagen: Ich habe da ein Problem, helft mir bitte. Das heißt ja nicht, dass die Führungskraft das Problem nicht selbst lösen kann. Aber der Auditor kann unterstützen und beraten.

Welche Hilfestellung für diese Herausforderung bietet der Fachkreis Audit und Assessment?

Mathias Wernicke: Im Fachkreis geben wir den Menschen Methoden an die Hand, die sie unmittelbar in ihrem jeweiligen System einsetzen und mit denen sie eine schnellere reaktive Veränderung der Prozesswelt bewirken können. Das ist manchmal eine Herausforderung, weil wir mit so unterschiedlichen Branchen zu tun haben.

Marita Großer: Auch das DGQ-Netzwerk außerhalb des Fachkreises kann eine große Unterstützung sein: Das Netzwerken hilft, aus der eigenen Komfortzone herauszukommen, die Sichtweise von anderen zu erfahren, die Anwendung bei anderen zu sehen und dann Verbesserungen bei sich selbst erzeugen zu können. Damit haben wir schon ganz tolle Erfahrungen gemacht, die sich auch in fachkreisübergreifenden Erarbeitungen widerspiegeln.

Worauf dürfen wir uns in nächster Zukunft mit Blick auf Ihrer Fachkreisarbeit freuen?

Mathias Wernicke: Aktuell beschäftigen wir uns neben den genannten Themen noch stark mit dem agilen Auditieren und dem Thema „Auditorenkompetenz“. Unser nächstes großes Thema danach ist die Interne Revision, also die Überprüfung interner Prozesse auf Gefahren. Wir planen, über entsprechende Kontakte im Fachkreis Austausche mit Controllern und Revisoren zu organisieren. Das Ziel wäre der Abbau der Barriere zwischen internen Auditoren und internen Revisoren. Danach haben wir inhaltlich erstmal alle aktuell relevanten Themen abgearbeitet. Für uns heißt das, dass wir dann den Schwerpunkt auf die wiederholte Anwendung und Umsetzung sowie auf die Bewertung der neuen Herausforderungen legen; dass wir die Themen, die wir schon haben, entsprechend dem Zeitgeist immer weiterentwickeln.

Marita Großer: Mein Anspruch bei der Fachkreisarbeit ist immer, Dinge besser zu machen, sich zu fragen, wie funktioniert es besser, wie kann ich wirklich einen Beitrag leisten. Ich engagiere mich seit 2018 intensiv bei der DGQ und möchte gerne zurückgeben, was mir gegeben wurde. Dazu zählt, meine Erfahrungen mit einbringen zu können und dabei selbst auch weiter zu lernen. Denn es bleibt nicht immer so stehen wie es ist, die Welt verändert sich, darauf muss man reagieren. Das tun wir mit unserer Fachkreisarbeit und darauf freue ich mich.

 

Über den DGQ-Fachkreis Audit und Assessment

Der DGQ-Fachkreis Audit und Assessment setzt sich dafür ein, dass Audits als wirksames Mittel zur Unterstützung der Unternehmensführung eingesetzt und wahrgenommen werden, und nicht nur als notwendige Prüfung zum Erwerb des Zertifikats. Es ist das Ziel der Fachkreisarbeit, dass Audits als akzeptierte und wirksame Treiber in Organisationen eingesetzt werden, um Risiken und Chancen zu erkennen und Mehrwert zu erzeugen. Wenn Sie Interesse haben, sich aktiv im Fachkreis einzubringen und sich mit Experten zu diesem Thema auszutauschen, dann sprechen Sie das Leitungsteam unter fk-a@dgqaktiv.de an.

 

Weiterbildungsangebote rund um das Thema Audit

Interne Audits sind nach DIN EN ISO 13485 für Hersteller von Medizinprodukten vorgeschrieben. Im Seminar lernen Sie die Besonderheiten kennen, wie Sie interne Audits in der Medizinprodukteindustrie planen, vorbereiten, durchführen und auswerten. Jetzt anmelden »

Auf Basis von DIN EN ISO 19011 erlernen Sie online Prinzipien und Vorgehensweisen von Audits, die Sie als Auditor für interne (1st party) und für Lieferantenaudits (2nd party) benötigen. Sie eignen sich Vorgehensweisen und Techniken an, die Sie dabei unterstützen, Audits nach selbst gewählten Standards professionell durchzuführen und nachzubereiten. Konkrete Gruppenarbeiten bereiten Sie schon während des E-Trainings auf die Umsetzung in Ihrer Organisation vor. Jetzt anmelden »

Ebenfalls bieten wir Ihnen eine DGQ-PraxisWerkstatt zum Thema „Anders auditieren – Audit-Rituale durchbrechen, Wirksamkeit steigern“ an. In diesem Seminar erfahren Sie, wie Sie Rituale durchbrechen und wie Sie den Audits zu mehr Wirkung und Akzeptanz verhelfen. Jetzt anmelden »

„Die FQS schafft Lösungsräume, um über den Tellerrand zu blicken“

FQS, Forschung, Wissenschaft

Dr. Paul Kübler ist neues Vorstandsmitglied der FQS – Forschungsgemeinschaft Qualität e.V. Im Interview erläutert er, welche Chancen er in der Arbeit der FQS für Unternehmen, Forschungseinrichtungen und das DGQ-Netzwerk sieht und welche Schwerpunkte er in seiner neuen Rolle setzen möchte.

 

Herzlichen Glückwunsch, Dr. Kübler, Sie sind erst vor wenigen Tagen in den FQS-Vorstand gewählt worden. Was hat Sie motiviert, dieses Amt zu übernehmen?

Dr. rer. nat. Paul Kübler

Dr. rer. nat. Paul Kübler
Quality Management Europe, BASF Coatings GmbH

Dr. Paul Kübler: Nach meiner aktiven Forschungstätigkeit ist die wissenschaftliche Neugier für offene Fragestellungen und innovative Ansätze geblieben. Anwendungsorientierte Forschung ist extrem wichtig, um konkrete und praxistaugliche Lösungen für aktuelle Probleme zu finden. Sie schlägt die Brücke zwischen theoretischen Konzepten und den Herausforderungen im operativen Tagesgeschäft. Gerade die aktuellen Megatrends wie Nachhaltigkeit und Digitalisierung bieten große Überschneidungen mit dem Themenfeld „Qualität“ und stellen viele Unternehmen vor Herausforderungen. Hier liegt ein enormes Potenzial, um aus den Risiken echte Chancen zu machen. Ich finde es sehr spannend an dieser Entwicklung mitzuwirken und dabei zu unterstützen, dass Mitglieder der DGQ und FQS das vorhandene Potential heben können.

Was haben Sie sich vorgenommen? Was werden die Schwerpunkte in Ihrer Arbeit als Vorstandsmitglied sein?

Dr. Paul Kübler: Die aktuellen Ergebnisse der FQS sind beeindruckend. Mit einem überschaubaren Team werden jährlich Projekte in einem Fördervolumen von rund 1,5 Mio. Euro angegangen. Damit im turbulenten Geschäftsalltag nicht der Blick für die Zukunft in den Hintergrund gerät, möchte ich von außen Impulse für die strategische Ausrichtung setzen. Dabei werde ich als Sparringspartner für die Geschäftsführung agieren. Ich freue mich darauf aktiv dabei mitzuhelfen vor allem das Synergiepotenzial zwischen DGQ und FQS zu heben und damit den Mehrwert für die Mitglieder beider Organisationen kontinuierlich zu steigern. Ein weiterer Schwerpunkt liegt im Aufbau und der Pflege eines starken Kooperationsnetzwerks mit anderen Forschungsvereinigungen und wissenschaftlichen Institutionen.

Die FQS versteht sich als Forschungsarm der DGQ. Worin sehen Sie den Auftrag der FQS?

Dr. Paul Kübler: Die FQS wirkt als Bindeglied zwischen Unternehmen, Forschungseinrichtungen und Behörden. Das ist vor allem für kleine und mittelständische Unternehmen wichtig, um Zugang zu externen Forschungs- und Entwicklungskapazitäten zu erhalten. Die Unterstützung bei der Initiierung, Ausarbeitung und Durchführung der Forschungsvorhaben sind Hauptaktivitäten der FQS. Gerade zu Beginn ist der Hemmschuh recht groß, denn schwer einzuschätzende bürokratische Hürden wirken abschreckend. Die Erstellung eines erfolgreichen Förderantrags erfordert einiges an Aufwand und Erfahrung. Die FQS unterstützt ihre Mitglieder dabei mit Rat und Tat. Mit den Begriffen der Chemie gesprochen: Als Katalysator senkt die FQS die Aktivierungsenergie der Forschungs- und Industriepartner, um exzellente Forschungsprojekte zu ermöglichen.

Was kann Forschung ganz grundsätzlich für Qualität leisten?

Dr. Paul Kübler: Strukturierte und systematische Forschung ist essenziell, um größere Fortschritte und Innovationen zu ermöglichen. Nur durch die kritische Untersuchung von Hypothesen und Annahmen, können valide Erkenntnisse erhalten und das bestehende Wissen ausgebaut werden. Durch die Veröffentlichung wissenschaftlicher Fortschritte wird das neue Wissen einer breiten Öffentlichkeit zugänglich. Die Schwerpunkte innerhalb von Unternehmen im Qualitätskontext drehen sich oft darum, effektive Ressourcennutzung zu ermöglichen, Verschwendung zu vermeiden und Kosten zu senken. Dafür werden meist inkrementelle und kleinere Verbesserungen mit vorhandenen Ressourcen umgesetzt, wodurch etwaige Risiken überschaubar bleiben. Für fundamentale Verbesserungen und völlig neue Ansätze braucht es unabhängige Forschung und die Kombination von Fachwissen aus verschiedenen Bereichen. Die interdisziplinäre Zusammenarbeit der industriellen Gemeinschaftsforschung (IGF) ermöglicht es, verschiedene Perspektiven einzubringen und innovative Lösungen bereitzustellen.

Wo sehen Sie die größten Chancen in der Arbeit, die die FQS für Unternehmen, Forschungseinrichtungen und das DGQ-Netzwerk leisten kann?

Dr. Paul Kübler: Die FQS schafft Lösungsräume, um über den Tellerrand zu blicken und Ergebnisse zu erzielen, die in den betrieblichen Alltag übertragbar sind. Dafür fungiert sie als Plattform und bringt Gleichgesinnte mit einem ähnlichen Mindset und dem inneren Antrieb, aktuellen Fragestellungen auf den Grund zu gehen, zusammen. Alle drei genannten Interessengruppen (Unternehmen, Forschungseinrichtungen sowie das DGQ-Netzwerk) können Projektideen einbringen. Über den breit besetzten Forschungsbeirat aus erfahrenen Vertretern der Wissenschaft und Wirtschaft findet eine erste Einschätzung der Forschungsideen statt. Bewilligte Forschungsvorhaben sind konkrete Projekte mit definierten Zielen, deren Laufzeit und Finanzierung im Vorfeld geklärt ist. Somit herrscht Planungssicherheit für alle Beteiligten. Auch abseits der Projekte bieten sich zahlreiche Gelegenheiten, um sein Netzwerk zu erweitern und neue Impulse zu erhalten.

Welche Potenziale bietet das DGQ-Netzwerk insgesamt, um Innovation, Forschung und Transfer voranzubringen?

Dr. Paul Kübler: Als zentrale deutsche Qualitätsgesellschaft bietet die DGQ vor allem durch ihre zahlreichen Netzwerkgruppen und unterschiedlichen Fachexperten ideale Bedingungen, um Erfahrungen auszutauschen und neue Qualitätsmanagement-Ansätze zu entwickeln. Viele Fäden laufen auf der Mitgliederplattform DGQplus zusammen, sodass dort neben neuesten wissenschaftlichen Ergebnissen und weiteren aktuellen Fachinformationen beispielsweise auch exklusive Impulspapiere verfügbar sind. Der offene Austausch und die gemeinsame Arbeit an Fachthemen ermöglichen eine stetige praxisorientierte Weiterentwicklung an Wissen im Qualitätsmanagement. Die einzigartige Verzahnung von Theorie, Forschung, Weiterbildung und Praxis ist der ideale Nährboden für bedarfsgerechte Innovationen.

Welches Qualitätsthema würden Sie gerne mal erforschen (lassen)?

Dr. Paul Kübler: Um erfolgreich in einem dynamischen Umfeld zu bestehen, müssen Unternehmen ihre Strategien, Strukturen und Prozesse kontinuierlich anpassen und ihre Mitarbeitenden in diesem Prozess unterstützen. Damit faktenbasierte Entscheidungen schnell getroffen werden können, ist ein fundiertes Wissen und breite Expertise essentiell. Eine große Herausforderung liegt in der Wissenssicherung und dem Know-how-Transfer. Viele Unternehmen haben sich damit abgefunden, dass mit dem Ausscheiden langjähriger Mitarbeitender ein Großteil der Erfahrungen und Kenntnisse verloren geht. Wenn das mühsam erarbeitete Wissen auf systematische Art transparent gemacht wird, können nicht nur neue Mitarbeitende davon profitieren, sondern auch strategische Entscheidungen besser und schneller getroffen werden. Daher liegt mein großes Interesse in der Objektivierung vermeintlich subjektiver Bewertungen und der Kombination von quantitativen Daten und qualitativem Erfahrungsschatz.

Wenn Sie eine Organisation von der Mitgliedschaft in der FQS überzeugen möchten, was sagen Sie dann? Warum sollte man mit dabei sein?

Dr. Paul Kübler: Die Mitgliedschaft in der FQS eröffnet den direkten, kostenfreien Zugang zu aktuellen Forschungsergebnissen und den FQS-Bereich der Mitgliederplattform DGQplus. Der Aktivitätsgrad als Mitgliedsunternehmen kann flexibel gewählt werden. Von der Einbringung eigener Forschungsideen bis zur aktiven Beteiligung an öffentlich geförderten Forschungsprojekten kann situativ gewählt werden. Forschungseinrichtungen profitieren nicht nur von der ganzheitlichen Betreuung durch alle Projektphasen hindurch. Über die FQS wird auch das DGQ-Netzwerk zugänglich, wodurch zielgerichtet Unternehmenskontakte für potenzielle Partnerschaften geknüpft werden können. So lässt sich die Nähe zu aktuellen und praxisbezogenen Herausforderungen der Industrie sicherstellen.

 

Erfahren Sie mehr zur FQS – Forschungsgemeinschaft Qualität e. V. und den Beteiligungsmöglichkeiten

Die Forschungsgemeinschaft Qualität e. V. unterstützt seit 1989 die anwendungsorientierte Forschung rund um das Thema Qualität in Deutschland. Hierzu fördert die FQS Forschungsprojekte über das Instrument der Industriellen Gemeinschaftsforschung (IGF) des Bundesministeriums für Wirtschaft und Klimaschutz (BMWK) und ist ordentliches Mitglied der Arbeitsgemeinschaft industrieller Forschungsvereinigungen „Otto von Guericke“ e. V. (AiF).

 

Informationen rund um die Forschungsförderung finden Sie hier »

Möchten Sie Mitglied der FQS werden? Alle Informationen rund um die Mitgliedschaft finden Sie hier »

Forsch voran! – Qualität braucht Wissenschaft.

Forschung, Qualität, FQS, Literatur, Wissenschaft

Qualitätler sind Praktiker und zu Recht stolz darauf. Frauen und Männer in Qualitätsmanagement und Qualitätssicherung sind alltäglich mit kleinen und großen Herausforderungen und Problemen befasst, die eine „Anpackmentalität“ erfordern und den „Feuerwehrmodus“ fördern. Was pragmatisch anmutet, kann gefährlich werden. Wer Brände löscht, hat wenig Muße zur Brandprävention.

Ein weiteres fällt mir auf: Diese Welt des Pragmatismus und der Praktiker ist immer wieder eine Theorie vernachlässigende, ignorierende oder im Extremfall gar verachtende Welt. Regelmäßig höre ich nach meinen Vorträgen und Publikationen, das sei zu wenig praktisch oder zu theoretisch, ich sei ja kein Praktiker, ich wäre nur ein Theoretiker. Das akzeptiere ich, denn es hat insofern einen wahren Kern, als ich ja bewusst immer wieder Erkenntnisse aus der Wissenschaft für die DGQ erschließen will und selbst ja heute längst kein Quality Engineer mehr bin und nie ein praktizierender Qualitätsmanager war.

Forschung und Wissenschaft gehören zur QM-Praxis dazu

Immanuel Kant wird das Zitat zugeschrieben „Theorie ohne Praxis ist leer, Praxis ohne Theorie ist blind“. Für eine gute QM-Praxis brauchen wir Forschung und Wissenschaft, heute weitergehender und dringlicher als zuvor. Warum das? Weil Technologieentwicklung, Digitalisierung, Qualitätsbedarfe so rasant voranschreiten, dass etablierte Konzepte, Methoden und Werkzeuge bei weitem nicht mehr ausreichen, Produktqualität zu erzeugen, Prozesse, Systeme und ganze Organisationen qualitätsfähig zu machen.

Deswegen müssten wir uns sehr viel mehr mit aktuellen Forschungsergebnissen und wissenschaftlichen Erkenntnissen auseinandersetzen. Und zwar mit denen aus vielen verschiedenen Fachgebieten, denn Qualitätsmanagement zu betreiben erfordert interdisziplinäre Verknüpfung von Wissen und interdisziplinäre Zusammenarbeit von Menschen aus vielen Fachgebieten.

Mein Rat ist:

  • Lesen Sie Fachbücher und wissenschaftliche Artikel aus anderen Fachgebieten.
  • Suchen Sie Gesprächspartner mit einem ganz anderen fachlichen Hintergrund als Sie selbst.
  • Eignen Sie sich Theorie zur Praxis an, tauschen Sie sich mit Praktikern und Wissenschaftlern aus.
  • Beteiligen Sie sich an Forschungsprojekten zu QS und QM:
    In der DGQ vermittelt die FQS – Forschungsgemeinschaft Qualität e. V. für mittelständische Unternehmen Möglichkeiten zur Beteiligung an Projekten der industriellen Gemeinschafsforschung.
  • Arbeiten Sie in DGQ-Fachkreisen mit.
  • Forschen Sie, experimentieren Sie, betreiben Sie Wissenschaft im eigenen Arbeitsalltag.

„Unser zentrales Anliegen ist der Transfer von Know-how in Unternehmen“

Forschung, FQS

Digitalisierung, Nachhaltigkeit, Energie- und Rohstoffpreise, Fachkräftemangel – Unternehmen stehen zurzeit vielen Herausforderungen gegenüber. Gleichzeitig bieten neue Technologien wie Künstliche Intelligenz (KI) neue Chancen. Im Interview erklärt Klaus Schmieder, Vorstandsvorsitzender der FQS – Forschungsgemeinschaft Qualität e. V., was seiner Meinung nach der Schlüssel für ein Bestehen im Wettbewerb ist – und wie die FQS kleine und mittelgroße Unternehmen dabei unterstützen kann.

Welchen Rat können Sie Entscheidern angesichts der aktuellen Herausforderungen geben?

Klaus Schmieder: Grundsätzlich muss man das operative Geschäft im laufenden Betrieb an die neuen Gegebenheiten anpassen und gleichzeitig eigene Produkte und Dienstleistungen weiterentwickeln. Das erfordert eine Menge Ressourcen und Know-how und gerade kleinere und mittelgroße Unternehmen kommen da häufig schnell an eine Grenze. Alleine kann das ziemlich schwer werden. Man sollte daher verstärkt schauen, mit Organisationen zu kooperieren, die einem Unternehmen bei möglichen Schwächen weiterhelfen, sodass es sich auf seine Stärken konzentrieren kann.

Zum Beispiel?

Klaus Schmieder: Zum Beispiel im Innovationsbereich. Sei es bei den eigenen Produkten bzw. Dienstleistungen oder bei den unternehmensinternen Prozessen. Die notwendige Digitalisierung bindet viele Ressourcen, da bleibt oft nicht genug Spielraum, um auch noch parallel strategisch zu innovieren, also neue Ideen oder Methoden weiter zu entwickeln und in das eigene Unternehmen zu integrieren. Das wird aber immer wichtiger, weil Markt- und Branchengrenzen sich immer weiter auflösen. Der Wettbewerb wird immer globaler und digitaler, es findet sich in vielen Bereich ganz plötzlich Konkurrenz aus unerwarteter Richtung. Um wettbewerbsfähig zu bleiben, gibt es nur einen Weg: Besser werden. Der Standort Deutschland bietet zwar immer noch gute Chancen, aus meiner Sicht gibt es jedoch nur einen Schlüssel zum Bestehen im Wettbewerb: Neue innovative Ideen zusammen mit hervorragender Qualität der Produkte und Dienstleistungen. Daneben muss man zukünftig schlicht und ergreifend seine Prozesse im Griff haben und dabei besser sein als die Konkurrenz.

Wenn dafür die Ressourcen fehlen, was bleibt Unternehmen dann noch?

Klaus Schmieder: Wie gesagt: Partner suchen, die weiterhelfen können. Gerade was Fragestellungen mit Qualitätsbezug angeht, unterstützt die FQS Unternehmen bei den Herausforderungen im Innovationsbereich. Insbesondere kleinen und mittelgroßen Unternehmen können wir da weiterhelfen, indem wir diesen Unternehmen einen besonders einfachen Zugang zur deutschen und internationalen Forschungslandschaft anbieten. Unser zentrales Anliegen ist der Transfer von Know-how in Unternehmen und zwar so, dass es möglichst unmittelbar nutzenstiftend ist.

Und wie erreichen Sie das?

Klaus Schmieder: Wir nutzen ein Instrument, dass sich Industrielle Gemeinschaftsforschung nennt. Hierbei werden Forschungsfragen von Unternehmen an besonders geeignete Forschungseinrichtungen gegeben, welche die Frage dann wissenschaftlich bearbeiten. Die Unternehmen überwachen die Forschungsarbeiten dann über einen sogenannten Projektbegleitenden Ausschuss. Dort stellen die Forschungseinrichtungen zweimal im Jahr die erzielten Ergebnisse vor und die Unternehmen können dann nachsteuern, damit die Ergebnisse möglichst optimal auf die Anforderungen der Unternehmen passen. Die Unternehmen können dazwischen jederzeit die Arbeiten unterstützen, indem sie beispielsweise Fachexperten mit Know-how aus dem Tagesgeschäft für Interviews bereitstellen oder mal eine Maschine aus dem eigenen Park zur Verfügung stellen, damit die Forschungseinrichtungen Daten aufnehmen können oder ähnliches. Ganz wie es den Bedürfnissen der Unternehmen entspricht. Und das ist auch der Clou: Bei unseren Projekten werden die Forschungsarbeiten von den Forschungseinrichtungen durchgeführt und die Ergebnisse an die Unternehmen transferiert. Für die Unternehmen fallen keine eigenen ungeplanten Aufwände an. Das Instrument ist also praktisch risikofrei für die Unternehmen.

Aber die Arbeiten an den Forschungseinrichtungen müssen trotzdem von irgendjemanden finanziert werden…

Klaus Schmieder: Das machen wir. Die FQS wirbt für solche Projekte öffentliche Fördermittel ein und finanziert so die Forschungsarbeiten zu 100%. Wir übernehmen die gesamte Bürokratie. Unternehmen sehen davon so gut wie gar nichts. Hin und wieder muss mal ein Nachweis unterzeichnet werden, wenn man beispielsweise einen Mitarbeiter für ein Interview durch die Forschungseinrichtung zur Verfügung gestellt hat. Das war es dann auch schon. Die Antragstellung übernehmen wir für die Unternehmen.

Wie können denn Unternehmen ihre spezifischen Fragestellungen in so einem Projekt unterbringen? Normalerweise braucht man dafür ja das Glück, dass es gerade zur rechten Zeit eine passende Förderung gibt, in die man hineinpasst.

Klaus Schmieder: Das ist ein weiterer Vorteil unseres Instruments, denn wir sind themenoffen, das heißt man kann jederzeit mit einer Idee auf uns zu kommen. Am Ende des Tages muss das natürlich in einem Forschungsantrag überzeugend ausformuliert werden, denn die öffentlichen Mittel, die wir einsetzen, werden in einem wettbewerblichen Verfahren vergeben und die Konkurrenz schläft auch hier nicht, aber es gibt keine thematischen Einschränkungen. Ganz besonders übrigens nicht bei der FQS, denn bei uns kommt es darauf an, dass das Forschungsthema einen klaren Qualitätsbezug hat. Das ist ein sehr breites Feld und kann von internen Prozessen bis zur Qualitätssicherung bei Fertigungstechnologien gehen, zum Beispiel 3D-Druck. Wir machen viel im KI-Bereich und beschäftigen uns unter anderem mit organisatorischen Fragen wie Qualitätsmanagement in Start-ups, Crowdworking oder Traceability. Wir haben ein außergewöhnlich breites Spektrum an Themen und arbeiten generell branchenübergreifend.

Wenn sich ein Unternehmen nun mit einer solchen Fragestellung an die FQS wenden möchte, wie geht es dann vor?

Klaus Schmieder: Das haben wir so niederschwellig wie möglich ausgestaltet. Das Unternehmen kann ganz formlos einen Aufriss der Forschungsfrage an die Geschäftsstelle der FQS bei der Deutschen Gesellschaft für Qualität schicken. Wir nennen das intern den „Vierzeiler“, also vier Zeilen oder Sätze, aus denen klar wird, worum es gehen soll und was das Problem ist. Mehr braucht es typischerweise nicht. Daraus erstellen wir ein einseitiges Themenexposé, das wir dann an geeignete Forschungseinrichtungen schicken, mit der Frage, ob man das Thema dort gerne bearbeiten möchte. Wenn ja, erstellen die Forschungseinrichtungen eine vierseitige Projektskizze, sozusagen als Pitch. Das Unternehmen, das die Fragestellung aufgeworfen hat, wird dann zur Auswahl der Forschungseinrichtung hinzugezogen. Da entsteht dann der erste Nutzen für das Unternehmen, denn es erhält ja schon einmal die Skizzen und sieht, wie hochqualifizierte Forschungseinrichtungen die Frage sehen und was man dort tun würde. Wurde dann eine Forschungseinrichtung ausgewählt, geht es mit dem Antragsprozess los. Wie schon gesagt, bekommt das Unternehmen davon eigentlich nichts mit, es sei denn man möchte aktiv mitwirken. Wenn alles glatt läuft, startet dann das Projekt, das Unternehmen ist dabei und erhält am Ende die gewünschten Antworten.

Und das alles komplett kostenfrei?

Klaus Schmieder: Na ja, nicht ganz. Sollten wir eine Projektidee erfolgreich in der Förderung platziert haben, bitten wir die teilnehmenden Unternehmen um eine finanzielle Zuwendung, damit wir unsere Projektmanagementkosten refinanzieren können. Wir sind eine gemeinnützige Organisation und haben dementsprechend keine Gewinnerzielungsabsicht. Für die Mitglieder unserer Forschungsvereinigung entfällt das natürlich. Das ist einer der Benefits einer Mitgliedschaft bei uns. Unsere Mitglieder haben generell Zugang zu allen Projekten und allen Ergebnissen. Sie werden über alle Forschungsaktivitäten informiert und bekommen unsere Publikationen. Außerdem haben sie Zugang zu den digitalen Plattformen der DGQ, „DGQplus„, wo sich bereits über 5000 Qualitätsverantwortliche und -interessierte zum branchenübergreifenden Austausch treffen und zum „InnovatorsNet„, der führenden digitalen Innovatorenplattform in Deutschland.

 

 

Erfahren Sie mehr zur FQS – Forschungsgemeinschaft Qualität e. V. und den Beteiligungsmöglichkeiten

Die Forschungsgemeinschaft Qualität e. V. unterstützt seit 1989 die anwendungsorientierte Forschung rund um das Thema Qualität in Deutschland. Hierzu fördert die FQS Forschungsprojekte über das Instrument der Industriellen Gemeinschaftsforschung (IGF) des Bundesministeriums für Wirtschaft und Klimaschutz (BMWK) und ist ordentliches Mitglied der Arbeitsgemeinschaft industrieller Forschungsvereinigungen „Otto von Guericke“ e. V. (AiF).

 

Informationen rund um die Forschungsförderung finden Sie hier »

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12 Sätze, die Ihr QM verbessern – 8. Satz: Das ist erforderlich, weil…

12 Sätze die ihr QM verbessern

Es hat sich mehr und mehr eingespielt, neue Regeln, Vorschriften, Prozess- und Managementsystemanpassungen mit einem Verweis auf Normen, Kundenanforderungen oder gesetzliche Forderungen zu begründen. Warum nicht? Das ist doch eine extrem starke Referenz und verleiht dem Vorhaben Gewicht.

Warum nicht? Weil das die Menschen, deren Prozesse nun anders als gewohnt verlaufen und dabei oft aufwändiger oder umständlicher werden, nicht wirklich überzeugt. So entsteht weder Akzeptanz für die externen Anforderungen („praxisfremd“) noch ihre interne Umsetzung („bürokratisch!“).

Jede externe Anforderung hat einen wichtigen Zweck. Für diesen Zweck setzen wir die Anforderung um. Also können wir ihn nennen. Wir müssen ihn nennen, wenn wir Akzeptanz für die Regeln unseres Managementsystems erlangen wollen.

 

Wir machen nicht eine FMEA, weil der Kunde und Branchenstandards es verlangen. Wir machen sie, weil das eine wirklich gut funktionierende Methode ist, Design- und Prozessrisiken präventiv zu erkennen und zu reduzieren. Für diesen Zweck verlangen Kunden und Normen diese Methode. Sie wünschen sich von all Ihren Kunden diese eine konkrete Methode, damit bei Ihren zahlreichen Lieferanten nicht Dutzende von Methoden und Improvisationen und gar schlechte Pseudolösungen zum Einsatz kommen, von denen viele den Zweck nicht erfüllen.

Wir machen nicht interne Audits, weil die ISO 9001 das verlangt. Sondern damit die rechtlich verantwortliche Leitung eines Unternehmens eine Rückmeldung über den Grad der Konformität und die Wirksamkeit ihres Governancesystems erhält und weiß, welche Maßnahmen sie ergreifen muss, um Rechtssicherheit herzustellen.

Wir kalibrieren nicht Messmittel, weil Normen das verlangen. Sondern weil wir sonst nicht wissen, ob und seit wann unsere Messergebnisse fragwürdig oder gar falsch sind.

Für keine einzige Regelung des Managementsystems muss ich zur Begründung eine Kunden(an)forderung oder Norm heranziehen.

 

Gehen wir einmal davon aus, dass jede in Gesetzen und Normen stehende Anforderung begründet und für einen guten Zweck formuliert ist. Die ISO 9001 ist ein hervorragendes Beispiel für eine Norm, die Satz für Satz vernünftig, klug und recht verständlich Mindestanforderungen an Unternehmen formuliert, damit diese systemisch qualitätsfähig werden. Klar, manche Normen und Branchenstardards sind auch kompliziert, manchmal sind Anordnungen gut gemeint, aber schlecht gemacht oder formuliert.

Doch realisieren wir, dass die Menschen in unseren Organisationen keine Berufung auf und Zitierung von Normen von uns erwarten, dies schon zu oft und an den falschen Stellen gehört haben. Sagen Sie ganz einfach, warum die Organisation etwas so verlangt, vorschreibt und macht, wie sie es macht. Weil Menschen den eigentlichen Zweck, den eigentlichen Grund verstehen wollen.

Machen Sie das jetzt, weil das in einem Blog der DGQ steht, der Instanz für Qualitätsmanagement? Nein, nur dann, wenn Sie selbst die Zweckhaftigkeit einer solchen Kommunikation erkennen.

Viel Erfolg!

 

Lesen Sie mehr aus der Reihe „12 Sätze, die Ihr QM verbessern“ »

Die Idee für diese Reihe habe ich dem Buch „50 Sätze, die das Leben leichter machen“ von Karin Kuschik (rororo 2022) entnommen. Ich fand sie großartig und deshalb habe ich sie für uns aufgegriffen.

Führungskräfte nehmen die Ergebnisverbesserung mit Layered Process Audits in die eigenen Hände

Layered Process Audit, LPA

Layered Process Audits (LPA) in der Organisation einzuführen ist eigentlich eine leichte Aufgabe, wenn folgende Voraussetzungen gegeben sind:

  1. Die Führungskraft führt das LPA in ihrem eigenen Bereich („Layer“) ein.
  2. Die Führungskraft weiß, was im Prozessergebnis verbessert werden muss, und spürt die konkrete Notwendigkeit.
  3. Die Führungskraft weiß, was ihre direkten Mitarbeiter im Prozess tatsächlich besser machen müssen.

Und nun?

Jetzt muss die Führungskraft sich eigentlich nur noch darum kümmern, dass ihre Mitarbeiter wissen und verstehen, WAS sie zukünftig anders oder konsequenter machen müssen – und auch WARUM.

Die Führungskraft muss danach nur noch die Umsetzung in geeigneten zeitlichen Abständen überprüfen (auditieren) und diese ggf. einfordern. Bei der Überprüfung in Form eines LPA wird es drei grundsätzlich unterschiedliche Situationen geben, welche über Checklisten konsequent visualisiert werden sollten:

  1. GRÜN: Der Mitarbeiter hat die Vorgabe genau so umgesetzt.
  2. GELB: Der Mitarbeiter hat die Vorgabe nicht umgesetzt und dies wird sofort gemeinsam mit der Führungskraft korrigiert.
  3. ROT: Die geforderte Vorgabe ist überhaupt nicht umsetzbar. Das ist der größte sichtbare Erfolg für den Mitarbeiter, denn das bedeutet: Die Organisation muss (endlich) handeln. Allgemein gilt: Wenn es nicht grün oder gelb ist, muss es rot sein.

In solchen Fällen muss die Führungskraft eine Sofortmaßnahme ergreifen und die Organisation eine Abstellmaßnahme definieren, damit die Vorgabe wieder umsetzbar wird.

Ein Beispiel

In einem Unternehmen werden die Lieferungen immer zu spät fertig.

Wenn für diesen Fall LPA eingeführt werden sollen, sollte 1. die direkte Führungskraft der betroffenen Mitarbeiter beteiligt werden. Diese Führungskraft muss 2. die Notwendigkeit für eine Verbesserung des Prozessergebnisses sehen. Hier bedeutet das, rechtzeitig mit der Lieferung fertig zu werden. Die Führungskraft muss jetzt 3. wissen bzw. sich informieren, was ihre Mitarbeiter das nächste Mal anders oder besser machen müssen, damit die Lieferung pünktlich fertig ist.

Diese Punkte/Tätigkeiten werden in einer LPA-Checkliste gelistet und 4. den Mitarbeitern das „WIE“ und „WARUM“ erklärt. Jetzt muss nur noch in einer aus dem Prozess und der Mitarbeiteranzahl abgeleiteten Häufigkeit 5. überprüft werden, ob die Vorgabe getan ist oder ggf. noch umgesetzt (GELB) oder machbar (ROT) gemacht werden muss.

Killerargument 1: Was passiert, wenn die Situation der Führungskraft „völlig egal“ ist oder ihr die Zeit fehlt, sich darum zu kümmern (Ausrede)?

Dann ist die oben genannte Voraussetzung 2 für die erfolgreiche Durchführung eines LPA nicht erfüllt: Die Führungskraft sieht keine Notwendigkeit für eine Ergebnisverbesserung.

Killerargument 2: Meine Mitarbeiter wissen selbst, was zu tun ist; es sind allesamt teure Experten auf ihrem Gebiet.

Das kann sicherlich sein. Allerdings läuft etwas falsch, wenn trotz dieser teuren Experten die Notwendigkeit für die Ergebnisverbesserung vorhanden ist. Das LPA ist ein Hilfsmittel, damit manche wichtige Vorgabe von den Mitarbeitern nicht vergessen wird.

Killerargument 3: Wie werden Leitungen von LPA überzeugt?

Eine Leitung überzeugt sich selbst, wenn sie die einfache Logik von LPA verstanden hat. Ihr Vorteil wird sein, dass die Führungskräfte aus ihren Bereichen in häufiger Frequenz aus den Ergebnisabweichungen die notwendigen Veränderungen ableiten und diese auch kurzfristig mit LPA bei ihren Mitarbeitern umsetzen. Wenn also in dem Bereich der Leitung eine Ergebnisverbesserung notwendig ist, sollte sie verstehen, dass dies mit der LPA-Logik erreicht werden kann.

Killerargument 4: Ich bin nicht der Prozesseigner. Für Prozessverbesserungen ist die Abteilung „Process Improvement“ zuständig. Haben wir denn die QM-Mannschaft nicht auch dafür?

Wenn du als Führungskraft für ein Ergebnis verantwortlich bist, dann ist es auch dein Job, die Verbesserung zu erreichen. Wenn du Glück hast, helfen dir die anderen Funktionsträger.

Killerargument 5: LPA funktioniert nur in der Fertigung und in der Automobilindustrie, schließlich stammt es daher.

LPA funktioniert überall dort, wo eine Führungskraft eine Ergebnisverantwortung hat, Mitarbeiter wiederkehrende Prozesse umsetzen und die drei oben genannten Voraussetzungen erfüllt sind. Ein positives Beispiel für den Einsatz von LPA im Gesundheitswesen liefert die Sana Herzchirurgie in Stuttgart.

 

Wenn du willst, dass etwas besser wird, reicht es vermutlich nicht aus, ständig zu fragen, ob es besser geworden ist …
– frage lieber –
… hast du das getan, was notwendig ist, damit es besser wird?

 

Der Beitrag wurde verfasst von Elmar Zeller, Mitglied des DGQ-Fachkreises Audit und Assessment.

 

Anders auditieren – Layered Process Audits (LPA)

Erfahren Sie im Videointerview von Mathias Wernicke, Mitglied im Leitungsteam des DGQ-Fachkreises „Audit und Assessment“, mehr darüber, was Layered Process Audits sind, wie diese ablaufen und welchen Nutzen sie für die Organisation haben:

 

Weiterbildungsangebote rund um Audit und Prozessmanagement

Im Audit zu führen, ist in verschiedener Hinsicht sehr anspruchsvoll: Als Auditleiter für 1st/2nd/3rd party Audits müssen Sie die Interessen Ihres internen und externen Auftraggebers vertreten. Für das Auditteam sind Sie der Steuermann im Auditprozess und oftmals auch Konfliktschlichter. Im Training „Führungsrolle Lead Auditor“ lernen Sie, diese unterschiedlichen Herausforderungen erfolgreich zu meistern. Sie erfahren, wie Sie für klare Auditaufträge und innovative Auditangebote sorgen und dadurch Ihre Akzeptanz als Auditleiter erhöhen. Jetzt anmelden »

Sind Sie bereits als Auditor:in tätig und möchten Ihre Handlungsmöglichkeiten erweitern, um kritische Auditsituationen zu lösen? Im Erfahrungsworkshop für Auditoren tauschen Sie sich intensiv mit dem Trainer und Teilnehmern in Vorträgen, Diskussionen und anhand von Fallbeispielen aus. Dadurch lernen Sie, Audits noch effizienter zu gestalten und kritische Auditsituationen souverän zu bewältigen. Praktische Übungen und Beispiele stehen im Vordergrund. Jetzt anmelden »

In der Weiterbildung zum „Prozessmanager“ lernen Sie, das Prozessmanagement Ihrer Organisation zu analysieren, zu verbessern und abzustimmen. Spezialisierte Trainer führen Sie in ein systematisches Vorgehen von den ersten Prozessanalysen über die Prozessgestaltung bis hin zur kontinuierlichen Optimierung ein. Durch Übungen und den fachlichen Austausch innerhalb des Lehrgangs erhalten Sie Anregungen für Ihre eigene Praxis. Jetzt anmelden »

Interne Systemaudits – wer braucht die noch?

Am Thema Systemaudit entzünden sich in letzter Zeit heftige Diskussionen. Müssen sie als Bestandteil interner Auditprogramme weiterhin durchgeführt werden oder sind sie nur Zeitverschwendung? Die Meinungen zwischen Auditoren, Verantwortlichen in den Unternehmen oder den einzelnen Mitarbeitern gehen dabei weit auseinander. Um eine Entscheidungshilfe zu bieten, sollen im Folgenden drei Fragen näher betrachtet werden:

Systemaudit – was ist das?

Als erstes und wichtigstes Thema ist zu klären: Was sind eigentlich interne Systemaudits und wie grenzen sie sich von externen Systemaudits ab? Eine eindeutig festgelegte Definition des Begriffes gibt es nicht. In der Regel wird der Begriff Systemaudit mit der Betrachtung, Überprüfung und Bewertung eines kompletten Managementsystems verknüpft.

Das heißt, wenn wir von einem internen Systemaudit sprechen, wird dieses aus der Organisation selbst heraus durchgeführt und versteht die Auditierung aller relevanten Anforderungen an ein Managementsystem in der Organisation, wie beispielsweise Qualitätsmanagement, Umweltmanagement, Arbeitssicherheit oder Compliance. Unterschiedliche Managementsystem-Standards lassen sich hierbei integriert oder kombiniert auditieren. Beschränken wir uns auf ein Anforderungsfeld wie zum Beispiel Qualitätsmanagement, sollte es internes QM-Systemaudit heißen. Hierbei wird die wirksame Erfüllung von Anforderungen in der Praxis nachvollzogen. Grundlage eines Systemaudits können neben gängigen QM-Normen wie beispielsweise ISO 9001, IATF 16949, EN 9100 auch weitere branchen-, behörden- oder kundenspezifische Anforderungen sein. Darüber hinaus kann die Organisation auch Selbstverpflichtungen im Zusammenhang mit dem Managementsystem formulieren (zum Beispiel Nachhaltigkeitsberichterstattung nach GRI, Science Based Targets).

Reden wir von einem externen Systemaudit, ist in der Regel die Überprüfung des xx-Managementsystems einer Organisation (zum Beispiel QM) durch Dritte gemeint, das in erster Linie der Überprüfung der Normkonformität des Managementsystems zu den Anforderungen eines oder mehrerer Managementsystemstandards dient. Ziel des externen Audits ist in der Regel eine unparteiliche Konformitätsbestätigung, die etwa in Form eines ISO-Zertifikats bescheinigt wird.

Dies ist als entscheidender Unterschied zwischen internen Systemaudit und externen Systemaudits durch Zertifizierungsgesellschaften oder Behörden zu sehen.

Berufsbild Auditor

Für die Integrität und Zuverlässigkeit von Unternehmen ist das Einhalten von gesetzlichen, behördlichen und normativen Vorgaben und Anforderungen essenziell. Neben dem Feststellen der Konformität können im Rahmen eines Audits unter anderem bewährte Praktiken erkannt, Lücken identifiziert und Optimierungspotenziale aufgedeckt werden. Auditoren können so einen entscheidenden Beitrag für das Unternehmen leisten und haben gute Karriereaussichten in den verschiedensten Branchen.
Antworten auf die wichtigsten Fragen finden Sie in unserem Berufsbild zum Auditor:

  • Welche Aufgaben betreuen Auditoren?
  • Wie werde ich Auditor?
  • Welche Weiterbildungsmöglichkeiten gibt es?
  • Was verdient ein Auditor?
  • Welche Karrieremöglichkeiten gibt es als Auditor?

Zum Berufsbild Auditor »

Sinn und Unsinn interner Systemaudits

Es wird oft argumentiert, dass die Anforderung, interne Systemaudits durchzuführen, in den normativen Vorgaben enthalten ist. Weder ISO 19011 als Anleitung für gutes Auditieren noch die wesentlichen Managementsystemnormen stellen diese Anforderung. Selbst die viel zitierte IATF 16949 definiert das Systemaudit lediglich wie folgt:

„Die Organisation muss alle Prozesse des QM-Systems im Laufe eines dreijährigen Auditzyklus auf Basis eines jährlichen Auditprogrammes auditieren“. Weiterhin „ist der prozessorientierte Ansatz anzuwenden.“ (Quelle: IATF 16949 SI Nr.14, Kap. 9.2.2.2)

Daraus kann man folgern, dass ein internes Systemaudit die Gesamtheit aller Prozessaudits innerhalb der Organisation darstellt. Folgt man diesem Ansatz, sind interne Systemaudits für sich allein genommen schlicht und einfach nicht nötig, denn im Auditprogramm planen wir die Prozess- und ggf. Produktaudits nach den Erfordernissen der Organisation, also deren Zielen und Risiken („Gefahren und Chancen“). Die Vollständigkeit wird über die umgesetzten Auditprogramme belegt. Selbst bei dieser Herangehensweise unterstützen die Anforderungen der IATF 16949, denn „Die Häufigkeit der QM-Systemaudits für einzelne Prozesse […] muss aufgrund von internen und externen Leistungen sowie ermittelten Risiken festgelegt werden.“ (vgl. IATF 16949 SI Nr.14, Kap. 9.2.2.2)

Da häufig in den Organisationen eine Reihe von Unterlagen existieren, die – mehr oder weniger analytisch – belegen, dass und wie Organisationen in ihren Prozessen die Anforderungen der zugrundeliegenden Standards umgesetzt haben, wird von vielen Organisationen die immer wiederkehrende Abfrage der Konformität des Systems im Rahmen der eigenen Audits als nicht mehr zielführend wahrgenommen. Die Organisationsverantwortlichen sehen keinen Nutzen darin.

Führen die Organisationen die internen Systemaudits wie in der Vergangenheit durch, folgen sie in der Regel lediglich den externen Institutionen, die meist nur die Einhaltung von vertraglichen oder normativen oder regulativen Vorgaben überprüfen. In der Folge werden in der Regel nur die Verbesserung der Vorgaben oder die Nachschulung der Durchführenden als Lösung vereinbart. Dadurch wiederum werden Organisationen nicht leistungsfähiger. Echte Verbesserungen der Prozessanwendung und -umsetzung finden nicht statt. Es kann und darf also sein, definierte Elemente des Managementsystems nicht zu auditieren und sich auf wertsteigernde, chancenbegleitende und risikomindernde Audits zu fokussieren. Auch der risikobasierte Ansatz der ISO 9001 stützt die Schwerpunktbildung. Dabei sei gesagt, dass die Anforderung beispielsweise der ISO 9001, Kapitel 9.2.1 a) 2) immer durch die gestalterische Auslegung in Kapitel 9.2.2 a) unter Berücksichtigung des Kapitel 6 erfüllt werden kann.

Hierzu sei gesagt: Es mag wohl sein, dass einzelnen externen und internen Auditoren die Themen „Prozessansatz des Auditierens“ (gem. ISO 19011 Anhang A2) sowie das „Fachmännische Urteil“ (gem. ISO 19011 Anhang A3) und der „Leistungsbezogenen Ergebnisse“ (gem. ISO 19011 Anhang A4) noch nicht ganz in Fleisch und Blut übergegangen ist, aber das ist die Herausforderung, der sich die Organisationen stellen müssen.

Was sollte nun getan werden?

Die Kompetenz der Auditoren muss umfangreich weiterentwickelt werden, denn diese sollten nicht nur:

  • die Gesamtheit der Unternehmensanforderungen gut oder – besser noch – sehr gut kennen, sowie
  • die Unterlagen der Organisation vorliegen haben, deren Struktur verstehen und natürlich die Verweise kennen, welche Anforderungen durch welche Vorgehensweisen umgesetzt werden.

Am wichtigsten erscheint uns allerdings, dass sie in der Lage sein müssen, die Wirksamkeit vorgenannter Prozesse und Prozeduren im Dialog mit den Auditpartnern bewerten zu können. Diese beinhalten mit Sicherheit mehr Anforderungen als normativ oder regulativ gefordert wird. Ganz zu schweigen von der Erreichung vereinbarter Zielvorgaben oder anderer organisationsspezifischer Festlegungen.

Schlussfolgerung der Autoren:

In einem etablierten Managementsystem führt ein internes Systemaudit zu keiner wirklichen Verbesserung der Organisation. Die Ermittlung von Chancen oder die Entdeckung und Minderung von Gefahren kommt zu kurz. Denn es handelt sich um die reine Überprüfung der Umsetzung aller Anforderungen an das Managementsystem. Es verbrennt Ressourcen, schafft keinen Mehrwert und frustriert gleichermaßen die Auditierten und Auditoren.

Unter gewissen Umständen kann es allerdings sinnvoll und notwendig sein, das interne Systemaudit, egal welcher fachlichen Ausrichtung, in Einzelfällen anzuwenden – wie beispielsweise bei Einführung einer neuen bzw. geänderten Norm, der Ein-/Ausgliederung einer neuen Organisation oder Organisationseinheit in ein bestehendes Managementsystem.

Falls ein Kunde oder eine Behörde explizit die Durchführung von internen Systemaudits verlangt, kann argumentiert werden, dass die Systemkonformität durch eben diese Prozessaudits in Verbindung mit den vorgenannten Unterlagen zur Konformität („vollständige Konformitätsanalyse“) erfolgen kann bzw. erfolgt ist. Dabei müssen die dokumentierte(n) Konformitätsanalyse(n) und die Risikoanalyse aktuell gehalten werden.

Gegen eine explizite Forderung, jedes Element (beispielsweise in der Lebensmittelindustrie ausgewählte Elemente) eines Standards jährlich zu prüfen, ist allerdings „kein Kraut gewachsen“.

Wir unterstützen Sie gerne bei der Argumentation zur Neuausrichtung Ihres Auditprogramms. Sprechen Sie uns bitte an!

 

Autoren:

Petra Nitzsche, Christoph Reusch, Mathias Wernicke
Alle Autoren sind Mitglied im DGQ-Fachkreis Audit und Assessment.

Hinweis: Der Blogbeitrag wurde erstmals am 2. August 2019 veröffentlicht und am 22. August 2023 durch die Autoren aktualisiert und um weitere Inhalte ergänzt.

 

Weiterbildungsangebote rund um die Themen Audit und Prozessmanagement

Interne Audits sind nach DIN EN ISO 13485 für Hersteller von Medizinprodukten vorgeschrieben. Im Seminar lernen Sie die Besonderheiten kennen, wie Sie interne Audits in der Medizinprodukteindustrie planen, vorbereiten, durchführen und auswerten. Jetzt anmelden »

Ebenfalls bieten wir Ihnen eine DGQ-PraxisWerkstatt zum Thema „Anders auditieren – Audit-Rituale durchbrechen, Wirksamkeit steigern“ an. In diesem Seminar erfahren Sie, wie Sie Rituale durchbrechen und wie Sie den Audits zu mehr Wirkung und Akzeptanz verhelfen. Jetzt anmelden »

In der DGQ-Weiterbildung zum Prozessmanager lernen Sie, das Prozessmanagement Ihrer Organisation zu analysieren, zu verbessern und abzustimmen. Spezialisierte Trainer führen Sie in ein systematisches Vorgehen von den ersten Prozessanalysen über die Prozessgestaltung bis hin zur Optimierung in fünf Stufen ein. Jetzt anmelden »

Agiles Arbeiten: wo passt es – wo nicht?

Agile Methoden, Scrum, Post-It, Agilität

Immer häufiger hört man in Unternehmen den Ruf nach Agilität. Die zahlreichen Vorteile sprechen für sich. Agilität ist inzwischen ein viel diskutiertes Thema. Doch bevor Unternehmen auf den Zug aufspringen, sollten sie eine entscheidende Frage beantworten: Macht es für uns überhaupt Sinn, agile Methoden einzuführen? Wer diese Frage unbeachtet lässt, wird schnell auf Probleme stoßen.

Agile Methoden sind sehr hilfreich, aber keine Wunderwaffe und nicht zwingend immer die beste Wahl.

Umfeldanalyse: Welche Rahmenbedingungen liegen vor?

Bevor Verantwortliche sich also damit beschäftigen, welche agilen Methoden zu ihrem Unternehmen passen, sollten sie sich eingehend mit den Herausforderungen und der Komplexität auseinandersetzen, mit denen sie in Projekten und im Unternehmen konfrontiert sind.

Diese Analyse bildet die Basis für die Entscheidung, ob sich agile Methoden eignen oder nicht. Denn die Art der Herausforderungen bestimmt die am besten geeignete Arbeitsweise.

Das Cynefin Framework bietet hierfür ein wertvolles Tool. Unternehmen sollten also vor dem Start einer Einführung von agilen Methoden eine umfassende Umfeldanalyse durchführen.

Was ist das Cynefin Framework?

Das Cynefin Framework stellt ein äußerst effektives Hilfetool dar, um die Herausforderungen des Lebens zu bewältigen. Es besteht aus fünf Feldern, die jeweils eine bestimmte Art von Herausforderung beschreiben.

Das Cynefin Framework ist somit ein wertvolles Instrument, um sich in den unterschiedlichsten Situationen zurechtzufinden. Es bietet klare Orientierungshilfen und unterstützt dabei, die richtigen Entscheidungen zu treffen – sei es bei einfachen oder komplexen Herausforderungen.

 

Cynefin Framework

Eigene Darstellung des Cynefin Framework

Einfache Herausforderungen

Bei einfachen Herausforderungen besteht ein klarer Zusammenhang zwischen Ursache und Wirkung. Somit ist es relativ einfach, die Herausforderung zu erkennen und zu bewerten. Eine passende Reaktion kann schnell erfolgen, da es eine klare, richtige Antwort gibt. Bewährte Lösungsansätze aus der Vergangenheit können hierbei wiederholt werden.

Komplizierte Herausforderungen

Auch bei komplizierten Herausforderungen gibt es einen Zusammenhang zwischen Ursache und Wirkung. Dieser ist jedoch nur mit speziellem Fachwissen oder Expertise erkennbar. Durch eine fundierte Analyse können geeignete Lösungsansätze entwickelt werden. Allerdings gibt es hierbei nicht nur eine einzige richtige Antwort, sondern verschiedene Wege, das Problem zu lösen. Eine sorgfältige Abwägung der verschiedenen Möglichkeiten ist hierbei unerlässlich.

Komplexe Herausforderungen

In komplexen Situationen ist es schwierig, Ursache und Wirkung eindeutig zu identifizieren. Wenn man jedoch vorgeht wie bei einfachen oder komplizierten Aufgaben, indem man ein Ziel festlegt und daraufhin handelt, kann man nicht sicher sein, dass das gewünschte Ergebnis erreicht wird. Stattdessen kann es zu unerwarteten Ergebnissen führen, die erst im Nachhinein erkennbar sind. Aus diesem Grund ist es am besten, in komplexen Situationen agil zu sein und zu experimentieren, um zu sehen, was funktioniert und was nicht. Das ermöglicht darauf zu reagieren und Anpassungen vorzunehmen, um eine bessere Lösung zu finden.

Chaos

In chaotischen Herausforderungen hingegen gibt es keine eindeutige Verbindung zwischen Ursache und Wirkung, weder im Vorfeld noch im Nachgang. In solchen Situationen ist die einzige Möglichkeit, zu handeln und dann auf die Ergebnisse zu reagieren.

Unordnung

Das fünfte Feld beschreibt Zustände der Unordnung, in denen es entweder keine bekannten Herausforderungen gibt oder zu wenig Informationen, um sie einem der vorherigen Felder zuzuordnen.

Wo bieten agile Methoden einen Mehrwert?

Agiles Arbeiten, das auf Inspektion, Anpassung und Transparenz basiert, ist eine optimale Methode, um komplexe Herausforderungen zu bewältigen. Organisationen, die flexibler gegenüber Kunden und veränderten Marktbedingungen sein wollen, profitieren von den schlanken Prozessen, schnellen Iterationszyklen und den kurzfristigen Zielen agiler Methoden.

Bei der Bewältigung komplexer Herausforderungen stoßen herkömmliche Managementstile und -systeme schnell an ihre Grenzen. Das zeigt sich schon daran, dass Pläne oft schon am zweiten Tag über den Haufen geworfen werden müssen, weil sich unvorhergesehene Aspekte ergeben. In solchen Situationen wird ein Unternehmen durch ein starres Vorgehen unnötig ausgebremst. Deutlich effektiver ist es, auf agile Methoden zu setzen, die sich zyklisch anpassen und flexibel auf Veränderungen reagieren können. Wenn eine Analyse zeigt, dass komplexe Probleme bewältigt werden müssen, ist die Einführung agiler Methoden daher in der Regel eine sinnvolle Entscheidung für Unternehmen oder Teams.

Agile Methoden zur Lösung einfacher, komplizierter und chaotischer Herausforderungen

Wenn die Analyse zeigt, dass die Aufgaben oder Projekte eines Unternehmens eher einfach oder kompliziert sind, dann sind agile Methoden in der Regel nicht erforderlich. Ein gutes Beispiel für eine einfache Herausforderung ist die Sachbearbeitung, bei der die Aufgabe bekannt und gut beherrschbar ist. Auch bei komplizierten Herausforderungen, wie dem Bau von Flugzeugen, ist das grundlegende Wissen vorhanden und muss nur an die spezifischen Typen angepasst werden. Obwohl agile Aspekte bei einfachen und komplizierten Herausforderungen durchaus hilfreich sein können, ist eine vollständige Umstellung nicht notwendig.

Im Gegensatz dazu sind chaotische Herausforderungen unvorhersehbar und erfordern eine flexible Vorgehensweise. Da die Situation nicht vorhergesehen werden kann, ist es sinnvoll, etwas auszuprobieren und aus den Erfahrungen zu lernen. In diesem Fall sind agile Methoden von unschätzbarem Wert, um schnell und effektiv auf Veränderungen zu reagieren.

Agiles Arbeiten und flache Hierarchien sind nur was für Start-ups? Ganz im Gegenteil – längst setzen große Automobilbauer oder Firmen wie Siemens und Miele auf agile Arbeitsweisen. Es muss auch nicht immer der große Rundumschlag sein. Es lassen sich auch einzelne Methoden aus der agilen Arbeitsweise in den Alltag übernehmen. Hier bietet sich das Kanbanboard an, entweder für Einzelpersonen oder für ein Team.

Wenn agil, dann immer von Kopf bis Fuß?

Das Ziel besteht darin, eine Arbeitsweise zu schaffen, in der alle Mitarbeiter auf Augenhöhe zusammenarbeiten können, ohne dass agile und nicht-agile Methoden einander behindern. Deshalb ist es wichtig, dass das Unternehmen nicht nur prüft, ob agile Methoden passend sind, sondern auch, wo und in welchem Kontext sie am besten eingesetzt werden sollten.

Die agilen Arbeitsmethoden sind weniger hilfreich, wenn Marktanforderungen und Kundenbedürfnisse von Beginn an deutlich festgelegt sind. Bei einem scharf definierten Ziel mit konkretem Ressourceneinsatz und dem Bedarf hoher Planungssicherheit sind klare Abläufe und Rollenzuteilungen sinnvoller.

Agilität ist mehr als nur Methode

Agiles Arbeiten bedeutet nicht lediglich die Anwendung agiler Methoden, sondern auch die Einhaltung agiler Werte und Prinzipien. Agile Methoden ergeben dann am meisten Sinn, wenn sie bewusst Teil von übergeordneten Werten und Prinzipien sind, also in der Unternehmenskultur verankert werden.

Es ist wichtig zu wissen, wer direkt betroffen ist und welche Stakeholder es gibt. Ebenso bedeutend sind die Rahmenbedingungen und Werte, mit denen zusammengearbeitet wird. Sind diese mit den agilen Werten und Prinzipien kompatibel oder gibt es noch einen großen Unterschied? Diese Beurteilung können die Teams selbst vornehmen oder einen externen Coach hinzuziehen. Zudem ist es entscheidend zu hinterfragen, ob die agilen Werte und Prinzipien überhaupt erstrebenswert sind.

Je größer die Distanz zum Ziel, desto länger ist der Weg und umso mehr Veränderungen sind notwendig. Das ist nicht per se negativ, aber sollte bewusst sein.

Fazit: Agile Methoden sind zukunftsweisend, aber kein Selbstzweck. Ein Unternehmen muss sich selbst genau kennen, um zu entscheiden, ob agile Methoden einen sinnvollen Mehrwert bringen können und welche agile Methode am besten passt.

 

Weiterbildungsangebote rund um Agiles Arbeiten

Sie wollen für sich mehr über die agilen Arbeitsweisen erfahren – dann schauen Sie gerne bei der DGQ-PraxisWerkstatt: Agiles Arbeiten – ein Einblick in Methoden und Vorgehensweisen vorbei. Anhand praktischer Übungen lernen Sie agile Methoden kennen, können diese selbst erproben und den Nutzen für Ihren Arbeitsalltag abschätzen. Erleben Sie Agilität und die Kernelemente agiler Methoden praxisnah und kompakt. Erfahren Sie, wo und warum der Einsatz dieser Methoden einen Mehrwert für Ihre tägliche Arbeit bedeuten kann.  Jetzt anmelden »

Die DGQ-PraxisWerkstatt: Agiles Qualitätsmanagement zeigt Ihnen, wie Sie als Qualitätsmanager agile Methoden zur Verbesserung der Reaktions- und Leistungsfähigkeit des Qualitätsmanagements einsetzen. Dazu bedarf es ein eingehendes Verständnis agiler Prinzipien und der Kenntnis, die richtigen agilen Methoden und Werkzeuge zur Zielerreichung auszuwählen. Sie verstehen aus Sicht von Qualitätsverantwortlichen das Thema Agilität und die Kernelemente agiler Methoden. Jetzt anmelden »

Wie die Kombination aus KI und Q-Methoden den Alltag von QMBs und ISBs verbessert – und wo ihre Grenzen liegen

KI, ChatGPT, Qualitätsmanager, Charts

In den verantwortungsvollen Rollen eines Qualitätsbeauftragten (QMB) oder auch eines Integrierten Managementsystembeauftragten (ISB) finden sich vielfältige Aufgaben. Diese umfassen unter anderem die Optimierung des Managementsystems, die Durchführung interner Audits und die Mitwirkung bei der Erstellung von Managementbewertungen. In dieser komplexen Aufgabenlandschaft kann die Verbindung klassischer Q-Methoden mit modernen Technologien wie Künstlicher Intelligenz (KI) einen wesentlichen Beitrag zur Effizienzsteigerung leisten.

Die Kombination von KI und Q-Methoden ermöglicht eine neue Herangehensweise, die sowohl effektiver als auch zeitsparender sein kann. Als ein konkretes Beispiel für den Einsatz von KI dient der Textgenerator ChatGPT-4, der dazu beiträgt, komplexe Aufgaben zu vereinfachen und zu automatisieren. Dabei steht allerdings nicht nur die Erleichterung der täglichen Arbeit im Fokus, sondern auch das Verständnis für die Möglichkeiten und Grenzen dieser Technologien.

Wie kann KI uns im Alltag unterstützen?

Ein gutes Beispiel ist die Planung eines Prozessverbesserungs-Workshops. Bei der Vorbereitung eines solchen Workshops kann KI eine entscheidende Unterstützung sein. Betrachten wir ein konkretes Beispiel:

Julian Steiger, QMB für ein ISMS nach ISO 9001 und ISO 14001, fragt ChatGPT-4 um Rat:
Hallo ChatGPT, Ich brauche einen 60 Min Problemlösungs-Workshop, für den du gezielt bekannte Q-Methoden kombinierst und mir sagst, was ich für diesen Workshop vorbereiten muss. Danke.

ChatGPT antwortet nicht nur mit einer detaillierten Agenda, sondern gibt auch wertvolle Ratschläge, was im Vorfeld vorbereitet werden muss.

Auszug aus der Antwort von ChatGPT (nicht vollständig):

Vorbereitung vor dem Workshop:

  • Problemdefinition: Ein klar definiertes Problem mit genügend Kontextinformationen und Daten sammeln und an die Teilnehmer verteilen.
  • Q-Werkzeuge: Entscheiden Sie, welche Q-Werkzeuge im Workshop verwendet werden sollen. Stellen Sie sicher, dass die Teilnehmer genügend Kenntnisse über diese Werkzeuge haben oder bieten Sie ihnen im Vorfeld eine Kurzeinführung an.
  • Benötigte Materialien: Stellen Sie sicher, dass alle benötigten Materialien, wie Whiteboards, Marker, Post-Its und die notwendigen digitalen Tools, zur Verfügung stehen.

Agenda des Workshops:

  1. Einführung (5 Minuten)
    • Wiederholung der Problemdefinition und Erklärung der angewandten Q-Werkzeuge
  2. Ishikawa-Diagramm (20 Minuten)
    • Gemeinsames Erstellen eines Ishikawa-Diagramms (auch Fischgrätendiagramm genannt), um mögliche Ursachen des Problems zu identifizieren und zu visualisieren.
  3. Priorisierung der Ursachen (10 Minuten)
    • Diskutieren und bewerten Sie die identifizierten Ursachen basierend auf ihrer Wahrscheinlichkeit und Auswirkung, und priorisieren Sie sie entsprechend.
  4. 5 Why Methode (15 Minuten)
    • Tiefere Analyse der Hauptursachen durch Anwendung der 5 Why Methode.
  5. Abschluss und Maßnahmenplan (10 Minuten)
    • Diskussion und Festlegung von nächsten Schritten basierend auf den Ergebnissen der Ursachenanalyse. Verteilung der Aufgaben und Festlegung eines Follow-up Termins.

Diese Fähigkeit zur schnellen und präzisen Generierung von Inhalten ist eine der größten Stärken der KI. Sie ermöglicht es den Benutzern, ihre Arbeitsabläufe effizienter zu gestalten und dabei die Qualität ihrer Arbeit zu verbessern. In einem weiteren Beispiel bittet der QMB ChatGPT, eine Einladungs-E-Mail für den geplanten Workshop zu verfassen. Auch hier liefert die KI eine zufriedenstellende Antwort, die zeigt, wie sie die Benutzer bei ihrer täglichen Arbeit unterstützen kann:

Betreff: Einladung zum Problemlösungs-Workshop mit Q-Methoden

Hallo [Name des Empfängers],
ich lade Sie herzlich zum Problemlösungs-Workshop am [Datum] um [Uhrzeit] ein. In diesem 60-minütigen Workshop werden wir das Ishikawa-Diagramm und die 5 Why Methode verwenden, um ein spezifisches Problem aus dem QM-Alltag zu analysieren und die Ursachen zu priorisieren.

Im Anhang finden Sie die Problemdefinition und relevante Daten. Bitte machen Sie sich im Voraus damit vertraut.
……[Antwort gekürzt]

Bitte bestätigen Sie Ihre Teilnahme bis zum [Antwortdatum].
Bei Fragen stehe ich Ihnen gerne zur Verfügung.

Freundliche Grüße,
[Ihr Name]

Den Menschen ergänzen oder ersetzen?

Von zentraler Bedeutung ist: Obwohl KI bedeutende Vorteile für die Rollen von QMBs und ISBs bietet, sollte sie nicht als Ersatz für menschliche Expertise gesehen werden. KI liefert oft wertvolle Analysen und Einsichten, die Anwender jedoch als ergänzende Informationen betrachten sollten. Die menschliche Beurteilung und Entscheidungsfindung dürfen nicht außer Acht gelassen werden.

Ein wichtiger Aspekt ist, dass KI keine menschlichen Eigenschaften wie Diskretion oder Vergesslichkeit aufweist. Sie ist nicht darauf ausgelegt, vertrauliche Informationen zu behandeln oder zu „vergessen“. Daher sollten keine sensiblen oder kritischen Daten ohne angemessene Sicherheitsmaßnahmen mit einer KI geteilt werden.

Eine effektive Integration von KI erfordert zudem eine sorgfältige Planung und Management der relevanten Prozesse und Systeme. Hier spielen QMBs und ISBs eine entscheidende Rolle: Sie können beispielsweise sicherstellen, dass die Daten, die in die KI eingespeist werden, qualitativ hochwertig und relevant sind und dass die von der KI generierten Ergebnisse angemessen interpretiert und umgesetzt werden.

Die Kombination von KI und Q-Methoden kann dabei helfen, bestehende Managementsysteme zu erweitern und zu optimieren. Sie kann beispielsweise dazu beitragen, ineffiziente Prozesse zu identifizieren, Lösungen zu priorisieren und Verbesserungen systematisch zu verfolgen. Es ist von wesentlicher Bedeutung, diese Technologien nicht isoliert, sondern als integrierten Teil einer übergeordneten Strategie zu betrachten.

Insgesamt ist der verantwortungsvolle und bewusste Umgang mit KI entscheidend für deren Nutzen: Einerseits gilt es, die vielfältigen Möglichkeiten zu nutzen, andererseits müssen Anwender jedoch die Grenzen und Risiken beachten und sorgfältig handhaben. An dieser Stelle spielen QMBs und ISBs die entscheidende Rolle: Sie können sicherstellen, dass KI und Q-Methoden optimal genutzt werden, um die Qualität und Effizienz ihrer Arbeit und ihrer Organisation insgesamt zu verbessern.

12 Sätze, die Ihr QM verbessern – 7. Satz: Das braucht Zeit

12 Sätze die ihr QM verbessern

Unser ganzes Leben, zumindest aber unser Arbeiten ist stark von Sofortismus geprägt. Wer eine halbe Stunde nicht auf eine Chatnachricht antwortet, dem oder der muss doch etwas Schlimmes passiert sein, oder? Keine spontane Antwort auf eine Frage? Inkompetent! Keine Instantlösung fürs Problem? Überfordert! Keine Bereitschaft für noch eine Zusatzaufgabe? Loser!

Ich verstehe ja, dass der Druck, schnell zu sein, enorm groß ist. Aber wann hat Schnelligkeit die Qualität abgelöst? Sofort und gut nehmen wir ja gerne. Das geht aber ehrlich gesagt oft nicht Hand in Hand miteinander. Sofort und schlecht, sofort und unvollständig, sofort und unzureichend, das geht fast immer.

Das braucht Zeit“ heißt zum einen, dafür gibt es keine gute schnelle Lösung. Manchmal heißt es auch, ich kann das nicht auch noch nebenher machen. Vieles braucht Zeit, um durchdacht und gut gemacht zu werden. Mehr Zeit, als wir uns heute oft nehmen, mehr, als andere uns mittlerweile geben wollen. Was dazu nicht passt, ist, dass wir uns dann aber Zeit nehmen (müssen), um etwas noch einmal neu zu machen, zu verbessern, zu reparieren, zu retten. Sofortismus führt leider oft in blinden Aktionismus, operative Hektik. Beschönigend nennen wir es dann oft Flexibilität oder Agilität – danke für den Begriff, liebes New Work. So war das mit der Agilität allerdings nicht gemeint. Sei’s drum, keine Zeit für eine Vertiefung des Themas.

Sofortismus hat einen hohen Preis in Form von Fehlern, Nichtqualität, Verschwendung, der viel zu oft höher ausfällt als der Nutzen. Sofortismus ist die dunkle Seite der Agilität. Sofortismus macht unzufrieden, unglücklich, krank. Sie können, Sie sollen, ja Sie müssen sich ab und zu auch einmal dagegenstemmen. Für sich selbst und für andere. Denn gut Ding will Weile haben. Auch in der VUKA-Welt.

Kommentieren Sie jetzt! Oder halt später.

 

Lesen Sie mehr aus der Reihe „12 Sätze, die Ihr QM verbessern“ »

Die Idee für diese Reihe habe ich dem Buch „50 Sätze, die das Leben leichter machen“ von Karin Kuschik (rororo 2022) entnommen. Ich fand sie großartig und deshalb habe ich sie für uns aufgegriffen.

Customer Journey im QM – der Kunde als zusätzlicher Prozessbeteiligter

Customer Journey, QM-Methoden, Methodenkompetenz

Viele Unternehmen schreiben sich eine hohe Kundenzufriedenheit auf die Fahne. Andere wiederum sind froh, guten Service gerade noch so liefern zu können. Immer mehr Faktoren, wie Fachkräftemangel, Lieferfähigkeit etc. haben Einfluss auf Kundenzufriedenheit und Service. Und Kundenzufriedenheit wiederum ist letztlich einer der größten Qualitätsindikatoren.

Wenn wir heute Prozesse dokumentieren, steuern, bewerten und weiterentwickeln, fokussieren sich viele Unternehmen auf sich selbst und die interne Prozesssicht. Beim Input und Output wird dann zwar auf den Kunden geschaut – aber auch innerhalb der Prozessabläufe? Viele Unternehmen glauben bereits zu wissen, was Kunden wollen – jedoch ohne dies wirklich im Detail einschätzen zu können. Manchmal scheint es wiederum, dass sie die Kundensicht gar nicht einbinden wollen.

Wir vom Fachkreis Exzellenter Kundenservice empfehlen: Machen Sie sich frei von der rein auf unternehmensinterne Abläufe und Prozesse fokussierten Denkweise. Denken Sie stattdessen in Kundenerlebnissen und den Abläufen, die der Kunde im Kopf hat. Da Kunden meist die internen Abläufe nicht kennen, machen sie sich ihr eigenes Bild. Manchmal hingegen hat der Kunde auch nur Fragezeichen im Kopf, zum Beispiel bei zu viel Fachchinesisch. Versetzen Sie sich also in die Sicht des Kunden:

  • Was sind die Dinge, die den Kunden beschäftigen, die nicht in den Prozessen beschrieben werden?
  • In welcher Situation bzw. Emotion steckt der Kunde zu welchem Prozess-Zeitpunkt?
  • Was erwartet der Kunde gerade?
  • Gibt es noch etwas, womit ich den Kunden begeistern kann?

Emotionen spielen eine wichtige Rolle

Nehmen Sie die gemeinsame „Reise“ aus Sicht des Kunden, Interessenten, Bewerbers etc. in Ihre Prozesse auf – diese sind ja schließlich auch Prozessbeteiligte.

Haben Sie in Ihren Prozessdarstellungen den Kunden mit dessen Interaktionen bereits dargestellt? Das ist ein guter erster Schritt. Aber dann kommt noch ein entscheidender zweiter Schritt zur nüchternen Betrachtung von Anforderungen und Prozessschritten hinzu, den es sicherlich auch braucht: das Empfinden von Situationen, Interaktionen und Ergebnissen ihrer Kunden und Interessenten. Zu gut kennen wir Emotionen im Beschwerdefall. Aber Emotionen spielen in vielen Situationen eine Rolle.

Neben der „Basis“, die Kundeninteraktionen in die Prozessdarstellungen zu integrieren, kommt es bei gutem Service insbesondere auf die (teils nicht artikulierten) Bedürfnisse und Erwartungen, Erlebnisse und somit „Ergebnisse“ auf der Seite des Kunden an. Kennen Sie schon die Begeisterungsfaktoren, Wow-Effekte oder sogenannte „Magic Moments“ Ihrer Organisation? Nutzen Sie hierfür die Methode der Customer Journey, die ihre Anfänge im Marketing hat. Laden Sie die Prozessbeteiligten dazu ein und dabei insbesondere jene Mitarbeitende, die an den Kundenschnittstellen tätig sind. Idealerweise laden Sie auch Kunden dazu ein – sie sind gute und zugleich kostenfreie Berater.

Wie sieht das in der Praxis aus?

Und so gehen Sie vor, um einen Customer-Journey-Workshop durchzuführen:

  1. Stellen Sie Ihren Prozess mit den integrierten Kundeninteraktionen dar – am besten in visualisierter Form.
  2. Bewerten Sie die Prozessschritte: Wo gibt es Begeisterungsfaktoren? Wo gibt es Hemmnisse für die Kundenbegeisterung (die über ein reines Verbesserungspotenzial hinausgehen)? Stellen Sie die Fragen bewusst so, dass sie mit Blick auf möglichen Handlungsbedarf polarisieren. Markieren Sie die relevanten Prozessnahtstellen.
  3. Suchen Sie zunächst danach, Begeisterungsfaktoren auszubauen, zu standardisieren oder zu adaptieren. Wenn daraus eine echte Mehrwertleistung entsteht, kann diese auch bepreist werden.
    Beispiel: KI-basierte Services, die dem Kunden Dinge abnehmen
  4. Die Begeisterungshemmnisse sollten abgebaut werden. Hier gibt es die Möglichkeit, diese entweder komplett auszuräumen oder alternativ direkt in Begeisterung umzukehren.
    Beispiel: Die lästigen Parkgebühren aufgrund Parkraummangels werden zwar weiter erhoben, aber für einen guten Zweck gespendet
  5. So wird der Prozess gegebenenfalls neu modelliert. Maßnahmen zu Umsetzung sind wie immer festzuhalten und deren Umsetzungserfolg zu bewerten.

Tipp: Adaptieren Sie die Customer Journey – beispielsweise können Sie sie im internen Audit einsetzen. In der Moderation versierte Auditoren können die Methode anwenden, in dem sie die Fragen entlang der Auditkriterien mit abdecken. Die direkte Dokumentation kann die Feststellungen und Maßnahmen zugleich als Auditbericht abbilden.

Mit dieser Methode kann es Ihnen nicht nur gelingen, die Qualität Ihrer Prozesse zu steigern, ihr Einsatz macht den Beteiligten oft auch Spaß. Der DGQ-Fachkreis Exzellenter Kundenservice wünscht viel Freude beim Ausprobieren!

 

Der Beitrag wurde verfasst von Christian Ziebe und Helmut Kremer, Mitglieder im Leitungsteam des Fachkreises Exzellenter Kundenservice.

 

Lernen Sie weitere Methoden und Werkzeuge des Qualitätsmanagements kennen

Mit unseren DGQ-Trainingsangeboten geben wir Ihnen das Rüstzeug an die Hand, um Risiken in Prozessen zu minimieren, Fehlerursachen zu eruieren sowie Abläufe effizienter zu gestalten. Neben der richtigen Anwendung der Methoden sind Kenntnisse der zugrunde liegenden Normen und Gesetze sowie ein Verständnis der vorhandenen Systemstruktur unerlässlich.

Dieses Wissen vermitteln wir Ihnen in den DGQ-Trainings für unterschiedlichste Einsatz- und Themenbereiche. Erfahren Sie mehr »

„Immer auf die Chancen der Integration hinweisen“

Inhouse, Consulting, Beratung, IMS, Integrierte Managementsysteme, Glühbirne

Marco Rasper ist Key Account Manager bei der DGQ Weiterbildung. Im Interview erläutert er, was seine Kundinnen und Kunden im Bereich der Inhouse-Schulungen und der Beratung beim Thema „Integrierte Managementsysteme“ (IMS) umtreibt.

 

Sie erreichen täglich zahlreiche Anfragen von Unternehmen für Inhouse-Schulungen und Beratungsprojekte rund um Qualitätsmanagement, Qualitätssicherheit und Managementsysteme. Welche Rolle spielt dabei derzeit das Thema „IMS“?

Marco Rasper: Integrierte Managementsysteme (IMS) gewinnen an Bedeutung. Das spiegelt sich in steigenden Anfragen an unser Team wider. Immer mehr Unternehmen, insbesondere die mittelständischen, erkennen die Synergiepotenziale, die in einer Integration von Managementsystemen stecken. Sie sehen aber ganz klar den Bedarf, bei der Implementierung auch die Mitarbeitenden zu schulen, die ein IMS aufbauen und danach auch betreiben werden. Bei der Implementierung können wir die Unternehmen durch Beratung und bei der Schulung durch ein entsprechendes Weiterbildungsangebot unterstützen.

Was fragen die Unternehmen genau nach? Wo drückt bei ihnen der Schuh?

Marco Rasper: Da sind zunächst ein- bis zweitägige Grundlagen-Trainings zu den gängigen Regelwerken zu nennen. Wir bieten auch so genannte Refresher an, die vorhandenes, aber vielleicht nicht mehr so präsentes Wissen auffüllen oder bestehende Lücken identifizieren. Die Teams der internen Auditoren nutzen diese Trainings auch gerne, um ihre internen Standards bezüglich der Vorgehensweise zu harmonisieren. Sie profitieren dabei von der Praxiserfahrung unserer Trainer. Ein Ergebnis ist häufig eine harmonisierte Auditplanung mit entsprechenden Leitfäden und Fragebögen. Dies entlastet im Wesentlichen die auditierten Abteilungen, da mehrere Audits in einem Durchgang durchgeführt werden können. Außerdem sind diese Trainings stets eine gute Gelegenheit, die jeweils neuen Teammitglieder noch besser zu integrieren.

Zum anderen benötigen die Unternehmen zunehmend mehr Unterstützung, um die Integration der Managementsysteme zu beginnen oder zu verbessern. Erwartungsgemäß haben die Unternehmen hier häufig nicht genügend personelle Ressourcen. Das Stichwort lautet „Fachkräftemangel“. Dies gilt insbesondere für unsere mittelständischen Kunden. Darüber hinaus ist es den Unternehmen wichtig, einen Sparringspartner zu haben, um Lösungsansätze zu diskutieren und von Best-practice-Ansätzen erfolgreicher Unternehmen zu profitieren.

Geht es dabei eher um Unternehmen, die vor der Aufgabe stehen, ein IMS völlig neu aufzubauen oder bestehen vielleicht schon verschiedene Systeme, die noch zusammengeführt werden müssen?

Marco Rasper: Beides ist gleichermaßen vertreten. Aber es ist schon zu erkennen, dass nach wie vor viele Unternehmen die Bereiche QM („Qualitätsmanagement“) und HSE („Health, Safety and Environment“) nebeneinanderher laufen lassen, obwohl die Synergiepotenzial auf der Hand liegen. An dieser Stelle ist es uns immer ein besonderes Anliegen, auf die Chancen einer Integration hinzuweisen.

Wenn Sie mit den DGQ-Trainern für Inhouse-Schulungen oder den DGQ-Beratern sprechen, welche Eindrücke sammeln sie derzeit in den Unternehmen?

Marco Rasper: Aus den Trainings melden die Trainerinnen und Trainer immer wieder zurück, dass die Teilnehmenden in der Regel einen sehr heterogenen Wissensstand haben. Das gilt es erst einmal anzugleichen. Die Teilnehmenden sind dann häufig positiv überrascht, wenn sie in den Trainings von den zahlreichen Synergiepotenzialen und weiteren Vorteilen eines IMS erfahren und kehren entsprechend neu motiviert zu der Aufgabe im Unternehmen zurück.

Aus der Beratung hören wir: Eine Herausforderung bleibt es stets, dafür zu sorgen, dass die Auftraggeber die zur erfolgreichen Umsetzung unbedingt erforderlichen, internen Personalressourcen zur Verfügung stellen. Der DGQ-Anspruch besteht darin, kein System „für den Zettel an der Wand“, also eines Zertifikats des Zertifikats wegen – aufbauen. Vielmehr wollen wir alle relevanten Akteure, wie beispielsweise Prozesseigner und Führungskräfte, beteiligen. Schließlich wollen wir ein funktionierendes Managementsystem einrichten, das von den Beteiligten in seinen Vorteilen erkannt und auch gelebt wird. Hier gilt es teilweise auch einiges an Überzeugungsarbeit zu leisten.

Was sind aus Ihrer Sicht die wichtigsten Punkte beim Aufbau eines IMS?

Marco Rasper: Lassen Sie mich das einmal so formulieren: Wie bei vielen strategischen Entscheidungen stellt auch ein IMS so etwas wie eine (Gesamt-) Leistung dar. Es gilt Leistung = Können x Wollen x Dürfen – also eine Multiplikation. Das Kennzeichen einer Multiplikation? Ist ein Faktor null, dann ist das Gesamtergebnis null. Diese Gleichung lässt insbesondere auf ein IMS gut anwenden, wo verschiedene getrennte Bereiche zusammenwirken müssen, um mehr zu bewirken, als sie es zuvor einzeln vermochten.

 

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Nachhaltigkeit im Kontext von Qualität und Managementsystemen – miteinander statt nebeneinander

IMS, Nachhaltigkeit, ISO, Integration

In vielen Unternehmen, unabhängig von Branche und Größe, stellt sich die Frage, wie Nachhaltigkeit sowohl vom Organigramm her als auch in den Prozessen sinnvoll verankert werden kann.

Nachhaltigkeit wird als Zusammenhang von wirtschaftlicher Stabilität sowie ökologischer und sozialer Verantwortung verstanden. Es gibt aber, Stand heute, kein zertifizierbares Managementsystem analog der ISO 9001 oder ISO 14001 zum Thema Nachhaltigkeit. Daher wird sie häufig nicht in Verbindung mit den im Unternehmen vorhandenen Managementsystemen zu Qualitäts-, Umwelt-, Energie-, Arbeitssicherheits- sowie Informationssicherheitsmanagement gebracht.

Beschäftigung mit Nachhaltigkeit ist meist extrinsisch motiviert

Viele Unternehmen beginnen nicht selbstbestimmt und selbstbewusst damit, sich mit dem Thema Nachhaltigkeit zu beschäftigen, sondern aufgrund von Kundenanforderungen und gesetzlichen Vorgaben. Die erste Berührung stellt häufig die Aufforderung zur Teilnahme an einem Rating dar, wie zum Beispiel SAQ/NQC. Diese landet nicht selten im Vertrieb und wird dann eigenmächtig ohne interne Absprache ausgefüllt. Weil die schon vorhandenen Themen aus den Managementsystemen, die auch für Nachhaltigkeit interessant wären, nicht als solche erkannt werden, entsteht häufig ein Parallelsystem. Das kann den Grund haben, dass die Personen, die im Unternehmen mit Nachhaltigkeit betraut sind, bisher zu wenig oder gar nicht in die Managementsysteme involviert waren. Vielleicht würden auch völlig neue Personen eingestellt, die in ihre Ausbildung keine Informationen zur sinnvollen Integration der Managementsysteme und Nachhaltigkeit bekommen haben.

Berufsbild Nachhaltigkeitsmanager

Die Themen Nachhaltigkeit und Klima­schutz gehören zu den Mega­trends unserer Zeit. Für Unter­nehmen wird es somit immer wichtiger, CSR-Maßnahmen um­zu­setzen und ihrer gesell­schaftlichen Verantwortung gerecht zu werden. Mit dem größeren Fokus auf Nachhaltigkeit haben sich in den letzten Jahren eine Vielzahl an grünen Jobs entwickelt, wie beispielsweise der Job als Nachhaltigkeitsmanager.
Antworten auf die wichtigsten Fragen finden Sie in unserem Berufsbild zum Nachhaltigkeitsmanager:

  • Welche Aufgaben betreuen Nachhaltigkeitsmanager?
  • Wie werde ich Nach­haltigkeits­beauf­tragter?
  • Welche Weiter­bildungs­möglich­keiten gibt es?
  • Was verdient ein Nach­haltigkeits­manager?
  • Welche Jobs gibt es im Nach­haltigkeits­manage­ment?

Zum Berufsbild Nachhhaltigkeitsmanager »

Vermeidung von Parallelwelten durch Integration der Managementsysteme

Die „Einführung“ von Nachhaltigkeit ist kein einmaliges Projekt in einzelnen Teams, sondern braucht eine feste Verankerung in allen Unternehmensbereichen. So wird nachhaltiges Handeln zur selbstverständlichen Gewohnheit. Es empfiehlt sich, ein interdisziplinäres Team mit Vertreter:innen der Managementsysteme sowie aus Einkauf, Vertrieb, Kommunikation, Personal und Controlling zu etablieren.

Dabei ist eine Integration der Managementsysteme (mit Nachhaltigkeit als verbindendem Element) inhaltlich sinnvoll und ressourcenschonend. Doppelarbeit durch den Aufbau paralleler Systeme wird vermieden. Die vorhandenen Ressourcen, zum Beispiel zur Betreuung der Managementsysteme, lassen sich besser nutzen. So kann es für einige Unternehmen besser sein, vorhandene Personen zu qualifizieren, statt neue personelle Ressourcen einzustellen.

Folgende Schnittstellen bieten sich offensichtlich zwischen den bekannten Managementsystemen im Rahmen der High Level Structure an:

  • Kontext der Organisation / Unternehmensstrategie: Die unternehmerische Nachhaltigkeit ist eine strategische Ausrichtung, die Umwelt- und Sozial-Orientierung in alle Aspekte des unternehmerischen Handelns integriert.
  • Stakeholderanalyse / interessierte Parteien werden im Zusammenhang mit Nachhaltigkeit auch als Anspruchsgruppen bezeichnet und sind ein elementarer Bestandteil der für die Nachhaltigkeitsberichtserstattung geforderten Wesentlichkeitsanalyse.
  • Eine Risiko-Chancenbetrachtung wird im Rahmen der Nachhaltigkeitsberichtserstattung mindestens in Richtung der Risikobetrachtung verlangt.
  • Die vorhandene Prozesslandschaft hilft bei der Definition von nachhaltigkeitsrelevanten Aspekten und deren Integration in das unternehmerische Handeln.
  • Auditierung: Die Einbindung von Nachhaltigkeitsthemen in die internen System-, Prozessaudits gibt die Gelegenheit, die Verankerung im Unternehmen zu überprüfen.

Gerade zu den ersten drei Punkten ist im Rahmen der inhaltlichen Erarbeitung von (zertifizierten) Managementsystemen viel Inhalt vorhanden, der den Ausgangspunkt für die Beschäftigung mit dem Thema Nachhaltigkeit bilden kann. Branchenspezifische Normen wie die IATF 16949 stellen über die ISO 9001 hinausgehende Forderungen, die gut zu den im Rahmen von Nachhaltigkeit auftretenden Forderungen passen.

Die Integration von nachhaltigkeitsrelevanten Themen in die Prozesslandschaft bietet sich auf verschiedenen Ebenen an:

  1. Schaffung einer neuen Prozessgruppe
  2. Schaffung eines oder mehrerer neuen Prozesse
  3. Formulierung von Aktivitäten im Rahmen bestehenden Prozesse
  4. Definition neuer (Vorgabe-)Dokumente wie Arbeitsanweisungen

In der Praxis hat sich gezeigt, dass die 1., 3. und 4. Möglichkeit am meisten genutzt wird.

Dieser kleine Einblick soll zeigen, dass es sinnvoll ist, sich die vorhandenen Managementsysteme mit den Vorgaben und Dokumentationen anzusehen und Themen mit Nachhaltigkeitsbezug in bestehende Managementsystem zu integrieren.

Integriertes Managen kann nur ein Manager, der den Überblick hat

IMS, Manager, Managementsystem, Fernglas, Überblick

Heutige Managementsysteme brauchen Flexibilität und Agilität, um sich den Anforderungen der Kunden und der sich ständig verändernden Welt anzupassen – ohne dass immer gleich das ganze Handbuch bzw. Prozesssystem überarbeitet werden muss. Ein Integriertes Managementsystem (IMS) kann das leisten, da es beliebig viele Managementsystemstandards und Regelwerke miteinander in Bezug setzt, somit deren Gestaltung/Design konsistent hält und für die Anwender zu vereinfachen hilft. Damit verändern sich jedoch auch die Anforderungen an die Qualitätsmanager: Schließlich kann integriertes Managen nur, wer auch den Überblick über das Gesamtsystem hat.

Auf dem Weg zur Implementierung eines IMS sollten wir uns daher auch vom Namen des Qualitätsmanagers bzw. Qualitätsmanagementbeauftragten (QMB) verabschieden: Schließlich managt dieser künftig weit mehr als „nur“ das QM. Das dürfte sich nicht zuletzt auch positiv auf die Wahrnehmung des QM’lers in der Organisation auswirken: Dafür spricht, dass das Thema Qualität in den meisten Organisationen noch immer mit dem „Bewahren“ von Bestehendem und einer ausschließlichen Orientierung an Normen in Verbindung gebracht wird. Eine Änderung im Rollennamen wäre so nicht zuletzt auch ein Signal an die anderen Abteilungen.

Vom Qualitätsmanager zum Managementsystembeauftragten

In einem IMS bilden wenige Prozesse weiterhin die Grundlage des Managementsystems. Dabei braucht es alle Elemente, die Nachweise über die Funktionsfähigkeit des Systems offenlegen und so sicherstellen, dass alle Normforderungen erfüllt werden können. Für die Umsetzung auf der operativen Ebene können beispielsweise Qualitätsmanagementpläne nach ISO 10005 eingesetzt werden, die selbstverständlich auch weitere Anforderungen beinhalten können. So ist eine schnelle Adaption eines Systems auf die Anforderungen eines Projektes bzw. eines Auftrages möglich.

Für die Rolle des QMlers heißt das konkret: Aus dem Qualitätsmanager bzw. QMB wird in der Folge der bzw. die Managementsystembeauftragte.

Dieser Weg ist in zwei Schritten denk- bzw. gangbar:

Im ersten Schritt erhält der QMB eine zusätzliche Koordinierungsfunktion. Als Koordinator bzw. „Manager“ des Managementsystems der Organisation ist er zunächst weiterhin als QMB tätig, hat aber als solcher Kenntnisse über das Gesamtsystem und die Fähigkeit, die verschiedenen Spezialisten, die an der Implementierung beteiligt sind, zu koordinieren und sicherzustellen, dass sie effektiv zusammenarbeiten.

Das bedeutet eine Aufwertung seiner Rolle: Er ist damit auf Augenhöhe mit der obersten Leitung und wird bei Geschäftsentscheidungen stärker berücksichtigt, da er die Auswirkungen dieser Entscheidungen auf die Unternehmensprozesse zu beurteilen hat.

Im zweiten Schritt übernimmt der QMB die Gesamtverantwortung für das Managementsystem. Er wird dadurch zum Manager des „Geschäftssystems“, der alle Anforderungen bündelt. So kommt er auch aus der Schusslinie der Linienverantwortlichen, denn er übernimmt nicht das „Troubleshooting“ für die Führungskräfte. Dadurch haben diese mehr Zeit, um sich auf ihre Führungsaufgabe zu konzentrieren. Die Perspektive des „Managers Geschäftssystem“ ist die Prozesssicht, während die Führungskräfte die Mitarbeiter und die Realisierung von Produkten und Dienstleistungen im Fokus haben.

Anpassung der Ausbildung

Diese Vorgehensweise hat weitreichende Folgen für die zukünftige Ausbildung von Managementsystembeauftragten, schließlich müssen diese dem neuen Anspruch künftig gerecht werden können. Als gesamtverantwortliche Person werden neben Fachkenntnissen zu Gesetzen, Verordnungen und Normen ausgeprägte Kommunikationsfähigkeiten gebraucht, da insbesondere Risiken – Gefahren und Chancen – korrekt adressiert werden müssen. Der bzw. die Managementsystembeauftragte hat künftig eine Beraterfunktion in einer vertrauensvollen Position. Er verantwortet somit gemeinsam mit den Prozessverantwortlichen die angemessene Ausprägung des Prozesssystems und unterstützt die operativen Führungskräfte bei der Umsetzung. Das bedeutet letztlich: Er ist auf Augenhöhe mit der Unternehmensleitung.

Und so könnte eine auf die Spezialisierung angepasste Visitenkarte aussehen:
Frau/Herr Mustermann
Managementsystembeauftragte/r, englisch: Manager Business System/ Management System Officer/ Managing Director Managementsystem
Qualitätsmanagement, Umweltmanagement, Compliance, Fachkraft für Arbeitssicherheit, Datenschutz …

 

Weiterbildungsangebote und Veranstaltungen rund um das Thema „Integrierte Managementsysteme“ und „Prozessmanagement“

Sie wollen das Potential von einem übergreifenden Managementsystem ausnutzen und Aufwände reduzieren? Im DGQ-Lehrgang „Koordinator Integrierte Managementsysteme“ werden wichtige Gemeinsamkeiten und Unterschiede von Managementsystemnormen (ISO 9001, ISO 14001, ISO 50001, ISO 45001) vermittelt. Damit sind Sie in der Lage, ein integriertes Managementsystem (IMS) aufzubauen sowie bestehende Managementsysteme zu koordinieren. Jetzt anmelden »

Möchten Sie sich zum Thema Prozessmanagement weiterbilden? Im Lehrgang „Prozessmanagement – Grundlagen“ erfahren Sie, welchen Nutzen optimal gestaltete Prozesse haben und lernen den Werkzeugkoffer eines guten Prozessmanagers zu nutzen. Unabhängig von Branche oder Managementsystem eignen Sie sich an, einen Prozess zu definieren und dessen Leistungsfähigkeit sicherzustellen, um Unternehmensabläufe nachhaltig zu verbessern. Jetzt anmelden »

In der Weiterbildung zum „Prozessmanager“ lernen Sie, das Prozessmanagement Ihrer Organisation zu analysieren, zu verbessern und abzustimmen. Spezialisierte Trainer führen Sie in ein systematisches Vorgehen von den ersten Prozessanalysen über die Prozessgestaltung bis hin zur kontinuierlichen Optimierung ein. Durch Übungen und den fachlichen Austausch innerhalb des Lehrgangs erhalten Sie Anregungen für Ihre eigene Praxis. Jetzt anmelden »

Hören Sie rein in den DGQ-Podcast zum Thema Integrierte Managementsysteme

Integriertes Management und integrierte Managementsysteme sind Begrifflichkeiten, an denen niemand im Qualitätsmanagement vorbeikommt. Denn heutzutage gilt es, eine Vielzahl unterschiedlicher normativer und regulativer Anforderungen in Unternehmen zu integrieren und interdisziplinär zu bearbeiten. Wie dies erfolgreich gelingen kann, diskutieren Benedikt Sommerhoff, Leiter des Themenfelds Qualität und Innovation bei der DGQ und Mathias Wernicke, Mitglied im Leitungsteam des DGQ-Fachkreises Audit und Assessment sowie Berater und Trainer für Managementsysteme, im DGQ-Podcast.

Hören Sie rein in die DGQ-Podcast-Folge 23 „Über die Vielzahl an Anforderungen hin zum integrierten Managementsystem“: Zur DGQ-Podcastfolge »

Ist das Integrierte Managementsystem eine Sackgasse der Desintegration?

Integrierte Managementsysteme, Integriertes Managementsystem, IMS, Zahnrad

Es klingt so gut: Integriertes Management, Integriertes Managementsystem. Aber schon sprachlich ist uns Qualitätsmanagerinnen und -managern die Integration nicht gelungen: Wir und einige wenige Expertinnen und Experten aus anderen Feldern, wie Umwelt- oder Arbeitssicherheitsmanagement, sind fast die einzigen, die diese Begriffe verwenden. Nicht, weil es Integriertes Management oder Managementsysteme als Phänomen nicht gäbe. Im deutschen und englischen Sprachraum tauchen diese Begriffe in der Managementliteratur kaum auf und wenn, dann fast immer im Kontext von Qualitätsmanagement und Co.

Vieles, was wir unter den Begriffen diskutieren, nennt man dort Unternehmenssteuerung, (Corporate) Governance (System), Compliance Management (System), Rule(s) Management (System), Risk Management (System).

Hierzu mit dem Top und Senior Management keine gemeinsame Sprache zu haben, ist ein Alarmsignal und fördert ein gefährliches Aneinandervorbeireden bezogen auf die so wichtigen Inhalte. Bevor jetzt aber eine Managerschelte beginnt oder der Appell an die Führungskräfte erschallt, diese mögen sich doch endlich mit QM und den Managementsystemnormen befassen, oder wir wieder überlegen, „wie wir „die“ in unser Boot bekommen“ möchte ich laut Stopp rufen. „Die“ haben das Schiff! Wenn wir Qualitätler wirklich in einem Bötchen sitzen, dann schnell zurück aufs Schiff. Niemand will und muss und wird vom Schiff in unsere Nussschale umsteigen.

An grundlegende Prämissen andocken, Schattensysteme vermeiden

Wir haben zumeist bei unserer Vorstellung von Integriertem Managementsystem deren Grundgerüst übersehen: Governance Management, Legal Compliance Management, Finance Management; zudem Ziel- und Inzentivierungs-, also Belohnungssysteme. Die bestimmen nämlich, was die grundlegenden Prämissen, die Fundamente für das Managementsystem der Organisation sind. Daran müssen wir mit zusätzlichen Modulen oder Ausbaustufen für Qualität, Umweltmanagement, Datensicherheit etc. andocken. Dann können wirklich Integrierte Managementsysteme entstehen, die dann aber so gar nicht heißen müssen.

Leisten wir Integration nicht auf diese Weise, bleiben viele unserer Teilsysteme und Bündelungen zum Integrierten Managementsystem unvollständige Schattensysteme, verfestigen unsere Integrationskonzepte nur die Desintegration. Und haben wir uns schon oft gewundert, warum das so ist und fälschlich vermutet, es mangele an Qualitätsbewusstsein?

Die Harmonised Structure hilft kaum bei der Systemintegration

Die Rolle der Harmonised Structure (hieß zuvor High Level Structure) haben wir meines Erachtens bezüglich der Managementsystemintegration überbewertet und missverstanden. Sie ist eine Standardgliederung der ISO für fast alle ihrer Managementsystemnormen, keine Anleitung zur Systemintegration. Sie erleichtert es, Managementsystemnormen zu erstellen und zu vergleichen. Bei der Konzeption im Alltag gelebter Integrierter Governancekonzepte hilft sie nicht oder kaum.

Was also tun? Die Governance-Mechanismen des eigenen Unternehmens verstehen und mit den eigenen Teilsystemen dort andocken. Die Sprache des Managements dabei sprechen. Mit dem Bötchen zurück zum Schiff, sich auf der Brücke zum Dienst melden und als Lotse, nicht als Co-Kapitän, helfen, das Schiff auf Kurs zu bringen und zu halten. Ahoi!

 

Weiterbildungsangebote und Veranstaltungen rund um das Thema „Integrierte Managementsysteme“

Sie wollen das Potential von einem übergreifenden Managementsystem ausnutzen und Aufwände reduzieren? Im DGQ-Lehrgang werden wichtige Gemeinsamkeiten und Unterschiede von Managementsystemnormen (ISO 9001, ISO 14001, ISO 50001, ISO 45001) vermittelt. Damit sind Sie in der Lage, ein integriertes Managementsystem (IMS) aufzubauen sowie bestehende Managementsysteme zu koordinieren. Jetzt anmelden »

 

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Integriertes Management und integrierte Managementsysteme sind Begrifflichkeiten, an denen niemand im Qualitätsmanagement vorbeikommt. Denn heutzutage gilt es, eine Vielzahl unterschiedlicher normativer und regulativer Anforderungen in Unternehmen zu integrieren und interdisziplinär zu bearbeiten. Wie dies erfolgreich gelingen kann, diskutieren Benedikt Sommerhoff, Leiter des Themenfelds Qualität und Innovation bei der DGQ und Mathias Wernicke, Mitglied im Leitungsteam des DGQ-Fachkreises Audit und Assessment sowie Berater und Trainer für Managementsysteme, im DGQ-Podcast.

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12 Sätze, die Ihr QM verbessern – 6. Satz: Effektivität geht vor Effizienz

12 Sätze die ihr QM verbessern

Effizienz ist ein Leitparadigma der Wirtschaft. Auch eines der Evolution. Mit möglichst wenig Ressourcen möglichst viel erreichen. Wo Ressourcen im Überfluss vorhanden sind, – oder zu sein scheinen -, greift dieses Paradigma nicht. Im Ozean müssen Fische kein Wasser sparen. Dromedare in der Wüste schon. Wir haben jahrzehntelang so gelebt, als gäbe es Öl, Gas, Holz, Stahl im Überfluss.

Das uns im Qualitätsmanagement so vertraute Konzept „Kontinuierliche Verbesserung“ bildet eine Facette, eine Ausprägung des Effizienzparadigmas. Bei allen bewussten und gezielten Effizienzbestrebungen dürfen wir jedoch nicht übersehen, dass vor der Effizienz die Effektivität zu stehen hat. Zunächst einmal müssen wir eine gewollte Wirkung erzeugen, dann müssen wir uns damit befassen, diese Wirkung immer ressourcensparsamer zu erbringen. Oder bei gleichem Ressourceneinsatz einen besseren Effekt zu erzielen. Natürlich dürfen wir bei der initialen Planung bereits auch Effizienz anstreben. Wie aber der obige Satz betont: die Effektivität hat Vorrang vor der Effizienz. Komplexere Prozesse so zu planen, dass sie von Beginn an einen sehr hohen Effizienzgrad haben, ist schwierig, wenn nicht unmöglich. Wir benötigen Zeit für Iterationen aus Messen, Lernen und Anpassen. Iterative Verbesserung wäre eine trefflichere Bezeichnung als Kontinuierliche Verbesserung.

Gibt es Effizienz ohne Effektivität? Theoretisch dürfte es sie nicht geben, praktisch ist sie weit verbreitet. Effizienz ohne Effektivität ist Aktionismus. Aktionismus ohne Zweck, ohne Ziel. Es gibt auch so etwas wie Effizienz zweiten Grades: eine unsinnige Fahrt mit einem sparsamen Automobil. Effizient wäre es gewesen, die Fahrt zu vermeiden oder ihr einen Zweck zu geben. Ist Freude am Fahren heutzutage schon ein ausreichender Zweck?

Audits, das Qualitätsmanagement, Besprechungen, Prüfungen, … sollen effizient sein? Gerne. Zunächst aber effektiv, bitte!

 

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Die Idee für diese Reihe habe ich dem Buch „50 Sätze, die das Leben leichter machen“ von Karin Kuschik (rororo 2022) entnommen. Ich fand sie großartig und deshalb habe ich sie für uns aufgegriffen.

Managementsysteme haben nichts mit Qualität zu tun

Kostenrechnung, Business, Gewinn, Umsatz, IMS, Managementsysteme

Managementsysteme haben nicht mehr mit Qualität zu tun als mit irgendeiner anderen unternehmerischen Zielstellung. Der Zusammenhang ist rein historisch – und schädlich. Doch wie komme ich zu diesem Gedanken und welche Auswirkung hat das für Managementsysteme und ihre Verantwortlichen?

Definition

Meine umgangssprachliche Definition lautet: Ein Managementsystem ist die Summe aller expliziten und impliziten Spielregeln eines Unternehmens. Und zwar unabhängig davon, ob dokumentiert oder nicht, ob softwaretechnisch unterstützt oder nicht. Spielregeln beinhalten dabei auch Ziele, Werte, Prinzipien, formale und informale Strukturen.

Ein Qualitätsmanagementsystem ist folgerichtig die Summe aller expliziten und impliziten Spielregeln eines Unternehmens, die einen Einfluss auf die Produktqualität haben. So lässt sich vor den Begriff Managementsystem eine beliebige unternehmerische Zielsetzung stellen, die damit eine Teilmenge der Definition eines Managementsystems bildet. Jedes Unternehmen hat nur ein Managementsystem, welches unterschiedliche Zielsetzungen operationalisiert.

Historie

Qualität war dabei historisch gesehen schlichtweg die erste Zielstellung, die über einen derart systematischen Ansatz verfolgt, genormt und „Managementsystem“ genannt wurde. Allein daraus und aus der Verbreitung von QM-Systemen ist die starke Assoziation von Managementsystemen mit Qualität gewachsen.

Durch den zeitlichen Versatz der „Erfindung“ von Energie-, Umwelt- und anderen Managementsystemen und dadurch, dass diese Disziplinen alle bereits eine Historie mitbrachten, bevor sie als Managementsystem verstanden wurden, wurden in Normung, Lehre und Realität separate Regelwerke geschaffen, die nun nachträglich „integriert“ werden.

Quergedacht

Jede Organisation, die länger Bestand hat, hat im beschriebenen Sinne ein erfolgreiches Umsatzmanagementsystem. Der Begriff ist zwar unüblich, veranschaulicht aber gut die folgenden Gedanken. Arbeitet die Organisation zudem erfolgreich gewinnorientiert, liegt auch ein Gewinnmanagementsystem vor. Bei gewinnorientierten Organisationen sind Umsatz- und Gewinnmanagementsystem typischerweise sogar integriert im Sinne eines Integrierten Managementsystems. Das heißt, beide Zielstellungen werden mit ein und demselben Set an Zielen, Prinzipien und Strukturen gesteuert. War Ihnen das so bewusst?

In Integrierten Managementsystemen (IMS) werden aktuell häufig Qualitäts-, Umwelt-, Energie- und Arbeitssicherheits-Managementsysteme integriert. Damit werden mehrere Managementsystem-Silos vereint. Sie bleiben dennoch ein – nun etwas größeres – Silo gegenüber dem Umsatz- und Gewinnmanagementsystem. Letztlich getrennt vom „echten“ Business. Es bleibt ein IMS – Ein Isoliertes Managementsystem.

Der Fehler

Immer wieder höre ich den Satz: Das QM-System ist die Grundlage eines IMS. Nein! Das echte Business, Umsatz- und Gewinnmanagement, Betriebswirtschaft, Geschäftsprozessmanagement ist die Grundlage eines echten IMS. Wenn dem so ist, dann schadet die Assoziation mit Qualität. Hinzu kommt, dass für ein echtes IMS viele heutige QMB nicht ausreichend in Betriebswirtschaft und Organisationsentwicklung ausgebildet sind; nicht selten entstammen sie einer Prüfhistorie.

Indizien

Daran erkennen Sie ein Isoliertes Managementsystem:

  • Ihr Management Review findet entkoppelt von üblichen Planungstreffen wie Budgetrunden und Planstellendiskussionen statt.
  • Ihre Qualitätsziele etc. kommunizieren, betrachten und verfolgen Sie in anderen Systemen und Zyklen und mit anderen Methoden als Ihre Businessziele.
  • Für das Controlling Ihrer Qualitätsziele etc. sind andere Organisationseinheiten zuständig als für das Controlling Ihrer Businessziele.
  • Ihre Geschäftsprozesse werden separat von der Dokumentation der Managementsystem-Prozesse gesteuert.
  • Sie führen separate Politiken für Qualität, Energie, usw., getrennt von Leitbild, Werten, Strategie etc. des Unternehmens.

Lösung

Was ist nun der Schlüssel zu einem echten IMS?

  1. Fundierte Kompetenz im Bereich BWL, Prozessmanagement und Organisationsentwicklung
  2. Klares Verständnis darüber, was ein echtes IMS ist und was der Nutzen für die Organisation und den Einzelnen ist
  3. Klarer Auftrag der Unternehmensführung für ein echtes IMS
  4. Einführung eines Managementsystem-Moderators in beratender Rolle
  5. Einführung von unternehmensweitem Geschäftsprozess-Management mit einer zusammenhängenden Prozesslandschaft als Basis jeder Operationalisierung
  6. Übertrag der vollen Verantwortung auf die Prozessverantwortlichen
  7. Beratung der Prozessverantwortlichen durch ehemalige Managementsystem-Verantwortliche als Inhouse-Consultants
  8. Gezielte Vermeidung von Parallelstrukturen, wie Qualitätscontrolling neben dem bestehenden Controlling etc.

Appell

Dieser Ansatz ist für heutige Managementsystem-Verantwortliche eher ungewöhnlich. Für Prozessmanager mit einem Interesse an prozessorientierter Unternehmensführung ist das der selbstverständliche Ansatz. Also lassen Sie uns wahrhaft Integrierte Managementsysteme prägen, sonst werden es andere Fachdisziplinen für uns tun!

 

Weiterbildungsangebote und Veranstaltungen rund um das Thema „Integrierte Managementsysteme“

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Klare Richtung statt Irrwege: Von der Vielfalt an Managementsystemen zum einheitlichen Unternehmenssteuerungssystem

Integrierte Managementsysteme, Silodenken, Puzzle

Integrierte Managementsysteme (IMS) existieren oft nur formal. In vielen Organisationen besteht stattdessen eine Vielzahl paralleler Managementsysteme mit unterschiedlichen Verantwortlichkeiten und Systemdokumentationen. Diese Unverträglichkeit der Systeme und das damit einhergehende Silodenken müssen aufgelöst werden!

Das kann nur gelingen, wenn alle Anforderungen in das bestehende Unternehmenssteuerungssystem integriert werden. Dabei handelt es sich nicht nur um normative Anforderungen wie Qualität, Arbeitssicherheit, Gesundheit, Informationssicherheit, Datenschutz, Umwelt, sondern auch um Anforderungen aus den Bereichen Finanzen, Legal und Corporate Governance. Hinzukommen die Behörden- und Kundenforderungen sowie die Legalitätspflicht der Geschäftsführung.

Hierfür ist es unerlässlich, dass die Unternehmensleitung Verantwortung übernimmt: Sie entscheidet, welche der genannten Anforderungen in die Geschäftsprozesse sowie die strategischen Ziele der Organisation integriert werden. Dabei müssen Unternehmensrisiken, das heißt sowohl Gefahren als auch Chancen, betrachtet werden.

Sinnvolle Vorgehensweise bei der Implementation

Als Voraussetzung für ein optimales Unternehmenssteuerungssystem muss sich das Unternehmen zwingend mit seiner Positionierung am Markt und den damit verbundenen Herausforderungen intensiv auseinanderzusetzen.

Dies beinhaltet die Identifizierung der Kernkompetenzen, Ressourcen und Know-how, unter Berücksichtigung globaler Einflüsse und Abhängigkeiten zum Beispiel in der Lieferkette. Dazu müssen die Vertriebsorganisation, die Produktions- und Dienstleistungserbringung betrachtet, analysiert und ggf. angepasst werden. Leadership, Vertrauen und Kommunikation sind Voraussetzung für das Gelingen der Integration. Die Unternehmensleitung ist verantwortlich für die erforderlichen Ressourcen zur Realisierung des Projektes.

Wesentliche Fragen für die Projektumsetzung sind:

  • Welche Anforderungen, Normen gesetzliche & behördliche Vorgaben etc. sollen in das bestehende Unternehmensmanagementsystem integriert werden?
  • Welche Bereiche/Standorte etc. sind betroffen?
  • Wer ist verantwortlich für das Integrationsprojekt und hat welche Kompetenzen?
  • Wer hat die Steuerungsverantwortung für das Integrationsprojekt?
  • Welche Meilensteine und damit verbundenen Eskalationsstufen wurden festgelegt?
  • Wie ist die Informations- und Kommunikationsstrategie für das gesamte Projekt festgelegt?
  • Wie hoch sind die Kosten und gibt es Abschätzungen zum Nutzen?
  • Was sind Kennzeichen einer erfolgreichen Integration und wie gehen wir mit Widerständen um?

Integration realisieren – und aufrechterhalten

Mittels einer Gap-Analyse wird ermittelt, welche Elemente der neuen Anforderungen bereits vorhanden bzw. noch nicht vorhanden sind. Für die nicht vorhandenen Elemente wird ein Maßnahmenplan abgeleitet, welcher zum Ziel hat, die eruierten Lücken zu schließen. Mit der Umsetzung des Maßnahmenplans werden die Linienverantwortlichen des Unternehmens durch die oberste Leitung beauftragt. Die Wirksamkeit wird durch die Unternehmensfunktionen überwacht, beispielsweise durch Controlling, Auditmanagement, Zielvereinbarungen in der Linie.

Anhand der folgenden Checkliste kann die Unternehmensleitung erkennen, ob die gesetzten Ziele erreicht wurden – sprich, ob die Organisation erfolgreich ein IMS implementiert hat:

  • Es gibt nur noch EIN Managementsystemhandbuch (wenn überhaupt).
  • Die Prozesse berücksichtigen alle für sie relevanten Anforderungen.
  • Diese sind von den Praktikern (Anwendern) in der Organisation zusammen mit Regelwerksexperten erstellt und freigegeben.
  • Es liegen Nachweise für die Erfüllung dieser Anforderungen vor.
  • Es gibt keine separaten Manager, beispielsweise für Qualität, Umwelt, Arbeitssicherheit, Compliance, Informationssicherheit, sondern nur noch einen Manager des Unternehmenssteuerungssystems, Managementsystemkoordinator oder Managementsystembeauftragter (m/w/d). Dieser koordiniert die erforderlichen Tätigkeiten der Experten für die Prozessanforderungen und der Prozessumsetzung.
  • Das Managementsystemreview wird integriert durchgeführt – das heißt, in einer Sitzung werden alle relevanten Themen aus allen Bereichen berücksichtigt. Sie werden regelmäßig, zum Beispiel monatlich, quartalsweise, … durchgeführt. Die von der Leitung beschlossenen Maßnahmen werden in einem Maßnahmenplan zusammengeführt.
  • Interne Audits werden genutzt, um die Wirksamkeit des Managementsystems hinsichtlich aller Anforderungen zeitgleich zu überwachen und Gefahren und Chancen zeitnah zu erkennen, und nicht, um ein Zertifizierungsaudit vorzubereiten.

Wenn die Integration erfolgreich durchgeführt wurde, ist es die Aufgabe aller Führungskräfte im Unternehmen, dafür zu sorgen, dass das integrierte Managementsystem nachhaltig und resilient aufrechterhalten wird. Dazu sind die regelmäßige Überwachung und Überprüfung des Systems von entscheidender Bedeutung.

Die DGQ-Fachkreise „Audit und Assessment“, „Risiko als Chance“ und „Soziale Dienstleistungen“ haben einen Kompass erarbeitet, der Interessierten einen Überblick über die wichtigsten Schritte bei der Implementierung eines IMS gibt. Der IMS-Kompass mit weiteren Details zur Umsetzung liegt auf der Mitglieder-Plattform DGQplus.

 

Die Autorinnen und Autoren:

Der Beitrag wurde verfasst von Mathias Wernicke (Fachkreis Audit und Assessment) sowie Joachim Heißner, Ursula Meiler, und Christiane Richter (alle Fachkreis Risiko als Chance).

Bei Interesse an einer Mitarbeit in einem der Fachkreise wenden Sie sich gerne an das jeweilige Leitungsteam unter:
fk-a@dgqaktiv.de (Fachkreis Audit und Assessment)
fk-risk@dgqaktiv.de (Fachkreis Risiko als Chance)

 

Weiterbildungsangebote und Veranstaltungen rund um das Thema „Integrierte Managementsysteme“

Sie wollen das Potential von einem übergreifenden Managementsystem ausnutzen und Aufwände reduzieren? Im DGQ-Lehrgang werden wichtige Gemeinsamkeiten und Unterschiede von Managementsystemnormen (ISO 9001, ISO 14001, ISO 50001, ISO 45001) vermittelt. Damit sind Sie in der Lage, ein integriertes Managementsystem (IMS) aufzubauen sowie bestehende Managementsysteme zu koordinieren. Jetzt anmelden »

 

Hören Sie rein in den DGQ-Podcast zum Thema Integrierte Managementsysteme

Integriertes Management und integrierte Managementsysteme sind Begrifflichkeiten, an denen niemand im Qualitätsmanagement vorbeikommt. Denn heutzutage gilt es, eine Vielzahl unterschiedlicher normativer und regulativer Anforderungen in Unternehmen zu integrieren und interdisziplinär zu bearbeiten. Wie dies erfolgreich gelingen kann, diskutieren Benedikt Sommerhoff, Leiter des Themenfelds Qualität und Innovation bei der DGQ und Mathias Wernicke, Mitglied im Leitungsteam des DGQ-Fachkreises Audit und Assessment sowie Berater und Trainer für Managementsysteme, im DGQ-Podcast.

Hören Sie rein in die DGQ-Podcast-Folge 23 „Über die Vielzahl an Anforderungen hin zum integrierten Managementsystem“: Zur DGQ-Podcastfolge »

Was Hormone mit Digitalisierung zu tun haben

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Es ist noch früh am Morgen. Weil ich am Vorabend angereist war, bin ich jetzt einer der ersten Gäste am ZESS in Bochum. Das ZESS ist das neue „Forschungszentrum für das Engineering Smarter Produkt-Service Systeme“ der Ruhr-Universität Bochum. Professor Martin Kröll hat mich zur Expert Conference „Digital Coach“ eingeladen, einer Veranstaltung im Rahmen des gleichnamigen Forschungsprojektes. So kann ich beobachten, wie sich die nach und nach eintreffenden Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter der Projektpartner aus Bochum, Bulgarien, Griechenland und Ungarn begrüßen. Freudig und freundlich, lächelnd und lachend. Einige umarmen sich herzlich. Ein schönes Bild, das auch mir das Herz erwärmt. Bestimmt hat das Projektteam überwiegend digital kommuniziert, sich nur zu seltenen Gelegenheiten und in großen Abständen getroffen.

Was hier wohl gerade physiologisch passiert, habe ich kürzlich gelesen: Hormone werden produziert und ins Blut ausgeschüttet. Die Freude, das Glück, die Zuneigung, die Menschen in dieser Situation spüren, ist hormonell erzeugt. Es sind die „sozialen“ Hormone Serotonin sowie vor allem Oxytocin, die hier ins Spiel kommen. Wir setzen sie frei, wenn wir uns anderen oder andere sich uns gegenüber freundlich, sozial verhalten. Wenn wir uns anlächeln, uns Zuwendung geben, wohlwollend kommunizieren. Diese Hormone sind die chemischen Botenstoffe eines evolutionär entstandenen Belohnungssystems. Sie honorieren soziales Verhalten, indem sie Zufriedenheit, Gefühle des Glücks und sogar der Liebe in uns erzeugen. Weil wir diese Gefühle mögen, wollen wir sie oft erleben und verhalten uns entsprechend: sozial.

Unsere Evolution belohnt soziale Interaktion

Der evolutionäre Vorteil besteht darin, dass Individuen in Gruppen, deren Mitglieder sich vertrauen und füreinander einsetzen, Vorteile im Überlebenskampf gewinnen. Sie können gemeinsam Gefahren abwehren und Probleme lösen. Sie verschwenden nicht ihre Energie, indem sie einander als Rivalen bekämpfen oder in einen destruktiven Wettbewerb um Ressourcen treten. Gemeinsam können sie mehr erreichen, in widrigen Umwelten überleben und sich gegen andere Gruppen behaupten. Da unsere Kommunikations- und Interaktionsmöglichkeiten limitiert sind, ist auch die Gruppe der Menschen, die uns eng verbunden sind, limitiert. Vor zehntausend Jahren gehörten wir zeitlebens zumeist derselben Gruppe oder Sippe an. Heute ist es normal, in Unternehmen, Wohnumfeld, Freundeskreis, Internationalem Forschungsprojekt und vielen weiteren Zirkeln mehreren unterschiedlichen und sich zum Teil überschneidenden Gruppen anzugehören und im Laufe der Zeit aus Gruppen aus- und in neue einzutreten.

Und was hat das mit Digitalisierung zu tun? Digitale Kontakte zwischen Individuen sind viel weniger intensiv als physische Begegnungen. Es fehlen Händeschütteln, Umarmungen, das Aufnehmen subtiler Kommunikationssignale, der freundliche Augenaufschlag, das Mikrolächeln, veränderte Stimmmodulationen und vieles mehr. Beim rein digitalen Kontakt mit anderen Menschen ist diese das Sozialverhalten belohnende Hormonausschüttung deshalb vermutlich viel schwächer. Und damit der Anreiz weniger stark. Noch geringer ist sie wohl bei der „Mensch-Maschine-Interaktion“. Wie hoch ist dabei Ihr Glücksgefühl? Wo bei digitaler Interaktion Glücksgefühl entsteht, ist zumeist Dopamin im Spiel, auch ein Hormon. Dopamin belohnt anders als Oxytocin oder Serotonin kein soziales Verhalten, sondern individuelle Zielerreichung. Das macht es bei Computerspielen oder der Nutzung der „Sozialen (sic!) Netzwerke“ so gefährlich, weil es zur exzessiven Nutzung bis hin zum Suchtverhalten stimulieren kann.

Belohnungssystem der Savanne trifft auf Digitalisierung

Ein Teil der Digitalisierung hat bedeutende Vorteile und verschafft uns Menschen dringend benötigte Fähigkeiten und Möglichkeiten. Sie kommt aber zu schnell, als dass die Evolution hätte erkennen können, ob und wie sie sie für „hormonell förderwürdig“ hält. Die soziale Interaktion mit und in der digitalen, virtuellen Welt erzeugt also für viele Menschen kein Glück, sondern weil sie uns und unserer Natur fremd ist, sogar im Gegenteil Stress und Angst. Wenn wir verstehen wollen, warum die Vorbehalte gegen die Digitale Transformation oft so groß sind oder wir andererseits süchtig nach in erhöhter Dosis gefährlichen oder nutzlosen digitalen Aktivitäten werden, dann müssen wir auch unser uraltes hormonbasiertes körperinternes Belohnungssystem kennen und in Grundzügen verstehen.

Letztlich wird uns ein nutzbringender Einsatz digitaler Technologien nur dann gelingen, wenn wir unseren Schwerpunkt darauf legen, dass die Menschen in Organisationen, aber auch in der Gesellschaft starke, sichere soziale Gruppen bilden können. Wer Digitalisierung vorantreiben will, als Führungskraft, Wissenschaftlerin oder Wissenschaftler, als Beraterin oder Berater, als Technologieexpertin oder -experte, darf sich nicht allein damit befassen, wie die Technologie funktioniert. Wir müssen verstehen, dass es bei der Digitalisierung nie um digital oder analog, remote oder Präsenz, Menschen oder Technik gehen darf. Sondern um Menschen und Technik.

Das haben Hormone mit Digitalisierung zu tun. Deshalb ist es so wichtig, zu verstehen, wie Menschen und Gruppen „funktionieren“. Dazu gehört, zunächst verblüffend, doch letztlich völlig logisch, auch Basiswissen über Hormone.

Die Woche in der DGQ

Die Woche in der DGQ

Mit dem Thema Dokumentation im QM beschäftigen sich in den nächsten Tagen gleich zwei Veranstaltungen in unserem Netzwerk. Diskutieren Sie zum einen über die Anforderungen zu dokumentierten Informationen – was ist zu viel, zu wenig oder genau richtig  – und erfahren Sie zum anderen mehr über die 7 Prinzipien gelebter Dokumentation. Auch ungezwungener QM-Austausch an einem angenehmen Sommerabend steht in dieser Woche auf dem Programm – vielleicht ja in Ihrer Region.  Schauen Sie gern in unseren Beitrag. Wir freuen uns, wenn interessante Themen  für Sie dabei sind und Sie Impulse für Ihre tägliche Arbeit mitnehmen können. Starten Sie gut ein eine neue Woche.

7 Prinzipien gelebter Dokumentation

Mit den 7 Prinzipien gelebter Dokumentation adressiert Dr. Mario Schubert eine der grundlegenden Herausforderungen des Qualitätsmanagementsystems. Die 7 Prinzipien gelebter Dokumentation zeigen, wie die Dokumentation zielgruppengerecht erstellt wird, wie sie aktuell gehalten werden kann und wie sie nicht nur mit einer hohen Änderungsgeschwindigkeit mithält, sondern die Veränderung trägt.

Referent: Dr. Mario Schubert promovierte in der Medizinphysik und war viele Jahre in metallverarbeitenden Betrieben in Fach- und Führungspositionen tätig. Zuletzt war er u. a. für Forschung & Entwicklung sowie neue Produktionsprozesse und Abläufe verantwortlich. Ihm hat dabei immer ein Werkzeug gefehlt, um die zeitliche und inhaltliche Kluft zwischen täglicher Arbeit und Dokumentation zu schließen. Daher hat er sich entschlossen, ein solches Werkzeug zu schaffen. So ist 2014 Process Garden entstanden. Daneben engagiert er sich als Juror bei Jugend forscht.

20. Juni 2023, 16:00 Uhr – 17:15 Uhr – Online

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Schluss mit erschlagenden QM-Systemen – weg von der Blindleistung

Man findet leider reichlich Unsinn im Kontext von QM-Systemen. Zu selten wird der Nutzen von QM-Aktivitäten hinterfragt. Als Kernthema geht es in diesem Workshop um die Anforderungen zu dokumentierten Informationen aus der ISO 9001 mit dem Fokus insbesondere auf Verfahrensanweisungen, Prozessbeschreibungen, Ablaufdiagrammen oder wie immer diese Darstellungen heißen mögen. Hierzu gibt es einen Impulsvortrag im lockeren Dialog aus den Sichtweisen zu Theorie und Praxis, angeleitete Kleingruppen und eine moderierte Diskussion zur Ergebnispräsentation aus der Gruppenarbeit.

Referent: Stephan Joseph, Berater, Trainer, Mediator, Autor (Joseph Beratung – Organisationsentwicklung mit System). Die Suche nach Sinnhaftigkeit treibt Stephan in seiner Funktion als Berater und Trainer an. Mit seinem Buch „Wieso ISO – Über Sinn und Unsinn bei Zertifizierungen nach ISO 9001 und Co.“, dem QM-Podcast und zahlreichen Artikeln lässt er QM-Interessierte an seinen Ideen teilhaben.

22. Juni 2023, 16:00 Uhr – 17:30 Uhr – Online

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Reallife Networking

Zum dritten Termin lädt das Team des Regionalkreises Augsburg zum Reallife Networking (Stammtisch) in das Restaurant Schlachthof ein. In entspannter Atmosphäre und bei gutem, mediterranen Essen haben Sie Gelegenheit, sich ungezwungen über Themen aus dem QM-Bereich auszutauschen und im persönlichen Gespräch weitere Kontakte zu knüpfen.

22. Juni 2023, ab 18:00 Uhr – ca. 20:00 Uhr – Präsenz-Veranstaltung
Schlachthof Restaurant & Bar, 86153 Augsburg

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Weitere Veranstaltungen finden Sie auch in unserem Veranstaltungskalender sowie über unser OnlineangebotErleben Sie das Mehr im Verein. Entdecken Sie unser Netzwerk mit vielen exklusiven Vorteilen. Profitieren Sie als DGQ-Mitglied zum Beispiel von dem Austausch auf DGQplus und wöchentlichen Webinaren. Wenn Sie noch kein Mitglied sind, haben Sie die Gelegenheit mit einer Schnuppermitgliedschaft das DGQ-Netzwerk drei Monate beitragsfrei zu testen.

Die Woche in der DGQ

Spezielle Fachthemen auf der einen Seite, der ungezwungene Austausch untereinander auf der anderen. Die DGQ bildet mit ihren Veranstaltungen – auch in dieser Woche – das gesamte Spektrum ab. Von tiefen Einblicken in die Herausforderungen im Umgang mit Künstlicher Intelligenz bis hin zum themenoffenen, kollegialen Erfahrungsaustausch.

Übrigens: Wussten Sie, dass die DGQ mit 63 Regionalkreisen deutschlandweit präsent ist? Sicher gibt es auch eine lokale Netzwerkgruppe in Ihrer Nähe. Und nach der Corona-Pause finden inzwischen auch wieder immer häufiger Veranstaltungen vor Ort statt. Wie zum Beispiel in dieser Woche im Regionalkreis Aachen zum Qualitätsbewusstsein in Organisationen.

Einfach mal Netzwerken am Mittag

Die Frauen im QM bieten die Möglichkeit, sich in entspannter Atmosphäre zu fachlichen Themen, aber auch Soft-Skills austauschen, sich zu vernetzen und sich kollegial zu beraten. Das Netzwerken am Mittag ist eine offene und lockere Runde ohne feste Regeln. Machen Sie es sich bequem – ob am Schreibtisch mit einem Mittagessen oder auch nur einem leckeren Getränk oder beim Spaziergang an der frischen Luft. Welche Themen brennen Ihnen gerade unter den Nägeln? Lassen Sie uns gemeinsam darüber reden und miteinander ins Gespräch kommen.

14. Juni 2023, 11:45 – 13:15 Uhr – Online 

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Qualitätssicherung bei der Erstellung von Lerndaten für Verfahren der Künstlichen Intelligenz

Künstliche Intelligenz kann den Alltag revolutionieren, indem sie komplexe Prozesse automatisiert. Derartige Verfahren sind allerdings nur so gut wie die Lerndaten, mit denen sie trainiert wurden. Deshalb besitzen Maßnahmen der Qualitätssicherung eine zentrale Bedeutung bei der Erstellung solcher Lerndaten, die oft manuell erfolgen muss. Am Beispiel der Annotation von Sensordaten aus dem Kontext autonom fahrenden Eisenbahnen werden im Vortrag verschiedene Ansätze zur prozessseitigen und teilautomatisierten Qualitätssicherung vorgestellt und erläutert.

14. Juni 2023, 15:00 – 16:30 Uhr – Online

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Erheben und Bewerten des Qualitätsbewusstseins in einer Organisation

In den letzten Jahren wurden Qualitätskonzepte und -methoden (Automotive Core Tools, Six Sigma, Lean, …) in qualitätsorientierten Organisationen breit eingeführt und führten zu Verbesserungen. Dennoch reicht dies nicht zur Marktdifferenzierung. Reklamationen und Fehler traten weiterhin auf. Ein organisationsweites Qualitätsbewusstsein kann diese Lücke schließen. Die Veranstaltung vermittelt, was ein Qualitätsbewusstsein ausmacht und wie es das Qualitätsmanagement, den KVP und die Exzellenzinitiative unterstützen kann. Ein mögliches Erhebungs- und Bewertungskonzept wird vorgestellt, um die eigene Organisation zu reflektieren und individuelle Rückschlüsse zu ziehen.

15. Juni 2023, 17:00 – 19:00 Uhr – Präsenz-Veranstaltung

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Informationssicherheit als Investition in die Zukunft, Teil 3

Informationssicherheit

Daten und Informationen bestimmen das unternehmerische Handeln in der heutigen Geschäftswelt. Durch ungeschützte Datenbanken oder auch menschliche Fehler können Daten verloren gehen. Ein solcher Verlust ist meist gleichbedeutend mit folgenschweren wirtschaftlichen Schäden für ein Unternehmen. Um relevante Informationen zu schützen, führen immer mehr Organisationen ein Managementsystem für Informationssicherheit nach ISO/IEC 27001 ein. Mittels der Zertifizierung nach dieser Norm kann die Wirksamkeit eines Informationssicherheitsmanagementsystems (ISMS) glaubwürdig nachgewiesen werden.

Diese Blogreihe befasst sich mit verschiedenen Aspekten der Informationssicherheit sowie der Zertifizierung nach der Norm ISO/IEC 27001. Im abschließenden Teil der Reihe erklärt Klaus Kilvinger im Interview, welche Vorteile Unternehmen durch eine Zertifizierung nach ISO/IEC 27001 haben und welche Fehler es bei der Einführung zu vermeiden gilt.

Lesen Sie hier Teil 1 der Blog-Reihe »

Lesen Sie hier Teil 2 der Blog-Reihe »

 

Herr Kilvinger, besteht eine Pflicht, nach ISO 27001 zertifiziert zu sein?

Klaus Kilvinger: Eine gesetzliche Pflicht, sich zu zertifizieren, besteht nicht für alle Unternehmen.

In manchen Branchen ist der Betrieb eines ISMS gemäß ISO/IEC 27001 und die Zertifizierung allerdings Pflicht. So legt beispielsweise das Energiewirtschaftsgesetz (EnWG, § 11 Absatz 1a) die generellen Anforderungen fest. Diese werden von der Bundesnetzagentur im IT-Sicherheitskatalog konkretisiert, als Kernforderung wird die Einführung eines Informationssicherheits-Managementsystems gemäß DIN ISO/IEC 27001 sowie die Zertifizierung durch eine unabhängige hierfür zugelassene Stelle verlangt.

In anderen Bereichen wird nur das Thema ISMS adressiert. Für KRITIS-Betreiber im Rahmen von § 8, BSIG wird verlangt, angemessene organisatorische und technische Vorkehrungen zur Vermeidung von Störungen der Verfügbarkeit, Integrität, Authentizität und Vertraulichkeit ihrer informationstechnischen Systeme, Komponenten oder Prozesse zu treffen. Im § 8a, (3) BSIG wird konkret ein Nachweis gefordert, der alle zwei Jahre mit Audits, Prüfungen oder Zertifizierungen zu erbringen ist. Die Zertifizierung gemäß ISO/IEC 27001 ist als Bestandteil einer Prüfung beziehungsweise als Nachweis zugelassen, ist jedoch noch zu ergänzen um konkrete Prüfpunkte beziehungsweise Risikobetrachtungen. Einrichtungen, die unter die KRITIS-Regulierung fallen, sind Energie, Informationstechnik und Telekommunikation, Transport und Verkehr, Gesundheit, Medien und Kultur, Wasser, Ernährung, Finanz- und Versicherungswesen, Siedlungsabfallentsorgung sowie Staat und Verwaltung.

Was spricht sonst noch für eine Zertifizierung?

Klaus Kilvinger: Die Nutzung der Norm und der Betrieb eines ISMS ohne Zertifikat hat immer den „Makel“, dass Außenstehende nicht erkennen können, ob man die Anforderungen auch wirklich einhält. Zweifel sind unvermeidlich.

Kostengründe allein können kein Argument gegen eine Zertifizierung sein. Die reine Zertifizierung ist in der Praxis im Vergleich zu gegebenenfalls nötigen internen Änderungen in der Organisation, Dokumentation und Prozessen, baulichen Maßnahmen oder Investitionen in die nötige Technologie der IT-Infrastruktur ein relativ kleiner Kostenblock. Zudem können Zertifikate zur positiven Außendarstellung beitragen, beispielsweise auf der Website der Unternehmen.

Bestehen über die IT- beziehungsweise Kommunikationsthemen sowie über die Organisation hinaus noch weitere Anforderungen?

Klaus Kilvinger: Für eine Zertifizierung werden auch bauliche Aspekte betrachtet, denn es trifft ja nicht nur digitale Informationen. Auch der Verlust geistigen Eigentums, der physische Diebstahl von Baumustern, Prototypen oder Bildern, technischen Zeichnungen oder sonstigen Papierdokumenten – Originale oder Kopien – ist als Risiko zu betrachten. Weiterhin spielt hier auch der Schutz des Zugangs zu Räumen mittels Schlössern und Schließ-Systemen, die Aufbewahrung von Dokumenten in Schränken oder im Safe bis hin zur Vernichtung durch Schreddern, Löschfristen oder Dienstleister eine große Rolle. Das Durchsuchen von „Alt-Daten“ aus IT-Papierkörben – sogenanntes „Dumpster Diving“ – birgt das Risiko, dass Daten aus dem Restmüll, Altpapier oder auch nicht geschlossenen Daten-Containern in falsche Hände gelangen. Nicht zu vergessen sind Einbruchmeldeanlagen oder der Wachdienst für besonders gefährdete Bereiche.

Welche Vorteile bringt mir eine Zertifizierung?

Klaus Kilvinger: Durch ein funktionierendes, kontinuierlich betriebenes und zertifiziertes Informationssicherheits-Managementsystem lassen sich Schwachstellen in der Informationssicherheit frühzeitig erkennen und Risiken in der Folge minimieren. Dies nur einmalig zu tun, ist nicht sinnvoll, da sich der Markt und die Technologien laufend ändern und das Unternehmen sich daran anpassen muss. Das ISMS aufrechtzuerhalten, ist eine Daueraufgabe!

Der Vorteil eines Zertifikats ist zudem dessen Unabhängigkeit und Objektivität. Bei einer Selbsterklärung durch das Unternehmen können Kunden nicht sicher sein, dass die Forderungen auch tatsächlich erfüllt werden. Hier jedoch bescheinigt die prüfende Organisation, also eine unabhängige dritte Stelle – die sich wiederum mit hohen Anforderungen bei der DAkkS akkreditieren muss – die Konformität mit einer Mindestanforderung. Es bleibt dem Unternehmen aber unbenommen, mehr zu tun.

Vorteilhaft ist ein Standard zudem, wenn eine Organisation mehrere unterschiedliche und nicht standardisierte Anfragen von Kunden zu seinen angewandten Sicherheitsmaßnahmen bekommt. Sie kann immer auf eine Basis zurückgreifen, beschleunigt die Antworten und reduziert den Aufwand für die Beantwortung oder spart Zeit, wenn idealerweise die Zertifizierung als Nachweis genügt.

Zudem können Organisationen, die zertifiziert sind, auch ihre Wettbewerbsfähigkeit verbessern, denn die Sicherheit von Informationen sowie der Schutz von Daten werden zunehmend wichtiger. Auftraggeber werden wahrscheinlich einen Lieferanten mit einem funktionierenden Informationssicherheitsmanagementsystem, das auch mit einem Zertifikat dokumentiert ist, solchen Unternehmen vorziehen, die kein zertifiziertes Managementsystem nachweisen.

Gibt es hierzu auch konkrete branchenspezifische Beispiele?

Klaus Kilvinger: Ja, in manchen Situationen oder Branchen ist eine Zertifizierung gar die Voraussetzung für eine Beauftragung durch Kunden. Ein gutes Beispiel ist der Bereich Automotive, dort werden Ausschreibungen oft nur noch an Unternehmen versendet, die ein ISMS gemäß TISAX® (das auf ISO/IEC27001 aufbaut) nachweisen können. In der Branche würde ohne den Nachweis die Ausschreibung gar nicht an das Unternehmen übermittelt werden. So würde mangels TISAX®-Label die Kundenbasis geschmälert, ganz unabhängig von der Qualität oder dem Preis der Produkte.

Der Vorteil eines ISMS gemäß ISO/IEC 27001 liegt auch in der Konformität gemäß der neuen EU-Richtlinie NIS-2, bei der die Normenreihe ISO/IEC 27000 als Bezugsrahmen anerkannt ist und daher teilweise als Nachweis genutzt werden kann.

Wovon profitieren Unternehmen mit einem Zertifikat noch?

Klaus Kilvinger: Ein weiterer Vorteil einer Zertifizierung ist die Reduzierung von Geschäfts- und Haftungsrisiken, indem man die ISMS-Vorbereitungen und Dokumente für den Nachweis seiner Maßnahmen im Rahmen des Abschlusses einer Cyber-Versicherung nutzt. Die Nachweisführung für Schutzmaßnahmen im Versicherungsfall ist damit vereinfacht.

Sicherlich fällt es Unternehmen auch leichter, einem Rechenzentrum oder Cloud-Anbieter seine Daten anvertrauen, wenn es durch Zertifikate belegte Aussagen zur Sicherheit des Unternehmens vorlegen kann. Daher schafft ein Zertifikat auch Vertrauen beim Kunden und hilft dabei, weitere Aufträge zu generieren.

Wer unterstützt die Organisationen bei der Zertifizierung?

Klaus Kilvinger: Die Zertifizierung ist gut organisiert und es gibt viele Organisationen, die eine Prüfung vornehmen dürfen. Diese Prüfungsunternehmen müssen Mindestqualifikationen für Ihre Prüfer nachweisen und bei der DAKKS akkreditiert sein. Über die Website der DAkkS kann man sich einen Überblick über die akkreditierten Anbieter für die Zertifizierung von Managementsystemen verschaffen und dort ein Angebot anfordern.

Wie aufwendig ist solch eine Zertifizierung in der Regel?

Klaus Kilvinger: Der Aufwand eines Zertifizierungsprozesses ist je nach Organisation verschieden. Meist sind es in Summe etwa fünf Tage beim Auditor, der nach einer Vorbereitungsphase die Prüfung durchführt, die selbst zwei Tage dauert. Danach dokumentiert der Prüfer seine Bewertung. Diese wird bei der Prüfungsorganisation qualitätsgesichert. Das Ergebnis der Prüfung wird dem Unternehmen mitgeteilt. Bei größeren Organisationen mit mehreren Standorten oder komplexem Umfeld kann die Prüfung deutlich aufwendiger sein. Das hängt auch von der internen Dokumentationsqualität ab.

Welches Fachwissen muss für die Zertifizierung im Unternehmen vorhanden sein? Benötige ich zusätzliche Fachkräfte?

Klaus Kilvinger: Die Zertifizierungsprüfung nimmt der Auditor vor. Für die interne Vorbereitung muss bei der Organisation das Wissen zu den Normanforderungen, deren Umsetzung und Nachweisführung sowie zu den Verbesserungsprozessen und der Auditierung vorhanden sein. Sofern die vorhandenen Mitarbeiter dieses Wissen nicht haben, sollten sie geschult werden oder auf externe Unterstützung zurückgegriffen werden. Ein zeitliches Budget braucht die Organisation dafür in jedem Falle.

Was sind aus Ihrer Sicht die wichtigsten Änderungen des 27001-Updates?

Klaus Kilvinger: Da ist zunächst die Aktualisierung der Anforderungen zu nennen. Beispielsweise wurden Cloud-Themen aufgenommen. Außerdem wurden Controls zur Vereinfachung der Normanwendung gestrafft und optimiert. Dies geschah auch unter Einbeziehung der ISO/IEC 27002. Das Update beinhaltet ebenfalls Ergänzungen im Bereich Change-Management. Darüber hinaus hat die aktuelle Version Attribute zur Vereinfachung von Optimierungen eingeführt.

Und was sind typische Fehler, die Organisationen bei der Einführung der ISO 27001 vermeiden sollten?

Klaus Kilvinger: Teilweise verfügen die Organisationen nicht über ausreichendes Wissen zu den Anforderungen und planen eine zu geringe Vorbereitungs- und Umsetzungszeit ein. Dies führt insgesamt zu fachlichen Fehleinschätzungen. Häufig ist auch das Budget für Personal, Bearbeitungszeit und Kosten zu gering. Eine erfolgreiche Implementierung ist zudem noch keine Garantie, dass das ISMS in der Praxis auch genutzt wird. Nach dem initialen Audit sollte das ISMS „gelebt“ werden und man sollte auf die Nachweisfähigkeit achten. Dies unterbleibt bei manchen Unternehmen, die dadurch ihre Zertifikate gefährden.

Ein weiterer Fehler besteht darin, einen unangebrachten Kostendruck bei der Einführung technischer IT-Themen oder Zugangseinrichtungen aufzubauen und damit einen angemessenen Mindestschutz zu gefährden. Einen Stolperstein bildet auch ein mangelhaftes Dokumentenmanagement.

Last but not least, ist es ein Fehler auf eine ISMS-Softwarelösung zu verzichten! Die vermeintliche Ersparnis bei der Software reduziert zwar Investitionskosten (CAPEX, Capital Expenditure), führt aber zu hohem personellen Aufwand (OPEX, Operational Expenditure) in der Einführung und in der Folge oft zu schlechter Pflege bzw. Nutzung, also mittel- und langfristig zu insgesamt höheren Kosten. Die oft anzutreffende Aussage, dass Mitarbeiter ohnehin vorhanden sind, die das System dann „nebenbei“ pflegen, ist in Zeiten der Personalknappheit auch nicht mehr tragfähig. In der Folge leidet die Sicherheit des ganzen Unternehmens!

Abschließend kann ich allen Organisationen, die überlegen, sich zertifizieren zu lassen, nur raten: Tun Sie es! Denn wer zertifiziert, gewinnt in vielerlei Hinsicht.

 

Weiterbildungsangebote rund um Informationssicherheit und zur ISO/IEC 27001:2022

Nutzen Sie unser Webinar-Angebot, um sich über die Änderungen zwischen der ISO 27001:2013 und ISO 27001:2022 umfassend zu informieren. Jetzt anmelden »

Ebenfalls bieten wir Ihnen eine Weiterbildung zum Informationssicherheitsbeauftragten Automotive an. Erlangen Sie im Training detaillierte Kenntnisse zu dem in der Automobilindustrie etablierten ISMS-Standard nach dem TISAX-Modell. Jetzt anmelden »

Die Woche in der DGQ

Die Woche in der DGQ

Nutzen Sie die Woche in der DGQ und die anstehenden Online-Veranstaltungen wieder für wertvolle Einblicke und praktische Tipps für Ihr Qualitätsmanagement. Erfahren Sie, wie Sie Ihr Qualitätsmanagement im Unternehmen erfolgreich kommunizieren, wie die Deutsche Flugsicherung ihre Prozesse an die sich ständig ändernden Anforderungen anpasst und wie ein Reifegradmodell die digitale Transformation des Qualitätsmanagements unterstützt.

Lassen Sie sich inspirieren und melden Sie sich jetzt an!

Wie kommuniziere ich mein Qualitätsmanagement im Unternehmen, damit jeder es versteht

Es ist von enormer Wichtigkeit, das Qualitätsmanagement im Unternehmen zu kommunizieren und dadurch zu etablieren. Und das nicht nur, weil die Norm es verlangt. Es muss das ureigene Interesse vom Unternehmen sein, den Nutzen des Qualitätsmanagements den Mitarbeitenden so nahe zu bringen, dass sie es nicht nur verstehen, sondern auch den Mehrwert sowohl für das Unternehmen erkennen als auch für sich selbst begreifen und akzeptieren. Was dies bedeutet, und wie das gelingen kann, ist Inhalt dieses Vortrags.

6. Juni 2023, 15:30 – 17:00 Uhr – Online 

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Deutsche Flugsicherung (DFS): Prozessmanagement im stetigen Wandel der Anforderungen

Frank Schury ist seit 1993 bei der DFS Deutsche Flugsicherung GmbH in verschiedenen Funktionen tätig. Zurzeit verantwortet er als Bereichsleiter das Qualitätsmanagement, den Konzerndatenschutz und die Korruptionsprävention. In seinem Online-Vortrag berichtet er, wie die DFS sich von einer formalisierten Bundesanstalt hin zu einer prozessorientierten Organisation entwickelt hat. Er gibt Einblicke in die aktuelle Einführung eines Business Process Managements sowie anstehende Herausforderungen hinsichtlich der Zertifizierfähigkeit des Managementsystems gemäß der einschlägigen ISO-Normen als auch zusätzlich der Zertifizierung nach KRITIS und als ANSP (Air Navigation Service Provider) durch die Flugsicherungsaufsichtsbehörden.

7. Juni 2023, 17:00 – 18:30 Uhr – Online

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Qualität 4.0 – Reifegradmodell zur Gestaltung der digitalen Transformation des Qualitätsmanagements

Die digitale Transformation des Qualitätsmanagements stellt insbesondere klein- und mittelständische Unternehmen vor Herausforderungen. Das Forschungsprojekt Qbility entwickelte ein Reifegradmodell für Qualität 4.0, das auf produzierende KMU zugeschnitten ist. Das Modell ermöglicht die Bestimmung des individuellen Reifegrads eines Unternehmens und identifiziert Schwachstellen. Auf Basis dieser Erkenntnisse werden Handlungsempfehlungen abgeleitet und ein webbasiertes Tool zur Anwendung des Modells bereitgestellt. Die Veranstaltung bietet Einblicke in das Reifegradmodell, den Fragebogen, Auswertungsmöglichkeiten und Technologiesteckbriefe.

7. Juni 2023, 17:00 – 19:00 Uhr – Online

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Weitere Veranstaltungen finden Sie auch in unserem Veranstaltungskalender sowie über unser OnlineangebotErleben Sie das Mehr im Verein. Entdecken Sie unser Netzwerk mit vielen exklusiven Vorteilen. Profitieren Sie als DGQ-Mitglied zum Beispiel von dem Austausch auf DGQplus und wöchentlichen Webinaren. Wenn Sie noch kein Mitglied sind, haben Sie die Gelegenheit mit einer Schnuppermitgliedschaft das DGQ-Netzwerk drei Monate beitragsfrei zu testen.

Wider den Drehtür-Effekt – DGQ-Projekt geht Bruchstelle im Pflege-Entlassungsmanagement an

Rollstuhl, Entlassmanagement, Entlassungsmanagement

Die Überleitung von Menschen in Pflegesettings birgt große Risiken. Häufig fehlen Informationen für eine lückenlose Weiterversorgung. Zudem herrscht bundesweit ein Flickenteppich an Überleitungsinstrumenten. Dies hat unmittelbare Auswirkungen auf die Qualität in der Pflege. Die DGQ arbeitet an einem Entlassungs-Tool, das die Bedarfe bei der pflegerischen Überleitung hinreichend berücksichtigt.

Das kann jedem Menschen oder einem seiner Angehörigen passieren: Ein Notfall, Krankenhauseinlieferung und eine Operation. Ist die akute Phase überstanden, folgt häufig eine Weiterbehandlung in einer medizinischen Rehabilitationseinrichtung. Dafür werden Informationen aus dem Krankenhaus benötigt. Die liefert der sogenannte „Überleitungs-Prozess“. Das ist das Kerngeschäft des Entlassungsmanagements und sein Gelingen ein Indikator für die Qualität der Gesundheitsversorgung.

Wer eine solche Entlassung schon einmal erlebt hat, weiß, dass die Übergabe von Daten und Informationen zwischen Einrichtungen so ihre Tücken hat. Eine lückenhafte Informationsweitergabe birgt Risiken und führt in der übernehmenden Einrichtung regelmäßig zu dem, was im „Expertenstandard Entlassungsmanagement in der Pflege“ eindrücklich beschrieben ist, Zitat: „Verschlechterung der gesundheitlichen Situation, erhöhtes Leid, Ressourcenverbrauch“. Die Versorgung bricht zusammen. Es droht die Wiedereinweisung, man spricht vom „Drehtür-Effekt“.

Entlassung mit Pflegebedarf

Die Überleitung ist in der Gesundheitsbranche allgegenwärtig. Sie findet überall dort statt, wo Menschen von einem Versorgungsort an einen anderen überwiesen, überführt oder für die Weiterbehandlung entlassen werden. Das kann innerhalb einer Klinik von einer Abteilung in eine andere sein, vom Krankenhaus in die Reha oder von einer Behinderten- oder Pflegeeinrichtung in eine Klinik und umgekehrt.

Wichtig ist die zeitnahe und vollständige Weitergabe der für eine lückenlose Versorgung erforderlichen Informationen. Für medizinische Daten ist das selbstverständlich. Aber auch alle anderen Disziplinen müssen wissen, welche Bedürfnisse und Bedarfe sich aus einer Übernahme ergeben. Ganz besonders gilt das, wenn Menschen mit Pflegebedarf von einer Gesundheitseinrichtung in eine andere überführt werden. Sie sind oft abhängig von ununterbrochener Unterstützung und hilflos, wenn pflegerische Leistungen nicht im erforderlichen Umfang erbracht werden.

Informationsgefälle der Disziplinen…

Im Entlassungsmanagement, insbesondere bei der Überleitung zwischen Einrichtungen der Klinik und der Langzeitpflege, gibt es in Deutschland Defizite, die oft zu Versorgungsbrüchen führen. Ein Grund dafür ist der Flickenteppich der Überleitungsinstrumente. Die sind beinahe so zahlreich wie es Gesundheitseinrichtungen gibt. Jedes Krankenhaus, manchmal sogar verschiedene Abteilungen derselben Klinik, haben dafür ihren eigenen Standard. Dieser richtet sich regelmäßig nach den Gegebenheiten der übergebenden Einrichtung, berücksichtigt aber selten die Erfordernisse bei der Übernahme.

Meist liegen nur die medizinischen Daten bei der Übergabe einigermaßen vollständig vor. Sie sind für die weiterführende ärztliche Versorgung erforderlich. Aber wenn eine pflegebedürftige Person nach einer Krankenhaus-Behandlung in das Pflegeheim zurückkehrt, werden vor allem pflegerische Informationen benötigt: Müssen Wunden versorgt werden, gibt es erhöhten Bedarf für die Mobilisierung, haben sich die Ernährung oder Trinkgewohnheiten verändert? Es kann nach Klinikaufenthalten auch zu Veränderungen im Verhalten oder des seelischen Zustands kommen. Das erfordert ein Mehr an Betreuung und besondere Aufmerksamkeit der dafür geschulten Pflegefachkräfte. Entsprechend müssen in der aufnehmenden Einrichtung Ressourcen geplant und Dienstpläne angepasst werden. Dafür müssen die erforderlichen Informationen vorliegen.

…führt zu Risiken und unerwünschten Nebenwirkungen

Hier liegt ein weiteres Dilemma. Klinik-Entlassungen finden häufig vor Wochenenden statt. Ist der Patient dann im Heim oder zuhause angekommen und sind die Daten für die Weiterversorgung unzureichend oder lückenhaft, so gibt es keine Möglichkeit, kurzfristig am Wochenende an die notwendigen Informationen zu gelangen. Da die landläufig eingesetzten Überleitungsinstrumente sowieso selten aus der Pflegeperspektive verfasst sind, kommt es so sehr oft zu Versorgungsproblemen. Ist der Pflegebedarf hoch, müssten dafür kurzfristig entsprechende Ressourcen in der übernehmenden Einrichtung bereitgestellt werden. Fehlen die Informationen und das Personal, kann das dazu führen, dass sich der Zustand einer zu pflegenden Person so verschlechtert, dass sie zurück überwiesen wird.

Der Faktor Zeit und fehlende Pflegefachlichkeit sind also die größten Hürden bei der Überleitung von Menschen zwischen Gesundheitseinrichtungen, wenn ein Bedarf an pflegerischer Versorgung besteht.

So viel wie möglich, so wenig wie nötig

Mitglieder der DGQ haben ein Instrument entwickelt, das eine Lösung für die pflegerischen Überleitungssorgen bringt. Es liegt im Entwurf vor und besteht aus drei Teilen:

  1. Der Überleitungsbogen passt ausgedruckt auf eine Seite und enthält alle Informationen, die für die allgemeine kurzfristige pflegerische Ressourcenplanung erforderlich sind. Er basiert auf dem sogenannten pflegerischen Begutachtungs-Instrument (BI), das auch für die Einschätzung des Pflegebedarfs durch den Medizinischen Dienst eingesetzt wird. Es stellt sozusagen die Basis für die Leistungserbringung in der Langzeitpflege dar. Die Inhalte haben alle einen Pflegebezug und nutzen eine Sprache, die über alle Pflegesektoren, ob Klinik, Heim, Reha oder Hospiz, verstanden wird. Der Bogen beinhaltet 64 Pflegephänomene. Davon werden lediglich diejenigen ausgefüllt, bei denen sich eine Veränderung gegenüber der Auf- oder Übernahme ergibt. Es geht darum, alle pflegerelevanten Informationen abzubilden, die für die Ressourcenplanung in der Übernahme-Einrichtung erforderlich sind – nicht mehr, aber eben auch nicht weniger.
  2. Um sicher zu stellen, dass die in dem Überleitungsbogen erfassten Informationen von allen am Prozess beteiligten Personen in derselben Weise verstanden und eingeschätzt werden, gibt es einen Erläuterungstext. Dieser stellt den zweiten Teil des Überleitungs-Instruments dar.
  3. Und schließlich fehlen häufig pflegerische Basis-Daten zu den Menschen, die von einer Institution in eine andere entlassen werden. Das sogenannte Stammdatenblatt beinhaltet alle für eine pflegerische Versorgung erforderlichen Daten, zum Beispiel zu Hilfsmitteln wie Brille oder Hörgerät, das Vorliegen von Vollmachten oder ob Ausweispapiere vorhanden und mitgegeben werden.

Das Instrument soll nun in einem Pilotprojekt getestet werden. Fragen, die bei dem Vorhaben geklärt werden, sind die Verständlichkeit, eventueller Schulungsbedarf und eine vorläufige Einschätzung, ob das Instrument tatsächlich zu einer Verbesserung der Versorgungsqualität führt.

Der Test-Zyklus wird Szenarien umfassen, bei denen Heimbewohner in die Klinik eingewiesen werden und anschließend zurückkehren sowie direkte Heim-Überleitungen aus dem Krankenhaus. Vor allem Letztere bereiten übernehmenden Pflegeeinrichtungen regelmäßig große Schwierigkeiten, weil pflegebezogene Daten nicht aus der Vergangenheit vorliegen und die Einschätzungen aus Krankenhäusern aus den oben genannten Gründen mangelhaft sind.

Wichtig dabei ist: Es handelt sich um ein Instrument, mit dem die allgemeine pflegerische Versorgung im Falle der Überleitung zwischen Gesundheitseinrichtungen sichergestellt werden soll. Der Überleitungsbogen stellt keinen Ersatz für den Arztbrief dar, der jede medizinische Überleitung begleitet. Auch besondere Bedarfslagen wie die Wundversorgung oder Ernährungshinweise werden gewöhnlich in gesonderten Übergabe-Formularen geliefert.

Perspektivwechsel für mehr Qualität

Die Qualität der Daten und der rechtzeitige Eingang bei der übernehmenden Einrichtung sind die entscheidenden Faktoren für das Gelingen von Überleitungen im Gesundheitswesen. Lückenhafte Informationen und Versäumnisse bei der Einbeziehung aller am Versorgungsprozess beteiligten Disziplinen führen zu Gesundheitsrisiken für die betroffenen Menschen.
Dafür ist ein Perspektivwechsel erforderlich. Die Entlassung muss einerseits aus der Sicht der übernehmenden Einrichtung erfolgen und darüber hinaus deren spezifische fachliche Bedarfe berücksichtigen. Bisher sicherte das Entlassmanagement meist nur die Qualität der Versorgung bis zur Einrichtungs-Schwelle und konzentrierte sich auf die lückenlose medizinische Daten-Übermittlung. Auch hier führt eine integrierte Sicht, welche die Anforderungen der verschiedenen beteiligten Parteien berücksichtigt, zu einem Mehr an Qualität.

Um die regelmäßigen Defizite im pflegerischen Versorgungsprozess bei Entlassungen anzugehen, haben Expert:innen der DGQ ein einfaches Instrument entwickelt. Der Feldtest wird nun beginnen und nach dessen Auswertung und erfolgreicher Anwendung kann das abschließend bearbeitete Überleitungs-Instrument in die regelmäßige Praxis überführt werden, wo es dann hoffentlich weniger Brüche in der Versorgung gibt und der Drehtür-Effekt eingedämmt wird.

Den DGQ-Überleitungsbogen finden Sie auf der DGQ-Website zum Download »

Pflege ist ein attraktiver Beruf – lasst uns darüber sprechen!

Magnet, Pflege, Menschen, Magnetprogramm

Am 12. Mai 2023 war der internationale Tag der Pflegenden. Wie auch in den letzten Jahren haben Vertreter des Pflegebereichs diesen Anlass genutzt, um auf die Missstände im Kontext des Pflegeberufes hinzuweisen und auf sich aufmerksam zu machen. Das Resümee dieses Tages ist schlicht ernüchternd. Das Interesse an den Aktionen rund um den internationalen Tag der Pflegenden war eher gering. Auch die Pflegenden selbst haben sich nur sehr verhalten beteiligt. Mancherorts wurde der Tag der Pflegenden genutzt, um Danke zu sagen, aber sind wir mal ehrlich, was unterscheidet ein Danke an diesem besonderen Tag vom Klatschen während der Pandemiezeit? Was bleibt davon im Alltag bei uns übrig?

Ich selbst bin davon überzeugt, dass es sinnvoll ist, mit ganzjährigen Aktionen auf uns und unsere Themen aufmerksam zu machen, aber – und hier möchte ich ein großes ABER einfügen – macht es uns denn attraktiv, wenn wir nur über die Probleme und Missstände berichten? Sollten wir nicht darüber nachdenken, wer wir als Pflegende sein wollen und welches Bild wir auch nach außen vermitteln wollen? Wo bleiben unsere Professionalität und unsere hochqualifizierte Expertise, wenn wir nur darüber berichten, wie schlimm alles ist?

Fachlichkeit prägt den Pflegeberuf

An dieser Stelle möchte ich zum Nachdenken über einen erweiterten Ansatz aufrufen, und zwar: Was können wir selbst tun, um unsere Situation zu verändern? Wie können wir die vorhandenen Ressourcen nutzen und die Problemlösungskompetenz, die wir schon in unserer Ausbildung in unsere DNA aufnehmen, auch in Bezug auf unsere Organisation anwenden?

Pflege ist kein Beruf von der Stange, sondern einer der agilsten Berufe überhaupt. Wir werden in unserem beruflichen Alltag immer und immer wieder vor Herausforderungen gestellt und müssen uns kreativ bedürfnisorientierte Lösungen für die uns anvertrauten Individuen überlegen. Das gelingt uns nur, wenn wir uns unserer Fachlichkeit bewusst sind und diese auch selbstbewusst anwenden und kommunizieren.

Kann eine Organisation genau dieses Selbstbewusstsein unterstützen und fördern und somit dazu beitragen, dass auch das Bild des Pflegeberufes sich verändert und attraktiver wird? Ganz eindeutig ja! Eine Schlüsselkomponente hierfür liegt in der Führung und dem Management. Dieses ist zentral dafür verantwortlich, welche Haltung und Kultur in der Organisation vorherrscht. Sich dessen bewusst zu sein, ist bereits ein erster Schritt zu einer positiveren Ausrichtung.

Organisationale Entwicklung durch Magnetprogramm

Einen möglichen Orientierungspunkt bietet das Magnetprogramm aus den USA. Dieses konnte bereits in den 80er Jahren aus einer Studie extrahiert werden. Organisationen mit den entsprechenden Merkmalen werden seither von der American Academy of Nursing (AAN) für ihren ausgezeichneten Ruf in der Patientenversorgung und ihre Fähigkeit, Pflegefachpersonen anzuziehen und zu halten, zu “Magneten” erklärt. Im Kern des Magnetprogramms geht es vor allem um organisationale und interne Prozesse, um mit den gegebenen Rahmenbedingungen bestmögliche Ergebnisse für Patientinnen und Patienten sowie Mitarbeitende zu erzielen. Hierbei hat sich gezeigt, dass organisationale Entwicklungen die Wahrnehmung des Berufsfelds Pflege nachhaltig und maßgeblich beeinflussen können.

In diesem Zusammenhang spielt vor allem die Sinnhaftigkeit einer Tätigkeit eine entscheidende Rolle. Eine bedeutungsvolle Betätigung ist nicht nur ein menschliches Grundbedürfnis, das Einfluss auf Gesundheit, Wohlbefinden und Krankheit nimmt. Vielmehr ist sie auch ein Schlüsselfaktor für Engagement. Das Erleben von Mitarbeitenden wirkt sich sowohl auf Bewohnerinnen und Bewohner als auch auf Kolleginnen und Kollegen aus. Je positiver dieses Erleben geprägt ist und je sinnhafter die Arbeit wahrgenommen wird, desto deutlicher zeigen sich die Auswirkungen in der alltäglichen Praxis und verbreiten sich auch entsprechend. Die Empfehlungen zertifizierter Magneteinrichtungen beinhalten meist die Entwicklung eines Arbeitsumfelds für Pflegekräfte, welches Kommunikation, Zusammenarbeit und Beteiligung bei Entscheidungsfindungen in verschiedenster Hinsicht ermöglicht. Das Magnet-Konzept hat insbesondere einen wachsenden Fokus auf Autonomie und Pflegefachlichkeit in der Praxis gelegt. Dieser Fortschritt hat auch dazu beigetragen, dass sich der Pflegeberuf in den USA zu einem professionellen und fachlich anerkannten Beruf entwickelt hat.

Auf das Management kommt es an

Führung kann mit diesem Ansatz einen Rahmen vorgeben, in welchem Autonomie, Verantwortung, gemeinsame Entscheidungsfindung und vertrauensvolle Zusammenarbeit trainiert und Innovationen entstehen können (Graystone, 2018, S. 469). Dabei ist es ein Ziel, Pflegefachpersonen zu befähigen und zu begleiten, die Praxisentwicklung umzusetzen und in ihrem Sinne voranzutreiben. Die Organisation bildet hierbei die Leitplanken für den Prozess, welcher die professionelle Pflegepraxis im Kontext von Werten, Haltungen und Überzeugungen unterstützt (Anderson et al. 2018, S. 2). Führung und Management muss hier vorleben und vortanzen. Kommen diese Bemühungen bei den Mitarbeitenden an und sind transparent, wird die Organisation zu einem Magneten und kann zu einem professionellen und positiven Image des Pflegeberufs beitragen.

 

Hören Sie rein in den DGQ-Podcast zum Thema Magnetprogramm in der Pflege

Fehlende Pflegefachkräfte, mangelnde Attraktivität des Pflegeberufs – das ist nicht erst seit der Corona-Pandemie allgegenwärtig. Wie können wir diesen Herausforderungen im Berufsfeld Pflege begegnen? Antworten darauf liefert das in den USA etablierte Magnetprogramm. Im DGQ-Podcast spricht Louise Enz mit Holger Dudel, Leiter des Themenfelds Pflege bei der DGQ, nicht nur über die wichtigsten Kernpunkte des Programms und deren Umsetzung, sondern auch über die Relevanz der Einbindung von Qualitätsverantwortlichen.

Hören Sie rein in die DGQ-Podcast-Folge 22 „Von magnetischen Kräften und Organisationsentwicklung in der Pflege“: Zur DGQ-Podcastfolge »

 

Quellen:

Anderson, Vinah L.; Johnston, Amy N. B.; Massey, Debbie; Bamford-Wade, Anita (2018): Impact of MAGNET hospital designation on nursing culture: an integrative review. In: Contemporary nurse 54 (4-5), S. 483–510. DOI: 10.1080/10376178.2018.1507677.

Graystone, Rebecca (2018): Creating the Framework for a Healthy Practice Environment. In: The Journal of nursing administration 48 (10), S. 469–470. DOI: 10.1097/NNA.0000000000000652.

Reformstau in der Pflege – das Märchen von der Qualität

Aktenordner, Reformstau, Schublade

Die Pflegeversicherung wird bald dreißig Jahre alt. Vor ihrer Einführung wurden pflegebezogene Kosten vor allem aus der Krankenversicherung und der Sozialhilfe bezahlt. Doch mit der alternden Gesellschaft und dem steigenden Bedarf an nicht medizinischen Leistungen drohte dieser eine Überlastung. Die absolute Zahl der Anspruchsberechtigten für Leistungen aus der Pflegeversicherung ist seit Mitte der 90er Jahre von knapp über einer auf mittlerweile über fünf Millionen Menschen angestiegen, eine Verfünffachung.

Diese fünfte Säule der Sozialversicherungen war ursprünglich darauf ausgelegt, die vom demographischen Wandel verursachten sozioökonomischen Risiken abzufedern, die mit dem gleichzeitig steigenden Pflegebedarf einhergehen. Sie nimmt Familien und das Individuum in die Pflicht und ist im klassischen Sinne eigentlich keine Versicherung, weil die Leistungen innerhalb enger Grenzen gedeckelt sind. Darüber hinaus muss der Pflegebedarf über mindestens sechs Monate bestehen, damit eine Berechtigung für die Kostenübernahme von Pflegeleistungen nach diesem Gesetz besteht.

Die zwei Seiten der Pflege in Deutschland

Mit der Pflegeversicherung wurde in Deutschland willkürlich ein Systembruch vorgenommen. Sie gilt nur für Leistungs-Ansprüche in der Langzeitpflege. Die folgt nun im wahrsten Sinne anderen Gesetzen als die Pflege im Krankenhaus, in Rehakliniken oder im Hospiz. Dort gelten nämlich für die Finanzierung, für Personalberechnung, aber auch für Qualitätssicherung, -prüfung und -management die Regeln der Krankenversicherung – und damit die der Medizin. Fachliche Gründe für die Trennung der Pflege in zwei Bereiche liegen hingegen nicht vor.

Für Heime, pflegerisch betreute Wohnquartiere und die ambulante Pflege wurde mit dem elften Sozialgesetzbuch (SGB XI), der Pflegeversicherung, ein System geschaffen, das aus qualitätshistorischer Perspektive den Anfängen des Qualitätsmanagements (QM) gleicht. Im Fokus steht bis heute die Sicherung der Dienstleistungsergebnisse, die anhand von Indikatoren, Kennzahlen und Statistiken erhoben werden. Ein Übergang in die Phase der Integration des QM als Führungsmodell schafft die Pflegeversicherung bis heute nicht.

Pflegebedürftigkeit in der Langzeitpflege

Für die Feststellung, ob Pflegebedürftigkeit nach dem SGB XI vorliegt, gibt es einen Kriterienkatalog, der zu Beginn bewusst eng gefasst war und sich vor allem auf körperlichen Unterstützungsbedarf bezog. Seelische und kognitive Einschränkungen führen aber ebenfalls zu Pflegebedarf. Man denke nur an die aufwändige und fachlich intensive Betreuung von Menschen mit demenziellen Veränderungen. Deren absolute Zahl nimmt laufend zu (Deutsche Alzheimergesellschaft e.V.). Aber der gesetzliche Rahmen für Pflegeleistungen war anfangs so eng gefasst, dass diese Menschen buchstäblich durch das Kriterienraster fielen und Leistungsbedarf und -angebot immer weiter auseinanderdrifteten.

Es bedurfte einer Anpassung der Kriterien, um die zunehmende Zahl an Menschen aufzufangen, die auf Grund kognitiver, seelischer oder sozialer Gründe einen pflegerischen Versorgungsbedarf haben. Diese Anpassung sollte 2017 ein Gesetz leisten, dessen Folgen das deutsche Pflegesystem bis heute vor große Herausforderungen stellt. Die Kriterien für das Vorliegen von Pflegebedürftigkeit nach dem Gesetz wurden erweitert um psychosoziale Bedarfe. In der Folge stieg die Zahl der Berechtigten, die Leistungsansprüche aus der Pflegekasse haben, sprunghaft an.

Das ist gut und richtig und fachlich ehedem logisch. Denn Pflege beschränkt sich nicht auf die Erfüllung körperlicher Bedarfe nach dem Motto „satt und sauber“. Vielmehr ist ihr Auftrag, vorhandene individuelle Ressourcen zu aktivieren, um Menschen so weit wie möglich unabhängig von Pflegebedarf zu machen und damit ihre Lebensqualität zu sichern. Das gilt im Krankenhaus nach einer überstandenen Infektion genauso wie im Alter, wenn Kräfte schwinden, aber viele Kompetenzen zum Auffangen von Defiziten vorhanden sind und aktiviert werden können.

Geld rettet die Pflege nicht

Soweit die Theorie, aber in der Praxis geht es bekanntlich anders zu. Denn wo es zuvor schon zu wenige Pflegekräfte gab, hat dieser notwendige Schritt zu noch mehr Engpässen der ohnehin knappen Personal-Ressource geführt. Mehr Leistungen verursachen natürlich auch mehr Kosten für das Gesundheitssystem. In der Folge griff der Gesetzgeber über die Jahre mehrfach zu dem Mittel der Beitragserhöhung, um den drohenden finanziellen Kollaps der Pflegeversicherung abzuwenden. Tatsächlich gab es aber bisher keinen substanziellen Versuch, strukturelle Defizite anzugehen.

So läuft auch mit dem gerade verabschiedeten Pflegeunterstützungs- und Entlastungsgesetz (PUEG) erneut lediglich eine Debatte über die Finanzierung der explodierenden Kosten. Die gibt es nicht nur auf der Seite der Pflegeversicherung. Das Armutsrisiko für pflegebedürftige Menschen nimmt momentan stark zu, weil sie zu einem großen Teil die rasant steigenden Personalkosten und die krisenbedingte Erhöhung der Preise für Mieten, Energie und Investitionen selbst tragen müssen.

Die Pflegeversicherung steht in ihrer bestehenden Form vor dem Kollaps. Reich an der Zahl sind die Forderungen nach einer grundlegenden Reform. Vielfältig ist immer wieder die Ernüchterung auf die Regierungs-Vorschläge und Gesetzesvorhaben unterschiedlicher Couleur (CDU, SPD, FDP) in den letzten drei Jahrzehnten.

Wie sähe das Pflegemärchen Deutschland aus?

Wenn übernatürliche Kräfte in unser Gesundheitssystem eingreifen dürften, dann würden sie an zwei Stellen eine besonders gute Wirkung für die Pflege haben: Die Perspektive der Qualität und die Wiederentdeckung des Wesens der Pflege. Letzteres erfordert den Blick durch die Brille der pflegeeigenen Fachlichkeit. Das Wesen der Pflege zielt nämlich – wie oben dargelegt – auf die Aktivierung vorhandener individueller Ressourcen ab. Fachpflegekräfte sind dazu ausgebildet, die gesundheitlichen Ressourcen eines Menschen zu erkennen, zu bewerten und sie so zu aktivieren, dass Pflegebedarf möglichst vermieden wird.

Man muss sie nur dazu befähigen, es zu tun!

Dazu gehört zum einen die Übertragung sogenannter heilkundlicher Aufgaben. Gemeint sind medizinnahe Tätigkeiten. Pflegefachkräfte können viele Sachverhalte fachkundig einschätzen. Es bedarf nicht für jede Intervention der Autorisierung der Ärzte. Hier könnte der Blick ins Ausland helfen, wo es viele Länder gibt, in denen Pflegefachkräfte selbst über den pflegerischen Behandlungsweg entscheiden.

Grundlage wären ureigene pflegerische Diagnosen, Interventionen und Ziele, also originäre Pflege-Therapien, respektive -prozesse. Die folgen international anerkannten und evidenzbasierten Standards. So ist Inkontinenz aus medizinischer Sicht eine Erkrankung, während die Pflege sich auf die vorhandenen Ressourcen konzentriert. Beide Disziplinen haben die fachliche Kompetenz, aus der jeweiligen Perspektive Klient:innen zu unterstützen. Die Medizin, indem sie medikamentös oder operativ eingreift – die Pflege, indem sie evidenzbasierte Trainings zur Kontinenzförderung durchführt und entsprechende Pflegehilfsmittel einsetzt.

Geld, Qualifikation, Autonomie

Die Finanzierung derartiger Pflegeleistungen könnte sich an den genannten internationalen Standards orientieren. Liegt eine Pflegediagnose – wie zum Beispiel die Sturzgefahr – vor, so könnte, abgeleitet von den individuell für eine Vermeidung von Stürzen erforderlichen pflegerischen Maßnahmen, ein entsprechendes Budget bereitgestellt werden. Das könnte unabhängig von einer ärztlichen Diagnose oder Autorisierung gewährt werden. Auch das geschieht so in anderen Ländern.

Was hier noch nicht zur Sprache kam, ist die unzureichende Attraktivität des Berufsfeldes. Sie führt zu Personalmangel und verschärft den Pflegenotstand. Wenn wir aber akzeptieren, dass es immer mehr Menschen in Deutschland gibt, die ihre Schule mit einer Hochschulzugangsberechtigung abschließen, dann sollte das Berufsfeld Pflege in Zukunft auch für diese Gruppe attraktiv sein.

An der Akademisierung führt kein Weg vorbei. Sie ist eng mit der fachlichen Autonomie und der Attraktivität des Berufsfelds verknüpft. Gegen die Befürchtung, dass dies den sogenannten Wasserkopf und damit das System nur noch mehr belasten würde, seien die Niederlande, die Schweiz und skandinavische Länder genannt. Dort sind auch Pflege-Akademiker:innen in der operativen Pflege tätig und haben Karrierechancen. Dass die Verbesserung des Qualifikationsmixes durch den Einsatz akademischer Pflegekräfte zu einer Anhebung der Pflegequalität führen kann, ist allemal naheliegend und belegt.

Schließlich ist die fachlich unsinnige gesetzliche Trennung der Pflege in zwei Segmente zu überwinden. Sie führt nicht nur aus der Qualitätsperspektive zu einer widersprüchlichen Aufteilung in Langzeitpflege, klinisch-medizinisches Arbeitsfeld und den Sonderbereich Hospizpflege. Pflege ist eine eigenständige Disziplin mit eigenen Diagnosen, Therapien und Behandlungszielen. Die sind unabhängig vom Alter der Menschen mit pflegerischem Handlungsbedarf, von der Dauer des voraussichtlichen Bedarfes und der medizinischen Autorisierung.

Ein Ruck für Qualität statt ruckeln im Reformstau

Das Märchen endet mit der Qualität in der Pflege und einem Management, das für ein attraktives Berufsfeld sorgt, echte Führungskompetenz verkörpert und stringent die Fachlichkeit über Versicherungsgrenzen hinweg vorantreibt. Die Merkmale dieser Pflegequalität wären evidenzbasiert. Entsprechend der ISO-Qualitätsdefinition wären die Forderungen erfüllt, wenn sie den zu pflegenden Personen zu mehr Lebensqualität nach wissenschaftlichen und individuellen Maßstäben verhelfen würden. Beide sind messbar und ihre Gesamtheit sollte das QM in der Pflege bei seiner Führungsaufgabe leiten. Den Rahmen könnte die Politik liefern und müsste sich einen Ruck geben, das Märchen wahr zu machen und den dramatischen Reformstau aufzulösen.

12 Sätze, die Ihr QM verbessern – 5. Satz: Es ist nicht meine Aufgabe, Ihre QM-System-Verstöße beim Kunden zu heilen

12 Sätze die ihr QM verbessern

„Sie haben sich ernsthaft bei der Geschäftsführung darüber beschwert, dass die Firma Müller Ihre Reklamation nicht zurückgezogen hat, weil es mir beim Besuch dort nicht gelungen sei, das Thema vom Tisch zu bringen? Wir haben die Spezifikation nicht eingehalten, Punktum. Sie haben sie nicht eingehalten, das liegt in Ihrer Verantwortung. Und Sie haben es trotz Warnungen getan. In mehreren Audits haben wir diesen Verstoß und weitere aufgezeigt, haben Ihnen geholfen, Abstellmaßnahmen dazu aufzusetzen, die Sie dann trotz Erinnerung nicht umgesetzt haben. Und das ist kein Einzelfall. Ich habe Ihnen die Auswertung unserer Reklamationen und Auditergebnisse der letzten beiden Jahre vor acht Wochen vorgelegt.

Termineinhaltung ist eben nicht alles, was der Kunde will. Und die nächsten Reklamationen sind doch nur eine Frage der Zeit. Nicht bei Müller, die haben uns als C-Lieferant eingestuft und bestellen vorerst nicht mehr, herzlichen Dank.

Nein, jetzt rede ich. Auch ich habe mit der Geschäftsführung gesprochen. Und mit der Leiterin Finanzen. Wir müssen diese unnötigen Risiken, die Risiken, die Sie zu verantworten haben, bilanzieren, endlich Rückstellungen dafür bilden. Die sind inzwischen erheblich. Wenn ihre Prozesse und die dort gültigen QM-Methoden nichts taugen, Ihnen die QM-Bürokratie zu groß und das Audit zu lästig ist, wie Sie immer sagen, dann biete ich Ihnen an, zu überlegen, ob es bessere Ansätze und Konzepte gibt. Oder ich gehe mit Ihnen zur Firma Müller und die erklären Ihnen, was die lästig finden. Ich sage Ihnen ganz klar, dass Prozessgestaltung und Methodeneinsatz in Ihrer Verantwortung liegen und nicht deshalb in meiner, nur weil das Qs in deren Namen und meiner Funktionsbezeichnung vorkommen. Und ich kann Ihnen sagen, dass die Geschäftsführung zur gleichen Sichtweise gelangt ist. Vielleicht müssen wir auch Fehlanreize bei den Zielvereinbarungen korrigieren. Über deren ungewollte Effekte habe ich mit Geschäftsführung und Personalleitung gesprochen. Die wollen das anpacken.

So, nichts für ungut. Wenn Sie wollen, helfe ich Ihnen, bei Prävention und Null-Fehler-Konzepten. Aber nicht beim Ausbügeln von Fehlern und Reklamationen.“

Lesen Sie mehr aus der Reihe „12 Sätze, die Ihr QM verbessern“ »

Die Idee für diese Reihe habe ich dem Buch „50 Sätze, die das Leben leichter machen“ von Karin Kuschik (rororo 2022) entnommen. Ich fand sie großartig und deshalb habe ich sie für uns aufgegriffen.

Die Woche in der DGQ

Die Woche in der DGQ

Gut vorbereitet dank ISO 27001 und TISAX® lautet das Thema einer unserer Online-Veranstaltungen in den nächsten Tagen. Der Vortrag soll Ihnen die neuen Anforderungen transparent machen und die Zusammenhänge mit den ISO27001/TISAX-Standards aufzeigen. Außerdem treffen sich die QM-Frauen zum Netzwerken und auch Berufseinsteiger:innen im Qualitätsmanagement und in der Bildverarbeitung kommen in einer Präsenz-Veranstaltung in Ilmenau auf Ihre Kosten. Es lohnt sich, einen Blick in unseren Beitrag zu werfen. Starten Sie gut in die neue Woche.

NIS2 Richtlinie, gut vorbereitet dank ISO 27001 und TISAX®

Die neue EU-Richtlinie hat das Ziel, die Cybersicherheit für die Organisationen und Bürger der gesamten Europäischen Union zu verbessern. Die Informationssysteme sollen vor Systemfehlern, menschlichen Fehlern, böswilligen Handlungen oder natürlichen Phänomenen geschützt werden. Die Systemrelevanz erstreckt sich auf kritische Infrastrukturen, wurde aber zudem deutlich ausgedehnt und wirkt sich auf mehr Branchen als bisher aus (nunmehr 18 Branchen, u.a. Lebensmittelerzeugung, – Verteilung und – Handel sowie Maschinen- und Fahrzeugbau). Daraus entstehen in vielen Branchen neue Berichtspflichten zum Thema Cybersicherheit, die es vorzubereiten gilt. Der Vortrag soll die neuen Anforderungen transparent machen und die Zusammenhänge mit den ISO27001/TISAX®-Standards aufzeigen.

24. Mai 2023, 17:00 Uhr – 18:00 Uhr – Online 

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Berufseinstieg im Qualitätsmanagement und Bildverarbeitung

Die Veranstaltung richtet sich an Absolventinnen und Absolventen sowie Berufseinsteigerinnen und Berufseinsteiger, die Interesse an einer Karriere im Bereich Qualitätsmanagement und Bildverarbeitung haben.

Sie haben die Möglichkeit, Einblicke in die Berufspraxis zu gewinnen und Expertinnen und Experten aus der Branche kennenzulernen. Darüber hinaus werden Themen wie Berufsbilder, Einstiegsmöglichkeiten und Qualifizierungsmöglichkeiten im Bereich Qualitätsmanagement und Bildverarbeitung behandelt. Außerdem wird ein Vortrag mit folgenden Schwerpunkten gehalten:

  • Möglichkeiten des Berufseinstiegs im Qualitätsmanagement und in der Bildverarbeitung
  • Weiterbildungsmöglichkeiten für Studierende und Spezialisierungen in den Fachgebieten
  • Möglichkeiten für Abschlussarbeiten und Praktika im Bereich Qualitätsmanagement und Bildverarbeitung

Es besteht die Möglichkeit einer Betriebsbesichtigung der Steinbeis Qualitätssicherung und Bildverarbeitung GmbH sowie die Vorstellung aktueller Forschungsarbeiten.

 24. Mai 2023, 15:00 Uhr – ca. 17:00 Uhr – Präsenz Veranstaltung, Steinbeis Qualitätssicherung und Bildverarbeitung GmbH, Ilmenau

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Frauen im QM – Einfach mal Netzwerken

Wir laden Sie herzlich zu „Einfach mal Netzwerken“ der Frauen im QM ein. Die Frauen im QM bieten Ihnen die Möglichkeit, sich in entspannter Atmosphäre zu fachlichen Themen, aber auch Softskills austauschen, sich zu vernetzen und sich kollegial zu beraten. Die Veranstaltung richtet sich an weibliche DGQ-Mitglieder als auch Nicht-Mitglieder aus allen QM-Bereichen. Gerne können Sie auch interessierte Kolleginnen mitbringen.

25. Mai 2023, 17:00 Uhr – 18:00 Uhr – Online 

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Neue Energiekonzepte braucht das Land – Vom Handwerksbetrieb zu einem führenden Technologiepartner – Leuchtturmprojekt Green Factory

Nicht nur regional, sondern deutschlandweite Schlagzeilen machte die Alois-Müller-Gruppe im Jahr 2019 mit der Vorstellung und Inbetriebnahme der sogenannten Green Factory in Ungerhausen. Das 18.000 qm große Produktions- und Bürogebäude bildet nicht nur die neue Firmenzentrale, sondern gilt weltweit auch als die erste nahezu CO²-neutrale Fabrik überhaupt und als Musterbeispiel dafür, wie sich in der Industrie verantwortungsbewusst sowie umwelt- und energieoptimiert produzieren lässt. Erleben Sie Qualitätsmanagement in der praktischen und effektiven Umsetzung.

25. Mai 2023, 15:30 Uhr – 17:00 Uhr – Präsenz Veranstaltung, Alois-Müller-Gruppe, Ungerhausen

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Weitere Veranstaltungen finden Sie auch in unserem Veranstaltungskalender sowie über unser OnlineangebotErleben Sie das Mehr im Verein. Entdecken Sie unser Netzwerk mit vielen exklusiven Vorteilen. Profitieren Sie als DGQ-Mitglied zum Beispiel von dem Austausch auf DGQplus und wöchentlichen Webinaren. Wenn Sie noch kein Mitglied sind, haben Sie die Gelegenheit mit einer Schnuppermitgliedschaft das DGQ-Netzwerk drei Monate beitragsfrei zu testen.

Die Woche in der DGQ

Die Woche in der DGQ

Auditprozesse digitalisieren und durch die Anwendung von KI neue Potentiale entdecken. Wo liegen die Vorteile? Was ist aktuell schon möglich? Das Startup nextAudit aus dem Umfeld der RWTH Aachen lädt Kurzentschlossene heute online dazu ein, sowohl digitale Auditprozesse, als auch neue Potentiale durch die Anwendung von KI anhand konkreter Beispiele kennenzulernen. Schalten Sie sich gerne ein. Details zu dieser und weiteren Veranstaltungen finden Sie in unserem Beitrag. Wir wünschen Ihnen eine angenehme, kurze neue Woche.

Digitalisierung im Audit: Wird KI den Auditor ersetzen?

nextAudit ist ein Startup aus dem Umfeld der RWTH Aachen und hat eine ganzheitliche Softwarelösung zur Digitalisierung interner und unternehmensübergreifender Auditprozesse entwickelt. Von der Auditplanung über die Durchführung bis zur Maßnahmenverfolgung wird alles auf einer Plattform abgebildet. Die Vision von nextAudit: Auditprozesse effizienter gestalten und die dort entstehenden Daten mit Hilfe von KI für die Unternehmensentwicklung besser nutzbar zu machen!

Alexander Stoffers von nextAudit, der als Mitgründer der Modell Aachen GmbH bereits mit dem interaktiven Managementsystem Q.wiki neue Impulse im Qualitätsmanagement setzen konnte wird sowohl digitale Auditprozesse, als auch neue Potentiale durch die Anwendung von KI vorstellen.

15. Mai 2023, 16:00 Uhr – 17:30 Uhr – Online

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Wie KI und Kanban Eure Arbeit in der Qualität erleichtern – It´s so easy!

Dieser Präsenztermin bei IDS Imaging Development Systems GmbH in Obersulm bietet Ihnen eine Mischung aus Impulsvortrag zu KI-basierter Bildverarbeitung und anschließendem Workshop zum Thema Kanban – und wie diese Methodik Ihre Arbeit in der Qualität erleichtern kann.

Der Vortrag von Kai Hartmann, Product Innovation Manager bei IDS, macht den Anfang und beschäftigt sich unter anderem mit Aspekten wie:

  • Was sind die Grundzüge der KI-basierten Bildverarbeitung?
  • Wie wird KI für die Qualitätssicherung genutzt?
  • Wie wird die Qualität von KI sichergestellt?

Im anschließenden Workshop werden Sie dann gemeinsam zu Kanban aktiv: Wie gelingt die Einführung von Kanban im QM, sowohl für den Betrieb eines QMS als auch für dessen Entwicklung?
In dem der Mensch und nicht die Methode den Mittelpunkt bildet!
Wie das konkret aussehen kann, werden Ihnen Gabriela Zimmermann, Karin Hänsch und Jörg Rittker vom Kooperationsfachkreis Qualität & Projekte näher bringen.

16. Mai 2023, 17:00 Uhr – 20:00 Uhr – Präsenz-Veranstaltung 

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Verantwortlichkeiten für Produktsicherheit in der Praxis

Welche Schwerpunkte können Sie hier erwarten: Es geht zum Beispiel um eine kurze Einführung in die Produktsicherheit im Rahmen der automobilen Rahmenwerke sowie auch um weitere Anforderungen  für andere Branchen / Regelwerke. Auch werden Fragen, was dies für die Umsetzung konkret für Rollen, Verantwortlichkeiten, Vertragsgestaltung, etc. bedeutet, behandelt.
Die Veranstaltung findet in der DGQ-Geschäftsstelle Berlin und Online statt.

Impulsgeber/Referenten: Jörn CerffDGQ-Produktmanager, Tanja Wälzholz, langjährige und erfahrene DGQ-Trainerin sowie Trainerin für Zertifzierungsauditoren IATF/VDA, Dr. Philipp Schmidt-WeberVice President Quality Temperatur & Pressure Sensors Business Group, Berlin

17. Mai 2023, 10:30 Uhr – 12:30 Uhr – Hybrid-Veranstaltung

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Licht und viel Schatten am Tag der Pflegenden 2023

Tag der Pflege, Tag der Pflegenden, Hände, Schutz

Die Post-Corona-Zeit bringt den Pflegenden in Deutschland Ernüchterung. Sie fallen aus dem öffentlichen Aufmerksamkeits-Spot zurück in den täglichen Pflegenotstand. An ihrem Jahrestag stehen beruflich Pflegende hierzulande wieder im Schatten, es gibt nur wenige Lichtblicke.

Ein Aufschrei für die Branche

Das Jahr beginnt mit einem dramatischen Appell des internationalen Pflegerates. Der fordert angesichts des weltweiten Mangels an Pflegefach-Personal die Ausrufung des globalen Pflegenotstandes. Die Personal-Misere in dem Bereich ist also nicht auf unser Land beschränkt.

Hierzulande spitzt sich die Situation bereits seit geraumer Zeit zu. Das hatte auch die Ampel-Regierung konstatiert und im Koalitionsvertrag versprochen, die Herausforderung anzunehmen. Dort wird die Situation in der Pflege immerhin als „dramatisch“ beschrieben (Koalitionsvertrag 2021-2025 von SPD, BÜNDNIS 90/DIE GRÜNEN und FDP, S.81).

Schwache Signale aus der Politik

Tatsächlich waren die verantwortlichen Ministerien aber seit der Regierungsbildung vor allem mit der Bewältigung der Pandemie und anderer Krisen beschäftigt. Die Umsetzung der Pläne in Sachen Pflege ließ auf sich warten. Nun scheint sich endlich etwas zu tun.

Doch der Entwurf für das Gesetz zur Unterstützung und Entlastung in der Pflege (PUEG) steht mächtig in der Kritik der Verbände, weil es zu wenige Antworten auf die im Koalitionsvertrag aufgeworfenen Fragen gibt. Mit einem weiteren Entwurf für ein Pflegestudiumstärkungsgesetz (PflStudStG) soll nun außerdem ein Anreiz für eine Teil-Akademisierung geschaffen werden. Dass die Attraktivität des Berufsfeldes Pflege durch Studienangebote steigen würde, ist zahlreich belegt. Die angekündigte Stärkung bezieht sich aber lediglich auf die Ausbildungsvergütung, die Studierende nun erhalten sollen – so wie bereits ihre Kolleg:innen in der grundständigen Ausbildung.

Damit kann zwar die Ungleichbehandlung aufgefangen werden, die nach der verpflichtenden Vergütung für Pflege-Berufsausbildungen entstanden war. Zur Benennung von Kompetenzen und Vorbehaltsaufgaben für Pflege-Akademiker:innen kommt es allerdings nicht. Das wäre die Voraussetzung für eine echte Steigerung der Attraktivität entsprechender Berufswege und des Berufsfeldes insgesamt. Doch dieser Schritt bleibt aus. Solange aber ein Pflegestudium keine wirklichen Vorteile für die spätere Pflege-Karriere bietet, wirkt eine Ausbildungsvergütung nur vordergründig.

Young Nurses und pflegende Angehörige

In diese Lage hinein starten in diesem Jahr die ersten Absolvent:innen der neuen Pflegausbildung. Die Reform hatte die Vorgängerregierung angestoßen. Deutschland verlässt damit einen jahrelangen Sonderweg, bei dem es unterschiedliche grundständige Ausbildungen in der Pflege gab und fasst sie zu einer sogenannten generalistischen zusammen – wie international üblich.

Das neue Curriculum ist inzwischen drei Jahre alt, also eine volle Ausbildungskarriere in der Pflege, und die ersten generalistisch ausgebildeten Pflegefachfrauen und -männer treten in den beruflichen Wettbewerb. Dort erwartet sie der pflegerische Alltag: die auseinanderdriftende Alterspyramide mit viel mehr Nachfrage als Angebot, ein überbordendes Regelwerk aus Gesetzen, Richtlinien, Vorgaben und nicht zuletzt die enorme Theorie-Praxis-Lücke – alles noch verstärkt durch großen Aufholbedarf in der Digitalisierung. In vielen Einrichtungen regiert der fachliche Rotstift. Und frisch gebackene Pflegefachleute müssen fortan lernen, einen verstetigten Mangel zu bewältigen. Das pflegerische Know-how der jungen Fachkräfte muss sich den Zwängen der „Rennpflege“ unterordnen und zu pflegende Personen so schnell wie möglich satt und sauber zu bekommen. Attraktive Arbeitsbedingungen in der Pflege bleiben flächendeckend ein Wunsch für die Zukunft.

Unter den geschilderten Defiziten leiden auch die pflegenden Angehörigen. Die bilden eigentlich die größte Pflegendengruppe. Sie erhalten mit den Reformen der Ampelkoalition etwas mehr Pflegegeld. Eine entscheidende Hilfe ist das nicht. Selbst auf einen eigenen Tag zu ihren Ehren warten sie noch!

Zu beklagen gibt es eine Menge. Doch wie sähe an diesem Tag die rosarote Pflegenden-Wunschwelt aus, gekrönt mit einem pflegefachlichen „Q“? Was Wertschätzung, Fachlichkeit und Attraktivität des Berufsfeldes anbelangt, könnten wir den Blick über die Grenzen wagen. In der Nachbarschaft gibt es gute Beispiele. Mit etwas Mut gegenüber der mächtigen Medizin-Lobby in Deutschland ließen sich aus den Niederlanden, Schweden und der Schweiz praktikable Rezepte kopieren, um den beruflich Pflegenden hierzulande ein attraktives Arbeitsumfeld zu kreieren. Wohlan, vielleicht im nächsten Jahr?

Die Woche in der DGQ

Die Woche in der DGQ

Aller Anfang ist schwer. Was bewegt junge Berufseinsteiger:innen im Qualitätsmanagement eigentlich in diesen Zeiten? Wo liegen die aktuellen Herausforderungen? Hier bieten die QM-Youngster der DGQ eine Plattform zur Vernetzung, Karriereentwicklung und die Möglichkeit, das Qualitätsmanagement neu und jung zu interpretieren. Diese Woche findet dazu ein Get-Together in Stuttgart statt. Informieren Sie sich gern zu diesem und weiteren Veranstaltungshinweisen im DGQ-Netzwerk über diesen Beitrag. Starten Sie gut in die neue Woche.

Werden Risiken und Chancen wirkungsvoll betrachtet und sinnvoll im Unternehmen umgesetzt?

Im Erfahrungsaustausch sollen die Risiken und Chancen im Managementsystem – von der Definition bis zur Umsetzung und Dokumentation, inklusive der permanenten Überwachung – gemeinsam diskutiert werden.

Darüber hinaus werden auch  Fragestellungen wie:

  • Woher kommen die Anforderungen?
  • Was verlangt der Kunde?
  • Was verlangt der Gesetzgeber zu dem Thema?
  • Was wird im Einzelnen in den Unternehmen umgesetzt?
    näher beleuchtet.

10. Mai 2023, 17:00 Uhr – 18:30 Uhr – Online (Verschiebungstermin vom 4.5.2023)

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Get together der QM-Youngsters in Stuttgart

Mit anderen jungen Qualitätsverantwortlichen aus dem Raum Stuttgart in den Austausch kommen, aktuelle Herausforderungen diskutieren und Einblicke in den Arbeitsalltag der anderen bekommen. Oder einfach nur hören, was die anderen in diesen Zeiten bewegt. Für all das gibt es beim Get together in Stuttgart die Möglichkeit. Im Laufe des Abends ist noch ein Besuch im benachbarten Biergarten geplant. Teilnehmen können alle Young Professionals bis 35 Jahre.

11. Mai 2023, ab 17:00 Uhr – Präsenz Veranstaltung, DGQ-Geschäftsstelle Stuttgart

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Weitere Veranstaltungen finden Sie auch in unserem Veranstaltungskalender sowie über unser OnlineangebotErleben Sie das Mehr im Verein. Entdecken Sie unser Netzwerk mit vielen exklusiven Vorteilen. Profitieren Sie als DGQ-Mitglied zum Beispiel von dem Austausch auf DGQplus und wöchentlichen Webinaren. Wenn Sie noch kein Mitglied sind, haben Sie die Gelegenheit mit einer Schnuppermitgliedschaft das DGQ-Netzwerk drei Monate beitragsfrei zu testen.

„Im Laufe der Jahre haben wir die Hauptfunktion des Audits verwässert“

Audit, Computer

Benedikt Sommerhoff, Leiter Themenfeld Qualität und Innovation, und Thomas Votsmeier, Leiter Normung, schildern ihre Sicht auf eines der Kernthemen des QM. Sie berichten über die Gefahr von Fake Audits, falschen Erwartungen, Funktionsüberfrachtungen, Ritualisierungen und der Notwendigkeit lästiger Audits.

Was macht für Sie ein nutzenstiftendes Audit aus?

Thomas Votsmeier: Ein Audit, das die mit den Beteiligten und dem Auditauftraggeber sorgfältig abgestimmten Auditziele erreicht und damit zum Erfolg der Organisation beiträgt. Es fokussiert auf relevante Problemlagen der Organisation und liefert einen Beitrag zur Erkenntnisgewinnung über bestimmte Sachverhalte und deren Bewertung anhand von Auditkriterien wie beispielsweise Zielerreichung oder Konformität.

Benedikt Sommerhoff: Auditieren ist eine Governance-Pflicht, auch wenn in einem einzelnen Audit auch einmal kein konkreter Nutzen entsteht. Pflichtaufgaben eines Audits sind Konformitätsprüfung und Feststellung der Wirksamkeit des Managementsystems. Ich beobachte, dass einige erwarten, dass der Nutzen eines Audits oder eines Auditprogramms höher als sein Aufwand ist. Bei hoher Konformität und Wirksamkeit ist genau das nicht der Fall. Dann wir das Audit leicht mit zusätzlichen Funktionen und Nutzenzuschreibungen überfrachtet. Funktionsüberfrachtung führt dann oft zum Methodenversagen, Nutzenüberhöhung zu enttäuschten Erwartungen.

Wie hat sich die Funktion von Audits im Lauf der Jahre gewandelt?

Thomas Votsmeier: Es gibt schon seit Jahrzehnten diverse Auditarten, Vorgehensweisen, Auditziele und Auditmethoden. Die Funktionen beziehungsweise Ziele einzelner Audits sind idealerweise im Vorfeld in Abstimmung mit einem konsistenten Auditprogramm der Organisation eindeutig festzulegen.

Insoweit sind Änderungen von Auditzielsetzungen abhängig von den jeweiligen Rahmenbedingungen. Historisch hat sich mit Einführung von Konformitätsbewertungsaudits nach Verabschiedung von Normen zu zertifizierbaren Managementsystemen eine Verschiebung von Lieferantenaudits hin zu 3rd-Party-Audits ergeben. Die Notwendigkeit der Durchführung von internen Audits ergab sich ebenfalls aus Anforderungen der Managementsystemnormen und hat sich idealerweise von Systemaudits hin zur Auditierung spezifischer Fragestellungen verändert. Der Anspruch der Ableitung von Verbesserungspotenzialen im Rahmen von Audits ist eine spezifische Funktion, die aber ebenfalls abhängig von der Organisationszielsetzung gewählt werden kann. Daneben gibt es diverse weitere Auditarten, deren Einsatz jedoch weniger von einem Funktionswandel abhängt, sondern von den verfolgten Zielen.

Inhaltliche Ansprüche an wirksame Managementsystemaudits wurden zuletzt normativ erweitert mit den Überlegungen zum Auditleitfaden DIN EN ISO 19011 – 2018. Hier wurde die Verbindung der Auditplanung mit der strategischen Richtung der Organisation aufgenommen, ebenso wie der Ansatz des risikobasierten Audits und die Berücksichtigung des Kontextes der Organisation. Die Betonung der Wirksamkeit und des Nutzens von Audits für die Organisation haben ebenfalls einen Einfluss auf die Funktion von Audits.

Benedikt Sommerhoff: Die Pflichtfunktionen haben sich doch gar nicht geändert, Konformitätsprüfung und Wirksamkeitsfeststellung. Eine gewisse Lästigkeit von Konformitätsaudits hat aber, besonders im internen Audit, dahin geführt, immer mehr Funktionen ins Audit packen zu wollen. Dabei gibt es für viele dieser Nebenfunktionen viel bessere Methoden als ein Audit: Um Verbesserungen zu identifizieren, Prozessanalysen, um QM zu schulen, Schulungen, um Qualitätsbewusstsein zu fördern, Führung. Ich finde, im Laufe der Jahre haben wir das Audit überfrachtet, seine Hauptfunktionen verwässert. Und all das, ohne seine Akzeptanz zu erhöhen oder seine Lästigkeit zu mindern. Hingegen sind immer mehr Anforderungen an Unternehmen gestellt worden, Produkte und Prozesse vielerorts immer schneller und komplexer gemacht worden, um am Markt zu bestehen. Für mich wäre es daher an der Zeit, Ballast abzuwerfen und das Audit und die Auditprogramme zu verschlanken, um seine Hauptfunktionen besser erfüllen zu können. Nicht seine Beliebtheit müssen wir steigern, sondern seine Fähigkeit, rigoros versteckte Nonkonformitäten und Dysfunktionalitäten des Managementsystems aufzuzeigen.

Berufsbild Auditor

Für die Integrität und Zuverlässigkeit von Unternehmen ist das Einhalten von gesetzlichen, behördlichen und normativen Vorgaben und Anforderungen essenziell. Neben dem Feststellen der Konformität können im Rahmen eines Audits unter anderem bewährte Praktiken erkannt, Lücken identifiziert und Optimierungspotenziale aufgedeckt werden. Auditoren können so einen entscheidenden Beitrag für das Unternehmen leisten und haben gute Karriereaussichten in den verschiedensten Branchen.
Antworten auf die wichtigsten Fragen finden Sie in unserem Berufsbild zum Auditor:

  • Welche Aufgaben betreuen Auditoren?
  • Wie werde ich Auditor?
  • Welche Weiterbildungsmöglichkeiten gibt es?
  • Was verdient ein Auditor?
  • Welche Karrieremöglichkeiten gibt es als Auditor?

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Wie kommt es dazu, dass Audits teilweise die falschen Ansprüche und Erwartungen wecken?

Thomas Votsmeier: Tun sie nicht, wenn eine sachgerechte Auditplanung erfolgt.

Benedikt Sommerhoff: Weil wir schwer damit umgehen können, dass Konformitätsaudits lästig sind. Wir haben nicht ausgehalten, dass Audits bei Auditierten als das wahrgenommen wurden, was sie sein zu haben: Prüfungen. Und wir haben versucht, sie sympathischer, angenehmer zu machen, bis wir Konformitätsprobleme nicht mehr erkennen oder benennen konnten. Wir haben nicht ausgehalten, dass ein Audit nicht direkt einen „Return on Investment“ bringt. Und deshalb ganz viele Nutzenpotenziale gebrainstormt, die mit anderen Methoden viel besser zu heben gewesen wären. Wir haben die Rollenkonflikte nicht ausgehalten und nicht gelöst, in die ein angemessen rigoroses Auditieren die internen Auditoren bringt. Und wir haben deshalb einen Gang zurückgeschaltet, um diese Konflikte zu mildern.

Sie betonen die Gefahr von Fake Audits: Was verstehen Sie darunter, und ist die Gefahr von Fake Audits in den letzten Jahren gestiegen?

Thomas Votsmeier: Sämtliche Audits, die keinen Nutzen für die Organisationen generieren sind meines Erachtens überflüssig. Organisationen, die primär am Vorhandensein eines Managementsystemzertifikats zur Sicherstellung ihrer Lieferfähigkeit interessiert sind, neigen dazu, Audits möglichst mit minimalem Aufwand zur Erfüllung von Normenanforderungen durchzuführen, aber keine verwertbaren Erkenntnisse daraus abzuleiten. Das Ergebnis sind dann zum Beispiel ritualisierte Audits nach wiederkehrenden Schemen mit dem gleichem Personenpool zu ähnlichen Fragestellungen ohne erkennbaren Mehrwert. Wird dabei nicht einmal eine realistische Bewertung des Sachverhaltes erzielt oder „Scheinwelten“ beziehungsweise „Parallelsysteme“ zur gelebten Praxis auditiert würde ich dies als „Fake Audit“ bezeichnen. Mir liegen keine belastbaren Zahlen darüber vor, ob diese Art von Audits zu- oder abnimmt. Meine Empfehlung ist jedoch eindeutig, auf solche Art Audits zu verzichten. Sie sind reine Ressourcenverschwendung – richtig und nutzenstiftend oder gar nicht!

Benedikt Sommerhoff: Die Gefahr ist groß, dass Audits zu Ritualen werden, in denen die riskanten Nonkonformitäten gut versteckt, nicht erkannt oder nicht benannt bleiben. Und dass dafür Pseudoprobleme benannt und mit Pseudomaßnahmen adressiert werden. Die sind oft daran zu erkennen, dass sie niemand umsetzen will und nicht die verantwortlichen Führungskräfte, sondern Qualitätsbeauftragte und Interne Auditoren sie verfolgen und nicht selten selbst ausarbeiten und einführen. Das ist alarmierend, andere Maßnahmen setzen die Bereiche doch eigenverantwortlich und zügig um.

Wie lassen sich Fake Audits vermeiden?

Thomas Votsmeier: Durch offene Ansprache der Situation zwischen allen Beteiligten: Leitung, Auditauftraggeber, Auditoren, Auditierte. Die Haltung zum Einsatz des Instruments Audit und der damit verbundenen Zielsetzung ist entscheidend, um wertschöpfende Audits durchführen zu können. Dazu gehört letztlich auch die Konsequenz, auf die Anwendung von Managementsystemnormen beziehungsweise die Erfüllung von bestimmten Anforderungen zu verzichten, wenn die Beteiligten nicht dahinter stehen oder bestimmte Anforderungen faktisch nicht erfüllt werden können.

Benedikt Sommerhoff: Dies gelingt nur durch rigoroses, wenn nötig sogar forensisches Auditieren, auch wenn es als unangenehm zurückgespiegelt wird. Wir müssen mit der Lästigkeit dessen umgehen lernen, sie nicht per se vermeiden wollen. Damit mich niemand falsch versteht. Ein rigoroses Auditieren bleibt höflich und professionell. Es ist aber nicht gefallsüchtig.

Wenn Audits nicht wie gewünscht funktionieren, was muss sich ändern, das Audit, das auditierte System oder die Ansprüche an das Audit?

Benedikt Sommerhoff: Ich sehe hier vor allem vier Hebel: Erstens das Audit funktionsspezifisch machen oder geeignete bessere Alternativmethoden einsetzen. Zweitens die Rollenkonflikte angehen und abschwächen, in die das Audit interne Auditoren bringt. Drittens die vielen verschiedenen Prüfungen und Audits in einen integrierten Plan bringen und diesen verschlanken. Viertens digitale Technologien nutzen, wie zum Beispiel Process Mining.

Welchen Einfluss haben zentrale gesellschaftliche Entwicklungen und Ereignisse wie Digitalisierung und Corona-Pandemie auf das Audit?

Thomas Votsmeier: Ein Audit ist in erster Linie ein Instrument, mit dem Sachverhalte ermittelt und bewertet werden. Von daher ändern sich im Laufe der Zeit die Erkenntnisinteressen beziehungsweise die Auditziele unter Einbeziehung der aktuellen Fragestellungen in den Organisationen. Digitalisierung führt unter anderem zu veränderten Vorgehensweisen, Prozessen, Methoden, Produkten et cetera. Veränderte Mobilität aufgrund pandemiebedingter Bewegungseinschränkungen hat Einfluss auf den Methodeneinsatz – weg von Vor-Ort-Audits hin zu Remote Methodeneinsatz. Gestörte Lieferketten führen zur verstärkten Auditierung derselben unter verstärkter Betrachtung der Ausfallrisiken.

Gesellschaftliche Entwicklungen haben insofern keinen direkten Einfluss auf das Audit an sich, jedoch auf die Zielsetzungen und Methoden.

Benedikt Sommerhoff: Die wachsende Dynamik erfordert dynamischere Auditplanungen. Wachsende Risiken erfordern rigorosere Konformitäts- und Wirksamkeitsprüfungen. Schrumpfende Personalressourcen verlangen schlankere Auditprogramme. Zunehmende Digitalisierung erfordert digitale Auditierungen in Richtung „Maschine auditiert Maschine“.

Welche Trends sind für die Zukunft erkennbar?

Thomas Votsmeier: Ich sehe in letzter Zeit zunehmend die Notwendigkeit aufkommen, in den Unternehmen rechtliche Sachverhalte im Sinne von Compliance-Audits zu begutachten. Die Sicherstellung von Produktkonformität wird immer komplexer und die Zahl der Rückrufe von Produkten nimmt deutlich zu. Die Regelungsdichte für Unternehmen steigt kontinuierlich. Hier kann das Instrument „Audit“ – richtig angewandt – helfen, Schwachstellen zu erkennen und Maßnahmen zur Sicherstellung der Rechtskonformität abzuleiten.

Die Bestätigung von Konformität mithilfe des Instruments „Audit“ ist eine hoch anspruchsvolle Aufgabenstellung, die aufgrund zunehmender Regelungsdichte sowohl vom Gesetzgeber als auch im normativen Umfeld immer komplexer wird. Anforderungen an Konformitätsbewertungsstellen über nationale und internationale Regeln – Stichworte EA-, IAF-, nationale Akkreditierungsregeln – steigen stetig an. Dies führt zu Änderungen und Verschärfungen in der Auditpraxis der Unternehmen und teilweise zu Unmut über geforderte Nachweistiefen beziehungsweise Begutachtungsaufwand.

Ein klarer Trend zeichnet sich ab mit dem gewachsenen Anteil der Nutzung von Remote-Methoden in der Auditpraxis auf allen Ebenen und vielen Auditarten. Der Verzicht auf physische Anwesenheit von Auditoren führt zu Veränderungen in der Auditpraxis beziehungsweise dem Methodeneinsatz.

Das Ausprobieren verschiedener Auditmethoden ist ebenfalls ein erkennbarer Trend. Die Nutzung agiler Methoden, die Verkürzung der Auditzeiten, die Änderung von angewandten Techniken zur Informationsgewinnung oder auch Best-Practice-Analysen sind nur einige Beispiele.

Benedikt Sommerhoff: Die Digitalisierung des Audits. Ich meine damit nicht das Remote Audit, sondern das digitale Auditieren digitaler Prozesse, zum Beispiel durch Process Mining.
Und dann auch die Integration. Die Anforderungssituation eskaliert, die Reglementierung nimmt rasant zu. Die unterschiedlichen Prüfer, Revisoren, Begeher, Auditoren und so weiter müssen Auditplanung, Auditdurchführung und Auditauswertung besser Synchronisieren. Sonst auditieren wir die Unternehmen in die Bewegungslosigkeit.

 

Zum DGQ-Podcast zum Thema Audit

Über das Auditieren im Unternehmen spricht Moderatorin Natalie Rittgasser mit zwei DGQ-Experten. Benedikt Sommerhoff, Leiter Themenfeld Qualität und Innovation und Thomas Votsmeier, Leiter Themenfeld Normung sind im DGQ-Podcast zu Gast. Beide diskutieren über die unterschiedlichen Ansätze des Auditieren, sprechen über Fake- und Remote-Audits und verraten, ob durchgeführte Audits in Unternehmen wirklich immer Wirkung zeigen.

Hören Sie rein in die DGQ-Podcast-Folge 21 „Fake Audits sind Ressourcenverschwendung – entweder richtig oder gar nicht“: Zur DGQ-Podcastfolge »

 

Weiterbildungsangebote rund um das Thema Audit

Interne Audits sind nach DIN EN ISO 13485 für Hersteller von Medizinprodukten vorgeschrieben. Im Seminar lernen Sie die Besonderheiten kennen, wie Sie interne Audits in der Medizinprodukteindustrie planen, vorbereiten, durchführen und auswerten. Jetzt anmelden »

Auf Basis von DIN EN ISO 19011 erlernen Sie online Prinzipien und Vorgehensweisen von Audits, die Sie als Auditor für interne (1st party) und für Lieferantenaudits (2nd party) benötigen. Sie eignen sich Vorgehensweisen und Techniken an, die Sie dabei unterstützen, Audits nach selbst gewählten Standards professionell durchzuführen und nachzubereiten. Konkrete Gruppenarbeiten bereiten Sie schon während des E-Trainings auf die Umsetzung in Ihrer Organisation vor. Jetzt anmelden »

Ebenfalls bieten wir Ihnen eine DGQ-PraxisWerkstatt zum Thema „Anders auditieren – Audit-Rituale durchbrechen, Wirksamkeit steigern“ an. In diesem Seminar erfahren Sie, wie Sie Rituale durchbrechen und wie Sie den Audits zu mehr Wirkung und Akzeptanz verhelfen. Jetzt anmelden »

Auditwelt im Wandel: Vom Remote Audit und weiteren Zukunftsthemen

Audit, Tastatur, Dokument, Mitschrift, Auditwelt

Sind interne Audits noch in der Lage, echte Gefahren und Chancen aufzuzeigen? Welchen Nutzen bringen sie den Unternehmen überhaupt? Dienen sie heute vielleicht hauptsächlich zur Vorbereitung von externen Audits? Und welche Rolle spielt das Remote Audit mittlerweile für Organisationen?

Keine Frage: Die Auditwelt ist im Wandel. Die eingangs gestellten Fragen zeigen auf, worauf wir Auditoren, aber auch die Managementsystembeauftragten in den nächsten Jahren unser Augenmerk richten müssen – und welche Herausforderungen damit auf uns zukommen.

Ein großes Thema ist aktuell das Remote Audit. Das „Audit aus der Ferne“ hat sich in den vergangenen drei von der Pandemie geprägten Jahren bewährt, die Vorteile liegen aber auch mit Blick in die Zukunft auf der Hand: Zeitnahe, risikobasierte Erkenntnisse der Umsetzung von Vorgaben aller Art sowie eine erhebliche Ressourcenschonung der Auditoren und Auditpartner.

Aussagekräftige Umfrage unter Fachkreis-Mitgliedern

Eine sechsteilige Umfrage unter Mitgliedern der DGQ durch den Fachkreis „Audit und Assessment“ mit insgesamt 259 Teilnehmer:innen, die von November 2020 bis Oktober 2022 lief, zeigt jedoch: Auch wenn dem Remote Audit künftig eine steigende Bedeutung zukommt, ist es noch nicht in allen Organisationen angekommen. Mit Blick auf die Durchführung von Audits nannten die Befragten in der Umfrage noch überwiegend das „Audit vor Ort“ als gängige Methode.

Woran liegt das? Und wie gehen wir damit um, in einer Welt, deren jüngster Digitalisierungsschub sich nicht wieder zurückdrehen lassen wird – ganz zu schweigen davon, dass dies wohl in niemandes Sinne sein kann?

An der klassischen Audit-Vorgehensweise der „Inaugenscheinnahme“ ist grundsätzlich nichts auszusetzen. Allerdings ist bei Lieferantenaudits und Audits entfernter Unternehmensstandorte sowohl der logistische als auch der finanzielle Aufwand, ganz zu schweigen von der Terminfindung, nicht unerheblich. Das führt zu einer immer wiederkehrenden „Vorbereitungsorgie“, die nicht immer die Realität des zu auditierenden Sachverhalts abbildet.

Sinnvoller erscheint es da, die Audits je nach Kritikalität bzw. Risiko „ad-hoc“, also kurzfristig und „aus der Ferne“, aka remote durchzuführen. Dazu muss zu Beginn zwar in eine entsprechende Weiterbildung der Auditoren, zu verwendende Kommunikationsmittel und organisatorische Festlegungen investiert werden, aber: Der Nutzen übersteigt den Aufwand bei weitem!

Der Fachkreis „Audit und Assessment“ hat zu diesem Thema ein Impulspapier mit dem Titel „Das Remote Audit als zukunftsweisende Methodik für risikobasierte Audits“ veröffentlicht, das auch Einzug in die internationale Normung gehalten hat. In der DGQ Weiterbildung ist zudem ein E-Learning zum Thema „Remote Audit“ buchbar.

Weitere Erkenntnisse

Ziel der Umfrage war es, herauszufinden, bei welchen Audit-Themen aus Sicht des Fachkreises Optimierungsbedarf besteht. Dabei wurden unter anderem folgende Kernfragen gestellt:

  • Wer führt in Ihrem Unternehmen interne Audits durch?
  • Mit welchen Methoden auditieren Sie?
  • Wo findet das interne Audit statt? (unter anderem „vor Ort“ – „Remote“)
  • Über welche Kompetenzen verfügen die internen Auditoren?
  • Wie lange dauert ein internes Audit in der Regel?

Die Ergebnisse verfügten über die üblichen Schwankungsbreiten, aber im Trend ähnelten sie sich: Oft beschrieben die Befragten ein wenig dynamisches, bisweilen minimalistisches Auditprogramm, in dem die Themen häufig mittels Checklisten abgefragt werden. Die Audits selbst wurden überwiegend durch im jeweiligen Sachgebiet geschulte interne Auditoren durchgeführt.

Der Fachkreis empfiehlt, Auditprogramme dynamischer und dezentraler durchzuführen, also auch Experten und Führungskräfte einzubinden, die zeitnah die Risiken der Prozessanwendung ermitteln und geeignete Maßnahmen zur Behebung der Feststellungen vereinbaren. Checklisten sind zwar bisweilen notwendig, aber effektiver erscheint uns die Methode der Beobachtung bzw. der Grün/Gelb-Abfrage, bei der die Auditierten ihre Meinung zur Prozessgüte nonverbal ausdrücken können. Hilfestellung gibt ein 2022 veröffentlichtes Impulspapier des Fachkreises.

Berufsbild Auditor

Für die Integrität und Zuverlässigkeit von Unternehmen ist das Einhalten von gesetzlichen, behördlichen und normativen Vorgaben und Anforderungen essenziell. Neben dem Feststellen der Konformität können im Rahmen eines Audits unter anderem bewährte Praktiken erkannt, Lücken identifiziert und Optimierungspotenziale aufgedeckt werden. Auditoren können so einen entscheidenden Beitrag für das Unternehmen leisten und haben gute Karriereaussichten in den verschiedensten Branchen.
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  • Welche Karrieremöglichkeiten gibt es als Auditor?

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Viele kurze Audits statt wenige umfangreiche Termine

Ein weiterer Aspekt realer Auditprogrammplanung ist die Stichprobengröße und die Anzahl der Audits im Betrachtungszeitraum: Organisationen versuchen oftmals, die Anzahl der Audittage für die internen Audits auf ein Minimum zu begrenzen, um Kosten zu sparen. Weitaus sinnvoller wäre es hingegen, öfter und vor allem Risiken – „Gefahren und Chancen“ – begleitende, kurze Audits durchzuführen, um zeitnahe Informationen über die Wirksamkeit der Prozesse, Zielvereinbarungen und Maßnahmen zu erhalten. Dies können auch anders benannte Überprüfungen sein, etwa Bewertungen der Umsetzungsgeschwindigkeit. Insbesondere Führungskräfte können hierzu einen Beitrag liefern (Stichwort „Layered Process Audit“, LPA).

Der Fachkreis „Audit und Assessment“ hat es sich zur Aufgabe gemacht, handlungsorientierte Hilfestellungen zur Optimierung von Audits und Auditprogrammen zu geben. Die ebenfalls in der Umfrage herausgearbeiteten Themen „Kompetenzen der Auditoren“, „Integrierte Audits“ und „Audits mittels agiler Methoden“ sind aktuell in Bearbeitung. In der Zukunft wollen wir uns zudem mit dem Thema „Interne Revision“ auseinandersetzen, denn wir sind davon überzeugt, dass hier noch erhebliche Potentiale zu heben sind; insbesondere bei der Ermittlung von Gefahren, die in den Prozessen nicht erkennbar sind.

In der Umfrage wurden die Regionen der DGQ-Geschäftsstellen mehr oder weniger repräsentativ abgedeckt. Details zu den konkreten Ergebnissen finden Sie auf DGQplus.

Wir freuen uns auf zustimmende oder kritische Diskussionsbeiträge, damit wir die Themen weiter vertiefen können.

Autor des Blogbeitrages ist Mathias Wernicke, Leitungsmitglied des Fachkreises Audit und Assessment.

 

Weiterbildungsangebote rund um das Thema Audit

Interne Audits sind nach DIN EN ISO 13485 für Hersteller von Medizinprodukten vorgeschrieben. Im Seminar lernen Sie die Besonderheiten kennen, wie Sie interne Audits in der Medizinprodukteindustrie planen, vorbereiten, durchführen und auswerten. Jetzt anmelden »

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Die Woche in der DGQ

Die Woche in der DGQ

Wir begrüßen Sie im Wonnemonat Mai und wünschen Ihnen direkt einen schönen Feiertag. Einen kleinen Vorgeschmack auf die Veranstaltungen in unserem Netzwerk gibt es auch heute: Erfahren Sie zum Beispiel, wie Sie mit gelungener Kommunikation das Qualitätsmanagement in Ihrer Organisation etablieren und verbreiten – und damit auch Motivation und Engagement der Mitarbeitenden steigern können. Auch um das Turtle Modell geht es in den nächsten Tagen und wie Sie damit auf spielerische Art und Weise Ihre Prozesse effektiv und verständlich dokumentieren können. Interessierte aus Jena und Umgebung sind zudem herzlich eingeladen, am Stammtisch Qualität teilzunehmen und dort ihr Netzwerk in entspannter Atmosphäre zu erweitern. Weitere Informationen finden Sie in unserem Beitrag. Wir freuen uns, wenn etwas für Sie dabei ist.

Austausch beim ersten Stammtisch Qualität

Was bewegt Sie zum Thema Qualität? DGQ-Mitglieder und Interessierte aus Jena und Umgebung sind herzlich zu einem lockeren Austausch eingeladen. Bringen Sie Ihre Ideen und Impulse mit ein.

2. Mai 2023, 16:00 Uhr – ca. 19:00 Uhr – Präsenz Veranstaltung
Braugasthof Papiermühle, Jena

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Wie kommuniziere ich mein Qualitätsmanagement ins Unternehmen, damit jeder es versteht?

Kommunikation ist Sprache, und Sprache ist nicht nur vielseitig, sondern auch vielschichtig. Dabei ist es von enormer Wichtigkeit, das Qualitätsmanagement im Unternehmen zu kommunizieren und dadurch zu etablieren. Und das nicht nur, weil die Norm es verlangt. Es muss das ureigene Interesse vom Unternehmen sein, den Nutzen des Qualitätsmanagements den Mitarbeitenden so nahe zu bringen, dass sie es nicht nur verstehen, sondern auch den Nutzen sowohl für das Unternehmen erkennen als auch für sich selbst begreifen und akzeptieren.

Erfahren Sie, wie Sie mit gelungener Kommunikation das Qualitätsmanagement in Ihrer Organisation etablieren und verbreiten – und damit die Motivation und das Engagement der Mitarbeitenden steigern können.

Referent: Eric Schlichter, ist selbständiger Berater für TQM-Systeme und Prozessoptimierung, und Inhaber von Schlichter Consulting. Vor seiner Selbständigkeit arbeitete er viele Jahre im QA&HSSE Bereich in verschiedenen Branchen und Unternehmen. Zuletzt leitete er die SHEQ-Abteilung eines weltweit agierenden Logistikers in Hamburg. Zudem ist er Dozent für Qualitätsmanagementsysteme an der Handwerkskammer Elbcampus in Hamburg.

3. Mai 2023, 15:30 Uhr – 17:00 Uhr – Hybrid Veranstaltung

Jetzt anmelden – Online
Jetzt anmelden – Präsenz-Termin am FOM Hochschulzentrum Hamburg

 

Turtle Modell – Prozessdokumentation einfach erklärt

Sie erhalten eine Einführung in das faszinierende Turtle Modell. Darüber hinaus informiert Dr. Bernhard Bühlmann über nutzbringende Anwendungsbereiche des Turtle Modells, die Sie begeistern werden. Anhand des Turtle Modells in einer QM-Software zeigt er Ihnen die praktische Umsetzung und steht im Anschluss für Fragen zur Verfügung.

Referent: Dr. Bernhard Bühlmann ist ein erfahrener IT-Experte, der seine Karriere der Digitalisierung von Unternehmen verschrieben hat. Nach seinem Studium gründete er eine IT-Firma in Bern in der Schweiz und erlangte dadurch ein umfassendes Verständnis für die Herausforderungen, die verschiedene Branchen bei der Digitalisierung von Unternehmen bewältigen müssen. Sein besonderes Interesse galt dabei dem Prozess- und Qualitätsmanagement in KMU, da er wusste, dass diese Bereiche maßgeblich zum Erfolg eines Unternehmens beitragen. Im Jahr 2019 gründete Dr. Bühlmann die ELIZA AG, ein Softwareunternehmen, das eine einfache und benutzerfreundliche Cloud-Lösung namens ELIZA für Prozess- und Qualitätsmanagement sowie weitere Funktionen für die digitale Unternehmensführung anbietet.

3. Mai 2023, 17:00 Uhr – 18:00 Uhr – Online

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Weitere Online-Veranstaltungen finden Sie auch in unserem Veranstaltungskalender sowie über unser OnlineangebotErleben Sie das Mehr im Verein. Entdecken Sie unser Netzwerk mit vielen exklusiven Vorteilen. Profitieren Sie als DGQ-Mitglied zum Beispiel von dem Austausch auf DGQplus und wöchentlichen Webinaren. Wenn Sie noch kein Mitglied sind, haben Sie die Gelegenheit mit einer Schnuppermitgliedschaft unser Netzwerk drei Monate beitragsfrei zu testen.

12 Sätze, die Ihr QM verbessern – 4.: Der nicht gesagte Satz

12 Sätze die ihr QM verbessern

„… …. …. … ……….!

Es ist so schwer, sich kurz zu fassen. So schwierig, nicht zu fragen, nicht zu antworten. Anstrengend, sich und andere nicht zu wiederholen. Hart, Stille auszuhalten, insbesondere die eigene. So manchen Satz hätten wir uns besser verkniffen. Sie erinnern sich, ich tue es auch. Sätze, die nachhallen, die uns und den anderen noch in den Ohren klingen. Die uns und unserer Arbeit nicht nur nicht genutzt, sondern geschadet haben und das nachhaltig weiter tun.

Achten Sie auch auf Sätze, die Sie immer wieder sagen. Sätze, die andere von Ihnen immer wieder zu hören bekommen. Sätze, bei denen die die Augen rollen. Das wollten Sie mit Ihrem Gesagten bestimmt nicht erreichen. Oft bleibt es die einzige Reaktion. Hinterfragen Sie Ihre Standardweisheiten deshalb immer wieder und beobachten Sie akribisch deren Wirkung.

Besonders riskante, meist angespannte und emotional aufgeladene Situationen, provozieren Sätze, die besser ungesagt blieben. Sie müssen dann gar nichts sagen. Machen Sie eine Atemübung. Das bringt Ihren Puls meist zuverlässig wieder runter und unterbindet sehr gut den Antwortreflex. Das braucht Übung, bis es in Extremsituationen abrufbar ist. Und wenn Sie ohne oder trotz Atemübung zu platzen drohen, gehen Sie raus aus der Situation. Ihr zunächst auch irritierendes Weggehen können Sie später ruhig und ohne zu verletzen erklären. Und so vielleicht eine gelingende Problemlösung oder Konfliktklärung einleiten. Der unangemessene Satz hingegen ist gar nicht oder viel schlechter wieder zu relativieren.

Und für die von uns, die glauben, schlagfertig sein zu müssen, sei gesagt, dass nicht alle Menschen Schläge wertzuschätzen wissen. Gehen Sie sehr zurückhaltend und behutsam damit um.

In die Stille Ihres ungesagten Satzes hinein können ja auch andere einmal etwas sagen. Das ist – wie bei Ihnen – zumeist klug und weiterführend und deshalb wertvoll. Manchmal auch überflüssig. Dann seien Sie gnädig, rollen nicht mit den Augen. Sie erinnern sich doch noch gut daran: Oft haben Sie selbst gesagt und manchmal sagen Sie noch, was ganz und gar nicht nötig gewesen wäre.

Lesen Sie mehr aus der Reihe „12 Sätze, die Ihr QM verbessern“ »

Die Idee für diese Reihe habe ich dem Buch „50 Sätze, die das Leben leichter machen“ von Karin Kuschik (rororo 2022) entnommen. Ich fand sie großartig und deshalb habe ich sie für uns aufgegriffen.

Die Woche in der DGQ

Die Woche in der DGQ

Im Qualitätsmanagementsystem nach ISO 9001:2015 ergeben sich bereits aus der Norm konkrete Forderungen zur Rechtssicherheit. Wer die Anforderungen der verschiedenen Stakeholder genau kennt und die Umsetzung der Anforderungen in internen Prozessen dokumentiert, kann Haftungsrisiken transparent managen. Doch was bedeutet das für das Tagesgeschäft? Wie können wir vorsorgen? Im Rahmen der Veranstaltung „Qualitätsmanagement und Rechtssicherheit“ erwartet Sie kein juristischer Vortrag, vielmehr geht es um praktische Hinweise. Dies und mehr finden Sie in unserem aktuellen Beitrag. Wir freuen uns, wenn wir Sie für die ein oder andere Veranstaltung in unserem Netzwerk begeistern können. Starten Sie gut in die neue Woche.  

Qualitätsmanagement und Rechtssicherheit: Qualitäter*innen in der Haftung?

Das Qualitätsmanagementsystem ISO 9001:2015 dokumentiert die Prozesse, Verfahren und Verantwortlichkeiten zur Erreichung der Qualitätspolitik und -ziele. Es dient der kontinuierlichen Verbesserung einer Organisation, um die Anforderungen verschiedener interessierter Parteien und Anspruchsgruppen wie Kunden, aber auch Gesetzgeber und Behörden zu erfüllen. Damit ergibt sich bereits aus der Norm zur Rechtssicherheit eine klare Forderung. Wer die Anforderungen der verschiedenen Stakeholder genau kennt und die Umsetzung der Anforderungen in internen Prozessen dokumentiert, kann Haftungsrisiken transparent managen. Doch was bedeutet das für das Tagesgeschäft? Wie können wir vorsorgen?

Referentin: Gabriela Zimmermann
Trainerin, Beraterin und geschäftsführende Partnerin bei der ipu fit for success

26. April 2023, 17:00 Uhr – ca. 19:00 Uhr – Online

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FMEA-Zirkel | Synergieeffekte: Was passiert, wenn FMEA und Reklamation sich treffen? Eine Podiumsdiskussion

Die FMEA ist ein Werkzeug der Vorausplanung. Stichwort: Antizipieren. Speziell die P-FMEA hat das Ziel, die Abläufe in einem Prozess vorauszudenken und bei der Gestaltung der Prozesse mitzuwirken, um robuste i.O.-Ergebnisse zu erzielen. Wenn der Prozess nicht wie gewünscht funktioniert, droht die Reklamation – intern oder extern.

Wir wollen in dieser Veranstaltung unsere Erfahrungen mit Ihnen austauschen und klären:

  • Was passiert, wenn eine Reklamation auf die Prozesseigner zukommt und nach Lösungen ruft?
  • Wie ergänzen sich die beiden Werkzeuge FMEA und 8D?
  • Welchen Nutzen bringt die Verknüpfung?

Holen Sie sich Anregungen für Ihre eigene Arbeit und tauschen Sie sich mit den Podiumsteilnehmern aus. Durch die Veranstaltung wird Torsten Laub, Leiter der DGQ-Geschäftsstelle Hamburg, führen.

Bei dem Podiumsgespräch diskutieren folgende vier FMEA-Anwender:

  • Dr. Uwe-Klaus Jarosch, Senior Experte QM Methoden & Tools bei Benteler Automobiltechnik GmbH und Autor des Fachbuches „Vorausplanen – Schritt für Schritt von der Idee zum Produkt“
  • Peter Köchling: Selbständiger 8D Taskforceleiter und FMEA-Moderator, Six Sigma Black Belt, VDA Interner Auditor. Experte für Ultraschallschweißen
  • Dr. Paul Kübler, Quality Manager bei BASF Coatings GmbH und in der DGQ im Leitungsteam des Regionalkreises Münsterland sowie des Fachkreises QM und Organisationsentwicklung; DGQ-Vorstandsmitglied
  • Jürgen Wedel, FMEA-Specialist bei Delta Energy Systems in Soest und Fachmann für Qualitätsmethoden in der Entwicklung von Elektronik & Medizintechnik, im Leitungsteam des DGQ-Regionalkreises Ostwestfalen-Lippe und langjähriger Motor des FMEA-Zirkels

26. April 2023, 17:30 Uhr – 19:00 Uhr – Online

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Predictive Quality – Einsatz von Künstlicher Intelligenz zur Optimierung der Produktqualität in der Automobilindustrie

Die Industrie setzt zunehmend auf den Einsatz von Künstlicher Intelligenz (KI), um die Qualität ihrer Produkte zu optimieren. Anhand eines konkreten Fallbeispiels aus der Fahrzeugmontage der BMW Group wird die Entwicklung von prädiktiven Prüfstrategien zur Optimierung der Produktqualität erläutert. Im Rahmen des Beitrags wird explizit auf den hohen Stellenwert einer gründlichen Datenauswahl- und -aufbereitung bei der Entwicklung von KI-Modellen eingegangen. In diesem Zusammenhang wird das am Fachgebiet Qualitäts- und Prozessmanagement der Universität Kassel entwickelte KI-Vorgehensmodell vorgestellt. Das neue KI-Vorgehensmodell basiert auf der Idee, Daten in Abhängigkeit eines Anwendungsfalls zu entwickeln, um die Leistungsfähigkeit von KI-Modellen zu steigern. Das Vorgehensmodell zeigt einen praktisch orientierten Weg auf, wie das Potential von KI im Qualitätsmanagement freigesetzt werden kann.

Referent: M.Sc. Andreas Schoch ist Innovation Manager Assembly bei der BMW Group und Doktorand am Fachgebiet Qualitäts- und Prozessmanagement der Universität Kassel.

26. April 2023, 18.00 Uhr – 20.00 UhrPräsenz Veranstaltung, IHK Kassel-Marburg

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Q-Stammtisch – aktuelle Themen – neue Anforderungen

Gemeinsam in einem lockeren Rahmen über die aktuellen Themen und neuen Herausforderungen diskutieren. Das Leitungsteam des Regionalkreises Alb-Schwarzwald-Baar freut sich auf einen offenen und lebhaften Austausch in Wurmlingen, in der Brauereigaststätte Hirsch.

27. April 2023, 17:30 Uhr – ca. 20:00 Uhr – Präsenz Veranstaltung, 78573 Wurmlingen

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Besondere Merkmale – systematisch ermitteln und durchgängig behandeln: Workshop

Die Diskussion um „Besondere Merkmale“ ist in den letzten Jahren wieder verstärkt in den Fokus gerückt. Im Rahmen des Workshops wird vermittelt, wie sich Besondere Merkmale in der Entwicklung ermitteln und durchgängig bis zur Produktion betrachten lassen. Dabei werden leicht nachvollziehbare Regeln zur Identifikation, Verifizierung und Prüfung von Besonderen Merkmalen aufzeigt und anhand eines durchgängigen Beispiels praktisch in einem Workshop angewandt.

Referent: Dr. Alexander Schloske ist seit 1989 wissenschaftlicher Mitarbeiter am Fraunhofer-Institut für Produktionstechnik und Automatisierung (IPA) in Stuttgart. Er besitzt langjährige Projekterfahrung auf dem Gebiet des Qualitätsmanagements in den unterschiedlichsten Branchen. Seine beruflichen Schwerpunkte liegen auf dem technischem Risikomanagement. Neben seiner beruflichen Tätigkeit hält er Vorlesungen zum Thema Qualitätsmanagement an der Universität Stuttgart sowie zum Thema Qualitätsmanagement in der Produktentwicklung an der Technischen Universität in Wien. Des Weiteren ist er als Referent für verschiedene Bildungseinrichtungen, wie z.B. der Deutschen Gesellschaft für Qualität e.V. (DGQ), tätig.

28. April 2023, 13:00 Uhr – 16:00 Uhr – Präsenz Veranstaltung, Kulturküche, 76131 Karlsruhe

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Weitere Online-Veranstaltungen finden Sie auch in unserem Veranstaltungskalender sowie über unser OnlineangebotErleben Sie das Mehr im Verein. Entdecken Sie unser Netzwerk mit vielen exklusiven Vorteilen. Profitieren Sie als DGQ-Mitglied zum Beispiel von dem Austausch auf DGQplus und wöchentlichen Webinaren. Wenn Sie noch kein Mitglied sind, haben Sie die Gelegenheit mit einer Schnuppermitgliedschaft unser Netzwerk drei Monate beitragsfrei zu testen.

Digitalisierung ohne Qualität in der Pflege?

Digitalisierung, Pflege

Immer hören wir vom demographischen Wandel. Was heißt das eigentlich? Dazu ein paar Fakten: Die Zahl der Hochbetagten hat sich in den vergangenen 30 Jahren mehr als verdoppelt. (Destatis, 2023a). Zu dieser statistischen Gruppe werden Menschen gezählt, die 85 Jahre oder älter sind. Davon gab es in Deutschland im Jahr 2021 insgesamt 2,6 Millionen. Das sind fast so viele Menschen, wie Hamburg und Köln gemeinsam an Einwohnenden haben.

Mit dem Alter steigt bekanntlich das Krankheits-Risiko. Auch die Wahrscheinlichkeit nimmt zu, gesundheitsbedingte Unterstützung wie Pflegeleistungen zu benötigen. Menschen mit gesetzlich festgestelltem Pflegebedarf gab es in Deutschland im vergangenen Jahr mehr als 5 Millionen (Destatis, 2023b). Das sind beinahe so viele Menschen, wie in Norwegen leben.

Da unsere Gesellschaft auf dem Solidaritäts-Prinzip beruht, muss der Staat sich um Ressourcen bemühen, um steigende Bedarfe auffangen zu können. Unsere Regierungen kennen die Herausforderungen, die sich aus den zuvor geschilderten demographischen Veränderungen ergeben, bereits seit langem. Die Chancen der Digitalisierung stärker zu nutzen, ist erklärtes Ziel der Ampel-Koalition.

Die jüngste Initiative des BMG

Im März diesen Jahres hat das Bundesgesundheitsministerium (BMG) im Auftrag der Bundesregierung eine „Digitalisierungsstrategie für das Gesundheitswesen und die Pflege“ (BMG, 2023) gestartet. Viele in der Branche hatten einen solchen Ansatz seit langem gefordert. Es ist allein schon positiv, dass der Begriff „Pflege“ im Titel erscheint.

Doch: In der jetzt veröffentlichten Strategiebroschüre fällt bereits in der Inhaltsübersicht auf, dass der Begriff „Qualität“ fehlt. Bei den Kernvorhaben werden außerdem zuerst die Umsetzung der Telematik-Infrastruktur und die Förderung der Telemedizin genannt. Die Pflege bekommt ein Kompetenzzentrum Digitalisierung und Pflege. Es soll sich darum kümmern, dass sogenannte Telematik-Infrastruktur(TI)-Anwendungen ein positives Nutzer:innenerlebnis aufweisen. Auch an dieser Stelle fehlt der Begriff „Qualität“ und ein Hinweis, dass digitale Unterstützungssysteme den Pflegeprozessen dienen sollten. Andernfalls zahlt die Gemeinschaft der Beitragszahlenden eventuell Anwendungen, die zwar zu netten Erlebnissen führen, aber wenig pflegerischen, sprich „gesundheitlichen“ Nutzen haben.

Mehr Wert für die Qualität in der Pflege?

Aus pflegerischer Sicht stellt sich bezüglich der Strategie Ernüchterung ein. Tatsächlich bleibt das BMG zum Nutzen für die Pflege vage. Es ist zu hoffen, dass das zu schaffende Kompetenzzentrum die vielen digitalen Helferlein, die am Markt mit den Hufen scharren, einmal auf ihren pflegerischen Nutzen prüft. Allerdings ist diese Aufgabe eigentlich bereits Teil der Zulassungsverfahren für elektronische Pflegehilfsmittel durch die Kassen (GKV), bzw. für digitale Pflegeanwendungen durch das Bundesamt für Arzneimittel (BfArM).

Wenn wirksame Systeme den Pflegeprozess entlasten und das Pflege-Outcome verbessern würden, diente dies den ständig am Limit arbeitenden Pflegenden. Die Beitragszahlenden wüssten, dass ihr Geld für sinnvolle Anwendungen eingesetzt wird. Und last-not-least würden Klient:innen in der Klinik, im Heim oder zuhause profitieren, wenn digitale Pflege-Assistenzsysteme nachweislich ihre Gesundheit erhalten oder verbessern.

Die Digitalisierungs-Strategie des BMG ist sicherlich von gutem Willen geprägt. Immerhin fällt im Zusammenhang mit den erhobenen Daten auch der Begriff „Qualität“. Aber insbesondere für die Langzeitpflege bringt die Strategie mit dem Aufbau eines Kompetenzzentrums Digitalisierung voraussichtlich erst nach längerer Zeit Verbesserungen. Die wären vor allem in der ambulanten Pflege von Nöten, wo die Lage aus Ressourcen-, aber auch aus pflegefachlicher Perspektive besonders prekär ist.

Ein Praxisbeispiel in eigener Sache

Mitglieder der DGQ beschäftigen sich in einem Projekt mit einem Thema, das sektorenübergreifend wesentlich die Versorgungsqualität beeinflusst. Es handelt sich um den Informationsfluss, der im Falle der Entlassung von Menschen von einer Gesundheitseinrichtung in eine andere geschieht, der sogenannten „Überleitung“.

Diese Informationsweitergabe ist wesentlicher Teil des Entlassungsmanagements und beeinflusst maßgeblich die Versorgungsqualität. Es ist eigentlich ganz einfach: Erhält die übernehmende Einrichtung oder Einheit alle pflegerischen und auch medizinischen Daten und Informationen, welche für die lückenlose Weiterversorgung erforderlich sind, ist der Versorgungsprozess über die Schnittstelle hinaus gesichert.

Tatsächlich ist das regelmäßig nicht so, weil vor allem pflegerisch essentielle Daten bei der Überleitung lückenhaft sind oder fehlen. Die Projektgruppe der DGQ hat sich zum Ziel gesetzt, ein wirksames Instrument zu schaffen, das diese Lücke schließt, das digital verfügbar und in der Praxis nutzbar sein wird.

Anspruch und Wirklichkeit

Der Gesetzgeber hat das Problem bei der Informationsweitergabe scheinbar ebenfalls erkannt und will diesen Versorgungsprozess verbessern, indem auch die pflegerische Überleitung ab 2025 mittels der elektronischen Patientenakte (ePA) möglich sein soll.

Allerdings konstatiert der Kassenärztliche Bundesverband (kbv), der mit der Erstellung der Infrastruktur in der ePA betraut ist, dass „[…] der Überleitungsbogen nur begrenzt Grundlage einer Maßnahmenplanung sein“ kann (kbv, 2023). Warum das so ist, bleibt offen. Mit anderen Worten und überspitzt formuliert: Die Digitalisierung der pflegerischen Daten mit der Patientenakte führt nicht zwingend zu einer Verbesserung der Versorgungsqualität.

Dieses Beispiel und die Erfahrungen aus vielen vorangegangenen Initiativen der Regierungen seit der Einführung der Pflegeversicherung zeigen, dass die Politik bei der Lösung der Herausforderungen in der Pflege überfordert ist. Sie hat sich zu lange von dem Glauben leiten lassen, dass es im Gesundheitsbereich eine Leitdisziplin Medizin gibt, die machtvoll genug sein müsse, um den Laden am Laufen zu halten und dabei die Versorgungsqualität hoch zu halten.

Mehr Anstrengungen für eine wirksame Digitalisierung

Bei den Herausforderungen einer immer komplexeren und digitaleren Gesundheitswelt sind die Folgen dieser Herangehensweise fatal, unter anderem weil das Medizin-Paradigma erst bei Krankheit ansetzt. Das ist teuer. Lebensqualität speist sich vor allem aus dem Faktor Gesundheit. Dieser wichtigste Qualitäts-Aspekt wird jedoch regelmäßig mit der kurzfristigen Effizienz-Karte ausgespielt. Das heißt, dass langfristig wirksames pflegerisches Handeln und Krankheitsvermeidung kaum eine Chance hat gegen kurzfristiges medizinisches Intervenieren im Krankheitsfall.

Aus der Q-Perspektive sind natürlich Effizienz und Qualität nicht trennbar. Diese Sichtweise berücksichtigt, dass nicht erst die geglückte Operation oder Krankheitsheilung die Qualität der Versorgung ausmachen, sondern die von allen Professionen getragene gemeinsame Krankheitsvermeidung und individuelle Gesunderhaltung.

Fazit: Die vorliegende Digitalisierungsstrategie löst nicht das Problem der durch Ressourcen-Mangel gefährdeten Pflege-Qualität. Es wird kein Pflegeproblem angegangen, kein Pflege-Prozess maßgeblich verbessert. Die vom BMG geweckten Erwartungen, angesichts der massiven Herausforderungen mit Personalnot und explodierenden Versorgungszahlen für Entlastung zu sorgen, werden enttäuscht.

Pflege-Exzellenz ist ein Personal-Magnet

Hochschule, Studenten, Vorlesung

Spätestens die Corona-Pandemie hat dafür gesorgt, dass die klaffende Schere aus Pflege-Bedarf und Ressourcen-Angebot allgemein bekannt sein dürfte. Tatsächlich existiert das Wissen über eine wesentliche Ursache, nämlich das demographische Dilemma, schon lange.

An Initiativen zur Linderung der Folgen für die Pflege fehlt es indes nicht. Viele Akteure machten sich daher auf den Weg und sind bis heute damit beschäftigt, die Attraktivität des Berufsfelds zu erhöhen und die Personalressource zu stärken. Von der allgemeinen Ausbildungsvergütung über flexible Arbeitszeitmodelle bis hin zur durch die Bundesregierung vertraglich geregelten Anwerbung von Pflegekräften aus dem Ausland. Geblieben ist: Die sich zuspitzende Lage!

Der Spiegel der Vergangenheit…

Das alles war schon einmal da und scheint sich zu wiederholen. In den 1980er Jahren herrschte in den USA in der Pflege großer Personalmangel. Es kam zu einer wissenschaftlichen Untersuchung darüber, wie ein Krankenhaus aussehen müsste, das anziehend auf Personal wirkt. Viele weitere Studien dazu folgten.

Zusammengefasst lautet das Ergebnis, dass Kliniken mit hohen Anforderungen an die Qualifikation des Personals, vergleichbar mit sogenannten Exzellenz-Kriterien, auch eine hohe Anziehungskraft für Pflegepersonal haben. Aus diesen Erkenntnissen ist dann die sogenannte „Magnet“-Initiative geworden, in der Kliniken wissenschaftlich belegte Methoden anwenden, um Pflegemitarbeiter:innen zu gewinnen, zu halten und gleichzeitig die Pflegeergebnisse signifikant zu verbessern.

…führt hierzulande zu Irritationen

In Deutschland birgt diese Erkenntnis 40 Jahre danach, trotz erfolgreicher Umsetzung in vielen Kliniken weltweit, noch immer große politische Sprengkraft. Denn hierzulande herrscht weiterhin die Ansicht, dass in der Pflege Quantität vor Qualität geht. Es wird nicht anerkannt, dass besser ausgebildete Pflegekräfte zufriedener arbeiten, weniger krank sind und zu kürzeren Verweildauern der Patient:innen führen, obwohl das belegbar ist.

Solche Pflegekräfte stellen quasi eine zusätzliche Ressource dar. Denn Pflege hat mit einem exzellent aufgestellten Personalmix auch einen Einfluss auf die andere Seite der Bedarf-Ressource-Gleichung. Wenn Therapien rascher und mit besserem Ergebnis abgeschlossen werden können, so sinkt der Bedarf an Pflege. Dieser steigt in Deutschland momentan parabelhaft und lässt die Programme zur Verbesserung der Lage auf der Ressourcenseite der Gleichung verpuffen.

Auszubildende wollen Qualität

Ausdruck der quantitätsgetriebenen politischen Agenda war auch die Einführung der Pflegeversicherung in den 90er Jahren. Die Ausgaben der Krankenversicherung sollten sinken, indem sie von nichtmedizinischem Aufwand entlastet wurde. Doch es stellte sich rasch heraus, dass die demographischen Zwänge nicht durch die bloße Schaffung neuer Gesetzbücher aufzuhalten sind. Vielmehr wurde deutlich, dass Pflege mehr ist als medizinische Hilfstätigkeiten oder das Auffangen von Versorgungsdefiziten wegen wegbrechender Familienstrukturen.

Pflege ist eine Profession, die es fast nur noch in Deutschland ohne durchgängige akademische Struktur gibt. Zwar existiert seit der letzten Ausbildungsreform ein Bachelorstudiengang. Aber eine Vergütung wie in der dualen Ausbildung fehlt. Das Studium ist nur Abiturient:innen vorbehalten. Und für die Absolvent:innen sind weder Vorbehaltsaufgaben noch Karrierewege definiert. Kein Wunder, dass Pflegestudiengänge in Deutschland ein Schattendasein führen. Und auch in der klassischen Ausbildung gibt es große Defizite, nur 42,7 Prozent der Pflegeschüler:innen sind damit zufrieden (Verdi, 2022). Das hat Folgen: Weniger als drei Prozent befragter Schüler:innen können sich vorstellen, in der Altenpflege zu arbeiten, bei Abiturient:innen liegt der Wert noch niedriger (ZQP, 2019).

Es fehlt der Anreiz einer spezifischen beruflichen Laufbahn, die Studienabsolvent:innen vorbehalten ist. Damit ist ein Pflegestudium für viele junge Menschen nicht attraktiv, die Quote liegt – bezogen auf die primärqualifizierenden Ausbildungen in der Pflege – weit unterhalb von einem Prozent (BMFSFJ, 2022). Nach einer Umfrage der Bundesanstalt für Straßenwesen liegt der Wunsch unter Schüler:innen, im Gesundheitsbereich zu arbeiten, unter allen Berufszweigen jedoch an erster Stelle. Dabei wünschen sich mehr als 87 Prozent der Befragten dort einen Beruf mit einem Studienabschluss (bast, 2022).

Attraktivitätsschub durch Exzellenz

Last not least würden zwei andere Bereiche von mehr exzellent geschulten Pflegekräften profitieren: Die Ressource Technik könnte besser eingesetzt und genutzt werden, wenn das entsprechende Know-how vorhanden ist. Assistenzsysteme haben großes Potenzial, die endliche Ressource Personal zu ergänzen und dabei sogar die Qualität der Pflege-Outcomes zu verbessern. Darüber hinaus haben exzellent geschulte Pflegekräfte die Möglichkeit, mit evidenzbasiertem Know-how besser für die Vermeidung von Pflegebedarf zu sorgen. Die Chancen zu heben, die auf dieser Seite der Gleichung stehen, ist eine Herausforderung, die nur mit ausgezeichnet geschulten Pflegefachleuten gelingen wird.

Fazit: Es sollten mehr Anreize geschaffen werden, Menschen für die Pflege durch hochwertige Qualifikationen zu begeistern. Exzellenz-Programme wie die Magnet-Strategie können dafür ein Weg sein. Darin inbegriffen ist die Schaffung akademischer Karrierewege, die nicht in Konkurrenz zur bestehenden dualen Ausbildung stehen. Das wünschen sich junge Menschen. Im Ergebnis würde das die Qualität der Leistungen verbessern und nicht zuletzt einen Beitrag für die Attraktivität des Berufsfeldes und die von Ressourcennot geplagte Profession Pflege leisten.

Die Woche in der DGQ

Die Woche in der DGQ

Wir begrüßen Sie herzlich zur aktuellen Woche in der DGQ. Nach einer kurzen Osterpause melden wir uns heute wieder mit einer ganzen Reihe interessanter Veranstaltungshinweise für die nächsten Tage zurück. Kurzentschlossene haben schon heute Abend die Gelegenheit, SIPOC++ kennenzulernen. Eine Methode, die dabei unterstützt, Prozesse schlank zu halten, die Qualität zu sichern und gleichzeitig den wirtschaftlichen Mehrwert im Blick zu behalten. Welche weiteren Themen zudem noch interessant für Sie sein könnten – werfen Sie gern einen Blick in unseren Beitrag.

SIPOC++ als Methode der Prozessgestaltung gemäß Six-Sigma-Regeln

Basierend auf der Analyse und den Erfahrungen auf dem Gebiet der Six-Sigma Methodik ist die modulorientierte Prozessgestaltungsmethode SIPOC++ entstanden. Von Anfang an für die Vorgänge im Entwicklungsbereich konzipiert, schränkt sie die Beschreibung auf das Nötige ein, ist frei von Mikromanagement-Ansätzen und einfach zu verstehen. Dank Fixierung auf die Schnittstellen und Integration von verständlichen Metriken sind die Voraussetzung für hohe Qualität gegeben.

Referent: Gregor Ilnicki, arbeitet bei der IAV GmbH, ist Six Sigma Master Black Belt, PQA Expert (Präventive Qualitätsabsicherung) sowie FMEA-Moderator und Trainer mit Spezialgebiet Hard- und Software sowie Mechatronik. In seiner mehr als 30-jährigen Berufserfahrung hat er sich auf Lowest Cost Design, den Einsatz von Six-Sigma-Methoden sowie auf Produkt-Design und Optimierung spezialisiert. Er wirkt als Trainer und Mentor bei Verbesserungsprojekten sowie als Projektleiter und Troubleshooter bei besonders kritischen Themen.

17. April 2023, 18:00 Uhr – ca. 20:00 Uhr – Online

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Revolution oder Evolution? Digitale DGQ-Mittagspause zum VDA Band 6.3: 2023

Wie ist der Aufbau eines Prozessaudits nach VDA 6.3? Für was benötige ich eine Potenzialanalyse? Was wurde beim neuen VDA Band 6.3 überarbeitet und was ist gleichgeblieben? Dies und mehr erwartet Sie in der digitalen Mittagspause zum Thema VDA Band 6.3:2023.

Referent: Roland Blank ist Managementberater bei der Omikron Consulting und Trainer bei TQM Training & Consulting. Er ist zuständig für den Bereich QM Automotive und für die VDA-lizensierten Seminare. Insbesondere sind dies die Qualitätsmanagementanforderungen der Automobilindustrie für das Qualitätsmanagementsystem, die Qualitätsmethoden und die Umsetzung der VDA Bände und VDA Schriften.

19. April 2023, 12:30 Uhr – 13:15 Uhr – Online

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Einsteigerabend LIBERATING STRUCTURES und Open Space

Standardisierte und starre Lösungen waren einmal. Die Zeit und das System, in dem wir leben, erfordern neue Formen der Zusammenarbeit: Mehr demokratisches Arbeiten. Achtsames Miteinander. Mehr Engagement und Selbstverantwortung.

Die LIBERATING STRUCTURES helfen uns dabei, dass es uns immer besser gelingt. Dies sind mehr als 33 einfache Microstrukturen, die den intensiven Austausch und eine echte Beteiligung innerhalb von Gruppen jeder Größe zum Ziel haben. Sie sind systematisch, strukturiert, demokratisch, effizient, timeboxed und skalierbar.

In dieser Veranstaltung erlernen und erleben Sie ausgewählte Liberating-Structures-Tools, die Sie im Anschluss für die Moderation von Meetings jeglicher Art sofort anwenden können. Durch den Abend führt Stephan Köchling, Leiter DGQ Geschäftsstelle Düsseldorf.

19. April 2023, 17:00 Uhr – ca. 19:00 Uhr – Präsenz Veranstaltung, Modell Aachen GmbH

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Messen, Prüfen? Ja! Aber Eichen?

Prüfen, Messen? Ja! Aber Eichen? Was ist das? Muss das sein? Doch! Warum, wer, wie?

Der Regionalkreis Berlin lädt gemeinsam mit der Deutschen Gesellschaft für Qualität zu einem Besuch im Landesamt für Mess- und Eichwesen (LME) Berlin/Brandenburg ein. Nach 2009 und 2017, erklärten sich die Kollegen vom LME bereit, den „betroffenen“ bzw. „nur“ Interessierten, Neues, Wichtiges zu Vermitteln, uns Einblick in ihre Arbeit zu gewähren.

20. April 2023, 16:00 Uhr – ca. 19:30 Uhr – Präsenz Veranstaltung, LME Außenstelle Berlin

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Weitere Online-Veranstaltungen finden Sie auch in unserem Veranstaltungskalender sowie über unser OnlineangebotErleben Sie das Mehr im Verein. Entdecken Sie unser Netzwerk mit vielen exklusiven Vorteilen. Profitieren Sie als DGQ-Mitglied zum Beispiel von dem Austausch auf DGQplus und wöchentlichen Webinaren. Wenn Sie noch kein Mitglied sind, haben Sie die Gelegenheit mit einer Schnuppermitgliedschaft unser Netzwerk drei Monate beitragsfrei zu testen.

Informationssicherheit als Investition in die Zukunft, Teil 2

Informationssicherheit, ISO/IEC 27001

Daten und Informationen bestimmen das unternehmerische Handeln in unserer heutigen Geschäftswelt. Der Verlust von Informationen, verursacht durch ungeschützte Datenbanken oder auch menschliche Fehler, ist meist gleichbedeutend mit folgenschweren wirtschaftlichen Schäden für ein Unternehmen. Eine sich in der Wirtschaft immer mehr verbreitende Maßnahme, relevante Informationen zu schützen, ist die Einführung eines Managementsystems für Informationssicherheit nach ISO/IEC 27001. Mittels der Zertifizierung kann die Wirksamkeit eines Informationssicherheitsmanagementsystems (ISMS) glaubwürdig nachgewiesen werden.

In dieser Blogreihe befassen wir uns mit verschiedenen Aspekten der Informationssicherheit sowie der Zertifizierung nach der Norm ISO/IEC 27001. Der zweite Teil dreht sich um die Notwendigkeit von Normenanpassungen in der Informationssicherheit und zeigt auf, welche weiteren Normen Anwendern in Bezug auf die Informationssicherheit zur Verfügung stehen.

Lesen Sie hier Teil 1 der Blog-Reihe »

Lesen Sie hier Teil 3 der Blog-Reihe »

 

Die zentrale Informationssicherheitsnorm ISO 27001 ist im heutigen Zeitalter rasanten technologischen Wandels aktueller und relevanter denn je. Da mit den immer neuen technologischen Möglichkeiten auch immer neue Risiken einhergehen, müssen Normungsvorhaben mit Bezug zur Informationssicherheit heutzutage schnell wandelnden Anforderungen gerecht werden. Regelmäßige Normanpassungen sind daher unverzichtbar.

Der Vorläufer des Standards, in dem die heutigen Anforderungen an Informationssicherheitsmanagementsysteme geregelt sind, erschien bereits Ende der 1980er Jahre in Großbritannien als Veröffentlichung des Departement of Trade and Industry. Er enthielt Bewertungsrahmen für IT-Sicherheitsprodukte und ein darauf basierendes Evaluierungs- und Zertifizierungsschema, zudem einen „Code of good security practice“. Diese Publikation wurde weiterentwickelt und 1995 vom „British Standard Institute“ als nationale Norm BS 7799 veröffentlicht. Später ging letztere in der internationalen ISO/IEC 17799:2000 auf, die einen Leitfaden für die Implementierung eines Informationssicherheitsmanagementsystems darstellt. Über weitere Verbesserungen, Harmonisierungen und Aktualisierungen gelangte die Norm schließlich in den Kanon der ISO/IEC 27000er Familie und ist heute als ISO/IEC 27001:2022 die wichtigste internationale, anerkannte und zertifizierbare Norm für Informationssicherheit.

Notwendigkeit der Normenanpassung in der Informationssicherheit

Seit der Veröffentlichung des BS 7799 hat sich einiges getan. Zur damaligen Zeit gab es kein Internet in der heutigen Form und Verbreitung. Erst ab 2006 kamen Smartphones auf und die Telekommunikations-Netze lieferten immer mehr Bandbreite; in jüngster Vergangenheit hielten schließlich Cloud-Lösungen Einzug. Auch das mittlerweile von Millionen Menschen gelebte Home-Office mit WLAN und Smart-Home-Appliances stellt aufgrund der großen Verbreitung heute ein anderes Risiko dar als ein – damals seltener – Heimarbeitsplatz der frühen 1990er Jahre mit einem 56 kbit/s-Modem. Daher haben neue Themen wie Bedrohungsintelligenz, Informationssicherheit für die Nutzung von Cloud-Diensten oder die Sicherung der Informations- und Kommunikationstechnologie im Sinne des Business Continuity Managements Eingang in die aktuelle Version der ISO/IEC 27001 gefunden. Und es ist anzunehmen, dass auch weitere Themen die Aufnahme in die nächsten Versionen der Norm finden werden, beispielsweise Informationssicherheit bei der Hyperautomation mit Künstlicher Intelligenz (KI), Robotergestützte Prozessautomatisierung (RPA) bei autonomen Systemen sowie Blockchain.

Ein positiver Nebeneffekt: Der inhaltliche Austausch und die Diskussion der Fachleute im Rahmen von Normungsvorhaben zeigen gegenseitige Lerneffekte. So war etwa der PDCA-Ansatz nicht Bestandteil der initialen Norm und erst ein auf der ISO/IEC 27001 basierender TISAX®-Standard verschaffte dem Thema einen größeren Schub in der Automotive-Welt und trug auch zu Änderungen der neuesten Version der Norm bei.

Zu beachten ist: Auch Normung ist nicht unfehlbar. Denn bei Normung – machen wir uns nichts vor – sind Menschen am Werk. Eine Norm ist in manchen Fällen der kleinste gemeinsame Nenner von Fachleuten, die sich auf dem Weg zu einer besseren Lösung ggf. nicht einig werden konnten. Sie ringen sich schließlich dann durch, besser eine unvollkommene Version zu veröffentlichen als gar keine. Auch handwerkliche Mängel im Publikationsprozess kommen vor. So wurde etwa das neue Kapitel 6.3. „Planning of Changes“ der ISO/IEC 27001:2022 im Inhaltsverzeichnis vergessen, ist im Normtext aber vorhanden. Es steht zu erwarten, dass solche Fehler in der nächsten Version korrigiert werden.

Nichtsdestoweniger gilt: Die digitale Transformation kann nicht ohne ein hohes Maß an Sicherheit gelingen. Probleme bei der Cybersecurity sind weiterhin ein großes Innovationshemmnis. Eine dem Bedarf angepasste Norm hilft hier weiter.

Weitere Normen und deren Einsatzgebiete im Kontext der Informationssicherheit

Im Kontext der Informationssicherheit und ihrer verschiedenen Einsatzgebiete sind noch weitere Normen neben der ISO/IEC 27001 von Bedeutung. Allein die Normenreihe der ISO/IEC 2700x unterstützt Unternehmen und Anwender mit einer breiten Palette an Möglichkeiten:

  • Die ISO/IEC 27000 bietet Hilfen zum Verständnis von Begriffen im Kapitel „Overview and vocabulary“
  • Die ISO/IEC 27002 hält Hilfestellungen für die Anwendung sowie den „Code of practice“ parat.
  • In der ISO/IEC 27003 finden sich „Implementation Guidelines“ wieder.
  • Die ISO/IEC 27004 dreht sich um „Management measurements“.
  • Die ISO/IEC 27005 wartet wiederrum mit Hilfen zum „Information security risk management“ auf.

Normen der Cybersicherheit

Als spezielle Norm für Cybersicherheit könnte sich die ISO/IEC 27032:2012 zu einem wichtigen Sicherheitsbaustein entwickeln, da sie Leitlinien zur Verbesserung des Zustands der Cybersicherheit bietet. Darüber hinaus hebt sie ihre Abhängigkeiten von anderen Sicherheitsbereichen hervor, insbesondere Netzwerksicherheit, Internet-Sicherheit und den Schutz kritischer Informationsinfrastrukturen. Sie behandelt die grundlegenden Sicherheitspraktiken für Interessengruppen im Cyberspace und legt unter anderem Leitlinien für den Umgang mit häufigen Cybersicherheitsproblemen fest.

Normen zur Sicherheit personenbezogener Daten

Für den Bereich der Sicherheit personenbezogener Daten bietet die ISO/IEC 27701 Orientierung. Sie ist eine Erweiterung der ISO/IEC 27001 und ISO/IEC 27002 mit Fokus auf das Datenschutzmanagement und umfasst Anforderungen sowie einen Leitfaden. In der Praxis überschneidet sie sich in der EU mit dem DSGVO-Standard. Sie ist zertifizierbar, aber nur in Verbindung mit der ISO/IEC 27001 und hat jedoch eine begrenzte Marktbedeutung in der Europäischen Union (EU). Sie dürfte aber – außerhalb der EU – an Bedeutung gewinnen, wenn es um nationale Verbesserungen im Datenschutz geht.

Normen zur Technik und Risikomanagement

Im technischen Bereich steht die Normenreihe IEC 62443 zur Verfügung, die sich auf „Industrielle Kommunikationsnetze – IT-Sicherheit für Netze und Systeme“ fokussiert. Die Normenreihe ist in verschiedene Bereiche unterteilt und beschreibt sowohl technische als auch prozessuale Aspekte der Industriellen Cybersecurity. Darüber hinaus kann für ein allgemeines Risikomanagement die ISO 31000 herangezogen werden – sie ist für Organisationen aller Arten und Größen anwendbar, die das Risikomanagement in ihre Geschäftsfunktionen integrieren wollen.

Das Feld der Normen rund um Informationssicherheit, Cybersecurity und weitere verwandte Themen ist somit zum jetzigen Zeitpunkt schon breit aufgestellt. Es wird – und muss– allerdings auch weiterhin in Bewegung bleiben: Die Anforderungen steigen und die Gesetzgebung entwickelt sich weiter. Die nächste Revision ist nur eine Frage der Zeit.

Erfahren Sie mehr zur Normentwicklung und branchenspezifische Standards in der Informationssicherheit in unserem Fachbeitrag. Zum Fachbeitrag »

 

Weiterbildungsangebote rund um Informationssicherheit und zur ISO/IEC 27001:2022

Nutzen Sie unser Webinar-Angebot, um sich über die Änderungen zwischen der ISO 27001:2013 und ISO 27001:2022 umfassend zu informieren. Jetzt anmelden »

Ebenfalls bieten wir Ihnen eine Weiterbildung zum Informationssicherheitsbeauftragten Automotive an. Erlangen Sie im Training detaillierte Kenntnisse zu dem in der Automobilindustrie etablierten ISMS-Standard nach dem TISAX-Modell. Jetzt anmelden »

Qualität und Nachhaltigkeit

CO2-Emissionen, Unternehmen, Nachhaltigkeit, Qualität

Hier will und muss ich wohl niemand erklären, warum einerseits Qualität und andererseits Nachhaltigkeit für uns Menschen und für die Gesellschaft wertvoll und erstrebenswert sind. Hier möchte ich zeigen, wie sehr sie miteinander verwoben sind.

Fundamentale Qualitätsdimensionen sind Funktionalität und Sicherheit. Was nicht funktioniert, dessen Ressourceneinsatz war Verschwendung. Was nicht sicher ist und daher Menschen und Sachwerte gefährdet, das verursacht inakzeptable Schäden und löst unnötigen Ressourceneinsatz zu deren Kompensation aus. Nichtqualität ist also grundsätzlich und in jedem Fall nicht nachhaltig.

Gibt es auch eine positive Verknüpfung von Qualität und Nachhaltigkeit? Etwas was lange oder gar dauerhaft, also nachhaltig, seine Funktion sicher erfüllt, ist doch wohl besser, also von höherer Qualität als etwas, was dies nur zeitlich begrenzt leistet.

Es ist ein Dilemma, dass unsere etablierten Marktlogiken und unsere psychischen und physiologischen Belohnungssysteme honorieren, Dinge nicht so lange wie möglich zu nutzen, sondern immer wieder durch Neues zu ersetzen. Kauffreude bis hin zur Kaufsucht und sie aufgreifende oder gar stimulierende Innovations- und Vermarktungsbemühungen halten die Wirtschaft in Gang. Wenn – oder eher weil – wir das nicht durchbrechen, müssen wir immerhin Kreisläufe bilden und die verwendeten Stoffe erneuter Nutzung zuführen. Die Circular Economie, die Kreislaufwirtschaft ist einer der wichtigsten Ansätze für Nachhaltigkeit. Sie zu realisieren, stellt uns in Produktdesign, Materialauswahl, Herstell- und weiteren Prozessen des Lebenszyklus vor neue Anforderungen, die ja in unserer eigenen Logik somit zu Qualitätsanforderungen werden. Das ist unumgänglich, weil unsere Ressourcen zur Neige gehen und das bisher exponentielle Wachstum nicht mehr lange fortgesetzt werden kann. Ach, jetzt bin ich ja doch bei Begründungen, die ich oben ankündigte, unterlassen zu können.

Nachhaltigkeit und Qualität haben also eine enge Verbindung. Um sie zu stärken, müssen wir ein etabliertes Qualitätsverständnis hinterfragen. Wenn Qualität der Grad der Anforderungserfüllung ist, wie gehen wir damit um, dass viele unserer Anforderungen oder deren Realisierung nicht nachhaltig sind oder sogar Nachhaltigkeit erschweren oder reduzieren?

Nachhaltigkeit und Qualität auch im Unternehmen verzahnt zu behandeln, halte ich aufgrund der genannten Verknüpfungen für sehr sinnvoll. Ja, es ist zunächst eine weitere Last für das bisherige QM-Personal. Eine wirkungsvolle Bearbeitung des neuen und leider zunehmend überbordend reglementierten Themas „Nachhaltigkeit“ wird zusätzliche Ressourcen erfordern. Und die müssen auch investiert werden, wenn wir vorankommen wollen – was wir ja müssen. Die Synergien zwischen beiden Themen lassen aber befürchten, dass es für das Unternehmen aufwändiger und für die beiden Themen dysfunktionaler ist, sie getrennt zu bearbeiten. Hinzu kommt, es ist eine erstrebenswerte, weil wichtige und interessante Aufgabe. Und bereits vorhandene Kompetenzen können wir weiterverwenden, weitere müssen wir uns aneignen.

Wenn jetzt noch nicht offensichtlich ist, wie wir beides unter einen Hut bekommen, inhaltlich, systemisch und arbeitsorganisatorisch, dann müssen und werden wir in der DGQ gemeinsam Lösungen dafür erarbeiten. Dazu ist jede und jeder Interessierte herzlich eingeladen.

12 Sätze, die Ihr QM verbessern – 3. Satz: Das ist gut genug

12 Sätze die ihr QM verbessern

Kontinuierliche Verbesserung ist ein bedeutendes Grundprinzip unserer menschlichen Zivilisation. Nicht nur die evolutionäre natürliche Varianz und Auslese hat uns über zehntausende Generationen immer leistungs- und anpassungsfähiger gemacht. Mit eigener Kreativität haben die Menschen innerhalb ihrer vergleichsweise dazu kurzen Lebensspanne Werkzeuge und andere materielle und immaterielle Güter geschaffen und immer weiter verbessert.

Kontinuierliche Verbesserung wurde auch zum Grundprinzip des Qualitätsmanagements. Dennoch muss es, zumindest temporär, auch immer ein Gut-genug geben. Ein Quality Freeze entsprechend einem Design Freeze, das Einfrieren eines Qualitätsniveaus. Zunächst einmal muss der Grad der Produktqualität strategiekompatibel sein. Und die Strategie marktkompatibel. Ist es markttaugliche Strategie, wenige und geringe Anforderungen zu erfüllen, dann ist in unserem Verständnis bei Erfüllung dieser Anforderungen einhundert Prozent Qualität gegeben. Dennoch ist unser Produkt dann in den Augen vieler schlechter als eines, welches mehr und höhere Anforderungen erfüllt.

Anforderungen überzuerfüllen wird wahrscheinlich das Anforderungsniveau steigern und kann uns in eine Verbesserungsspirale treiben, die uns bis zum ökonomischen Ruin und prozessualem Versagen überfordern kann. Also Vorsicht, wo und wann wir kontinuierliche Verbesserung wollen und zulassen.

Auch im beruflichen Alltag muss oft gelten, „das ist gut genug“. Wir müssen ja auch einmal fertig werden. Viel und schnell gut genug statt selten und langsam das Beste, was mir möglich gewesen wäre, ist die Prämisse meiner Arbeit. Agiles QM ist für mich auch ein QM, das Experimente mit Unfertigem („Das ist für ein erstes Ausprobieren gut genug.“) zulässt – dann aber schnell lernen und auch verbessern muss. Zu oft ist der Anspruch, alles vorab zweihundert Prozent durchdacht und abgesichert zu haben – wodurch viele Projekte nie fertig werden oder letztlich verkopft und praxisuntauglich ausfallen. Das QM kenne ich als besonders anfällig dafür.

Statt „schneller, höher, weiter“ zu streben, können wir einmal überlegen, was Minimum Viable Quality (MVQ), die minimal lebensfähige Qualität unseres Produktes oder Tuns sein muss. Diese Überlegung adaptiert die Idee des Minimum Viable Products, des (neuen) Produktes, das zunächst einmal nur seine Basisfunktion erfüllt, auf das Qualitätsmanagement. Sie stammt aus der Start-up Szene, wo Schnelligkeit wichtiger als Funktionsvielfallt, interaktives Lernen wichtiger als präventives Durchdenken ist.

Kontinuierliche Verbesserung treibt uns voran und wir sollen und dürfen sie nicht stoppen. Wir müssen manchmal nur besser überlegen, wann, wo und wie lange wir sie ruhen lassen. Das ist gut genug.

Lesen Sie mehr aus der Reihe „12 Sätze, die Ihr QM verbessern“ »

Die Idee für diese Reihe habe ich dem Buch „50 Sätze, die das Leben leichter machen“ von Karin Kuschik (rororo 2022) entnommen. Ich fand sie großartig und deshalb habe ich sie für uns aufgegriffen.

12 Sätze, die Ihr QM verbessern – 2. Satz: Ich weiß es nicht

12 Sätze die ihr QM verbessern

Genau dieser Satz gehört auch zu denen, die Karin Kuschik in „50 Sätze, die das Leben leichter machen“ bespricht. Für Menschen im Qualitätsmanagement halte ich ihn für unverzichtbar und deshalb übernehme ich ihn ganz früh und weit oben in unsere kleine Liste.

Wir alle sehen uns – zumindest beruflich – unter der Anforderung, viel wissen und können zu müssen. Nichtwissen gilt per se als problematisch und als karriereschädliches Defizit. Dass es unmöglich ist, alles zu wissen, nicht einmal alles für unsere Funktion relevante, dessen sind wir uns durchaus bewusst. Doch das einzugestehen, fällt schwer. Sein eigenes Nichtwissen nicht einzugestehen oder zu kaschieren ist geradezu eine „Deformation Professionelle“, eine Berufskrankheit, von Problemlösern und auch von Führungskräften. Leider verdrängt mit Macht oder Penetranz vorgetragenes Halbwissen machtloses Besserwissen viel zu oft.

Was ist die besondere Bedeutung dieses Satzes im Qualitätsmanagement? Das QM wirkt idealerweise in alle Prozesse und Bereiche hinein, weshalb es ein sehr großes Wissensspektrum erfordert. Und Qualitätsmanagerinnen und -manager haben ein ausgeprägtes Selbstverständnis als Problemlöser, was den eigenen und fremden Anspruch des „wissen müssen“ begünstigt. Weitere Rollen als Auditoren, Prozessdesigner und Fehleranalytiker verstärken diesen oft noch. Und da manchmal einige dem Qualitätsmanagement und seinen Protagonisten kritisch gegenübertreten, ist die Versuchung umso größer, sich oft und überall und breit und tief einzubringen. Das ist eine schwierige Gratwanderung zwischen sympathischem Besserwisser und unangenehmem Klugscheißer. Abgesehen davon, dass wir da leicht die Grenzen unseres Wissens erreichen, nimmt das auch immer wieder anderen den Raum für deren Wissen. Das Team bzw. die Teams im Unternehmen wissen „alles“, nicht nur der oder die Einzelne. Manchmal ist das beste Wissen das, wann wir zu schweigen und anderen zuzuhören haben.

Und wenn wir einmal etwas nicht wissen oder nicht gut genug wissen, dann können wir das zugeben. Leichten Herzens sagen zu können „Ich weiß es nicht“, entlastet beide Seiten. Die, die an die Grenzen ihres Wissens stoßen und die, die nun ihr eigenes Wissen umso besser ins Spiel bringen können.

Und vieles, was für uns relevant wird, ist für alle im Unternehmen neu. Dann gilt, was immer gelten kann: „Ich weiß es nicht, wenn ihr es auch nicht wisst, lasst es uns herausfinden“.

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Die Idee für diese Reihe habe ich dem Buch „50 Sätze, die das Leben leichter machen“ von Karin Kuschik (rororo 2022) entnommen. Ich fand sie großartig und deshalb habe ich sie für uns aufgegriffen.

Betriebliches Nachhaltigkeitsmanagement – Methoden und Bausteine zur Umsetzung für nachhaltiges Wirtschaften

ESG - Environmental, Social, Governance

Unternehmen werden sich ihrer gesellschaftlichen Verantwortung immer mehr bewusst. Herausforderungen wie Klimawandel und Verknappung von Ressourcen sind genauso anzugehen, wie dem steigenden Anspruch der Öffentlichkeit nach mehr Transparenz und Glaubwürdigkeit. Grundvoraussetzung für Nachhaltigkeit ist die Einsicht in die Notwendigkeit und Absicht des Unternehmens, nachhaltig zu handeln.

Praxisorientierte Einstiegsprogramme, wie z.B. ÖKOPROFIT® bieten eine hervorragende Basis, sich solcher umfassenden unternehmerischen Verantwortung anzunehmen. ÖKOPROFIT® ist ein Programm zur Planung und Umsetzung von nachhaltigen Umweltmaßnahmen und prägt eine nachhaltigere Wirtschaftsentwicklung in einer Region. Ziel ist es, betriebliche Emissionen zu reduzieren, natürliche Ressourcen zu schonen und gleichzeitig die betrieblichen Kosten zu senken.

Wirtschaftliche, soziale und gesellschaftliche Aspekte der Unternehmenstätigkeit können auf allen Ebenen anhand der Methode leichter integriert werden und bieten ein solides Fundament für ein betriebliches Nachhaltigkeitsmanagement. Um Nachhaltigkeit im Unternehmen zu verankern und systematisch in internen Strukturen und Prozessen umzusetzen, bedarf es eines gut aufgestellten Nachhaltigkeitsmanagement. Es geht darum, Nachhaltigkeit in den drei Bereichen Umwelt (Environmental), Soziales (Social) und Unternehmensführung (Governance), kurz ESG, umzusetzen. Alle Bereiche eines Unternehmens müssen einbezogen werden, vom Management über Lieferanten, den Mitarbeiter:innen, Produkte, Dienstleistungen bis zu den Kund:innen.

Es gilt, konkrete Ziele in Abhängigkeit der Unternehmensstrategie zu definieren, welche angestrebte Soll-Zustände im Hinblick auf ökologische, ökonomische, soziale und technische Aspekte messbar machen. Die praktische Umsetzung erfolgt durch eine Analyse, Bewertung sowie Neu- oder Umgestaltung von Prozessen, Produkten und Dienstleitungen im Einklang mit den definierten Unternehmenszielen.

Jedes Unternehmen muss seine Handlungsfelder und Prioritäten spezifisch definieren, um so ein individuelles Bild von einem nachhaltigen Unternehmenssystem zu erhalten.

Ökologisch handeln & ökonomisch gewinnen

Ein systematisches Nachhaltigkeitsmanagement hilft, die komplexen Herausforderungen der Zukunft zu meistern und den langfristigen Unternehmenserfolg zu verbessern. Für Unternehmen gibt es neben ihrer gesellschaftlichen Verantwortung noch viele weitere Argumente, die ein Nachhaltigkeitsmanagement sinnvoll machen.

Nachfolgend sind drei entscheidende Argumente dafür, dass Unternehmen sich aktiv mit Umwelt und Nachhaltigkeit auseinandersetzen müssen:

  • Effizienzsteigerung entlang der Wertschöpfungskette
  • Imageverbesserung und Steigerung der Attraktivität Ihres Unternehmens
  • Risikominimierung durch Rechtssicherheit und Investitionen in ökologisch nachhaltige Aktivitäten

Je früher ein Nachhaltigkeitsmanagement im Unternehmen implementiert wird, umso schneller wird sich die Nachhaltigkeitsperformance verbessern. Die unternehmerische Positionierung ist der Startschuss in eine nachhaltige Wirtschaft. Wie die ersten Schritte bei der Implementierung aussehen können und welche sieben Kernfragen Sie sich zu Beginn stellen sollten, ist nachfolgend beschrieben:

  1. Wie ist Ihr Unternehmen bezüglich Nachhaltigkeit (strategisch/organisatorisch/personell/finanziell) aufgestellt?
  2. Welche Klimaveränderungen könnten direkte und indirekte Auswirkungen auf Ihr Geschäftsmodell haben?
  3. Welche Auswirkungen haben politische und gesetzliche Maßnahmen auf Ihre Produkte und Dienstleistungen?
  4. Was haben Sie bereits innerhalb Ihrer Lieferkette (Kund:innen/Lieferanten/Partner) betreffend ESG abgesichert?
  5. Wie gestaltet sich das betriebliche Managementsystem (Qualität, Umwelt, Energie, Arbeitssicherheit- und Gesundheitsmanagement)?
  6. Haben Sie bereits Maßnahmen und Pläne zur Begrenzung des CO2-Ausstoßes?
  7. Haben Sie eine Strategie und definierte Handlungsfelder für Ihren individuellen Transformationsprozess zu einem zukunftsfähigen Geschäftsmodell?

Ein extern geprüftes oder normiertes Umweltmanagementsystem ist nicht die Voraussetzung für die Implementierung eines Nachhaltigkeitsmanagementsystems. Umweltmanagement fängt in keinem Unternehmen bei null an. Starten Sie mit einer Status Quo-Analyse und beachten Sie folgende drei Grundregeln auf dem Weg zu einem erfolgreichen Nachhaltigkeitsmanagementsystem:

  • Regel 1: Schaffen Sie klare Rollen & Verantwortlichkeiten – hierarchieübergreifende Führungskultur und ganzheitliche Bewusstseinsbildung
  • Regel 2: Zahlen, Daten, Fakten – systematisches Analysieren, Bewerten und Planen Ihrer Nachhaltigkeitsperformance
  • Regel 3: Glaubwürdige und transparente Kommunikation sowie Marketing mit Kopf, Herz und Seele
Berufsbild Nachhaltigkeitsmanager

Die Themen Nachhaltigkeit und Klima­schutz gehören zu den Mega­trends unserer Zeit. Für Unter­nehmen wird es somit immer wichtiger, CSR-Maßnahmen um­zu­setzen und ihrer gesell­schaftlichen Verantwortung gerecht zu werden. Mit dem größeren Fokus auf Nachhaltigkeit haben sich in den letzten Jahren eine Vielzahl an grünen Jobs entwickelt, wie beispielsweise der Job als Nachhaltigkeitsmanager.
Antworten auf die wichtigsten Fragen finden Sie in unserem Berufsbild zum Nachhaltigkeitsmanager:

  • Welche Aufgaben betreuen Nachhaltigkeitsmanager?
  • Wie werde ich Nach­haltigkeits­beauf­tragter?
  • Welche Weiter­bildungs­möglich­keiten gibt es?
  • Was verdient ein Nach­haltigkeits­manager?
  • Welche Jobs gibt es im Nach­haltigkeits­manage­ment?

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Schlüsselfaktoren und Bausteine als Leitfaden zur Umsetzung

Schritt 1: Status Quo-Analyse & Instrumente

  • Interne Richtlinien, Standards und Checklisten (ISO 26000, ISO 14001, ISO 50001, ISO 45001, EMAS, GRI, SDG, Global Compact)
  • Stakeholder Analyse (Kundenbefragung, Stakeholder-Dialog, Analyse von Kundenverhalten)
  • Umfeldanalyse (Wettbewerber, eigene Marktforschung)
  • SWOT-Analyse (Stärken, Schwächen, Chancen, Risiken)

Nutzen Sie das Ergebnis ihrer Status Quo-Analyse als Basis für eine erfolgreiche Nachhaltigkeitsstrategie.

Schritt 2: Doppelte Wesentlichkeitsperspektive & „Big Picture“ für Prioritäten und Positionierung

  • Outside-In Ansatz: Einwirkungen von externen Themenstellungen (z.B. Klimawandel, politische Regulierung, Versicherungskosten…) auf das Unternehmen bzw. dessen finanzielle Ergebnisse
  • Inside-Out Ansatz: Auswirkungen des Unternehmens auf Nachhaltigkeitsthemen (Energienutzung, Treibhausgasemissionen, Gesundheits- und Arbeitsschutz, Biologische Vielfalt…)

Setzen Sie Prioritäten für strategische Impulse und finden Sie die wesentlichen Herausforderungen im Kontext mit Ihrer unternehmerischen Positionierung.

Schritt 3: Nachhaltigkeitsstrategie & Maßnahmenprogramm

  • Strategieauswahl: Finden Sie die richtige Positionierung in den einzelnen Handlungsfeldern
  • Effizienz – Besser!
    z.B. gleicher Nutzen, weniger Energieverbrauch, Innovationen im technischen Bereich, hohe Gewinne bei niedrigen Kosten
  • Konsistenz – Anders!
    z.B. Regenerative Energien, Zusammenspiel von Natur und Technik, Wandel in der Produktion in eine Kreislaufwirtschaft
  • Suffizienz – Weniger!
    z.B. Energie- und Materialverbrauch begrenzen, Verhaltensänderung der Menschen

Durch eine passgenaue Nachhaltigkeitsstrategie und effizientes Maßnahmenmanagement bleiben Sie ökonomisch erfolgreich.

Fazit: Starten Sie Ihren Transformationsprozess und fokussieren Sie sich auf nachhaltigkeitsbezogene Strategien, Programme und Kommunikationsmaßnahmen, die zu Ihrem Unternehmen, Ihren Kunden und den Anforderungen der Stakeholder passen.

 

DGQ-Weiterbildungsangebote rund um Nachhaltigkeitsmanagement

In der Weiterbildung zum Nachhaltigkeitsmanager erlernen Sie die Kenntnisse, die Sie als Nachhaltigkeitsmanager benötigen, um Nachhaltigkeit ins Managementsystem Ihres Unternehmens einzuführen. Der Lehrgang vermittelt nicht nur Perspektiven nachhaltigen Denkens, sondern auch einen ganzheitlichen Blick auf die Integration von Nachhaltigkeit im Unternehmen. Sie verstehen Nachhaltigkeit im Zusammenhang von wirtschaftlicher Stabilität sowie ökologischer und sozialer Verantwortung und können das Thema in den Kontext Ihres Managementsystems einordnen. Jetzt anmelden »

Qualität trifft Nachhaltigkeit: Sprechen wir bald ganz selbstverständlich von einer Abteilung QN?

 

Fachkreis Nachhaltigkeit, Pflanze wächst aus Tastatur

„Wir als Qualitätsmanager:innen haben genug zu tun. Wir können uns nicht auch noch um Nachhaltigkeit kümmern!“

Diese Einstellung ist eine mögliche Sichtweise bei der Frage nach der Bedeutung des Themas Nachhaltigkeit für das Qualitätsmanagement. Aber: Lassen Sie es uns doch auch einmal aus einer anderen Perspektive betrachten. Wo kommen wir Qualitäter:innen her und was gewinnen wir, wenn wir uns mit dem Thema Nachhaltigkeit beschäftigen?

Uns im Qualitätsmanagement kommt zugute, dass wir uns aufgrund eines ständig wechselnden Umfeldes im Laufe der Zeit immer wieder selbst neu erfunden haben. Wir sind längst nicht mehr nur Normenverteidiger, sondern haben uns einen großen Methodenkoffer angeeignet. Wir agieren schnittstellen- und hierarchieübergreifend in der gesamten Organisation als Prozessmanager:innen. Wir moderieren und führen lateral multidisziplinäre Teams, um Verschwendungsarten aufzudecken und Potentiale zu heben. Wir agieren in einem sich schnell wandelnden Umfeld, unsere Organisation agiert in einem sich schnell wandelnden gesellschaftlichen und ökologischen Kontext.

Das alles ist längst kein Geheimnis mehr. Und vor allem: Das bleibt jetzt auch erstmal so. Wir können uns nun über die vermeintliche Last von außen beschweren oder wir können unser Ruder wieder selbst in die Hand nehmen und gestalten. Grundsätzlich haben wir als Qualitätsmanager:innen einen großen Gestaltungsspielraum und können uns mit unserer Position in der Organisation entwickeln – und unser Umfeld gleich mit.

Gesellschaftliche Verantwortung wahrnehmen

Am Thema Nachhaltigkeit kommt keine Organisation vorbei. Und das ist gut so. Organisationen als Teil der Wirtschaft haben eine gesellschaftliche Verantwortung (englisch: Corporate Social Responsibility, kurz CSR). Diese Verantwortung versteht sich als der „Wille, soziale und umweltbezogene Überlegungen in die Entscheidungsfindung mit einzubeziehen“ (ISO 26000, „Leitfaden der gesellschaftlichen Verantwortung“). Wir sind verantwortlich für unser unternehmerisches Handeln, für die Gesellschaft und für die Umwelt, verantwortlich für unsere Lieferkette und verantwortlich für unsere Produkte/Dienstleistungen. Und das nicht nur jetzt, sondern auch für die nächsten Generationen. Diese Haltung nennt sich Gemeinwohlorientierung.

Viele Unternehmen richten ihr Tun rein ökonomisch aus. Das ist nicht falsch. Aber es ist auch nicht alles. Denn Organisationen, die lediglich nach ständiger Gewinnmaximierung trachten, werden langfristig nicht zukunftsfähig sein. Immer mehr Organisationen befinden sich in einer Transformation und gestalten eine sozial-ökologische Marktwirtschaft mit. Die Frage, die sich stellt, lautet: Was können wir als Unternehmen beitragen? Wollen wir eine ‚Impact-First-Organisation‘ sein statt einer ‚Profit-First-Organisation‘? Und wenn ja: Wie geht das?

 

Ökonomie, Ökologie und Soziales

Ökonomie, Ökologie und Soziales: Was bestimmt den äußeren Rahmen? Die Wirtschaft oder die planetaren Grenzen? Quelle: Gemeinwohl-Ökonomie

Die Einstellung der interessierten Parteien wandelt sich

Wer seine Stakeholder-Analyse gewissenhaft durchgeführt hat und nicht nur einmal im Jahr fürs Audit überarbeitet, wird längst gemerkt haben, was Kunden, Finanzgeber, Lieferanten und sonstige interessierte Parteien aktuell bewegt. Kunden kaufen Bio und Fairtrade und sie sind es müde, sich bei jedem Einkauf der Gewissenfrage stellen zu müssen: „Kaufe ich billig oder fair?“ Das kann nicht die alleinige Aufgabe des Einzelnen sein. Und das ist nichts, was der Markt von allein regelt. Dies steht vor allem in der Verantwortung der Politik und der Wirtschaft.

Hinzukommt: In Zeiten des Fachkräftemangels, der inzwischen zu einem Arbeitskräftemangel ausgewachsen ist, können sich Arbeitnehmer:innen zudem aussuchen, welchem Arbeitgeber sie ihre Lebenszeit, ihre Erfahrung und ihr Engagement zur Verfügung stellen wollen. Und wenn sie es sich aussuchen können, wählen sie möglicherweise die Organisation, die ihre Werte teilt und bei der sie das Gefühl haben, etwas „Sinnvolles“ tun zu können. Organisationen, die ihr ökonomisches Handeln in Bereich der sozialen und ökologischen Grenzen abstimmen, präsentieren sich automatisch als zukunftsfähige und attraktive Arbeitgeber.

Berufsbild Nachhaltigkeitsmanager

Die Themen Nachhaltigkeit und Klima­schutz gehören zu den Mega­trends unserer Zeit. Für Unter­nehmen wird es somit immer wichtiger, CSR-Maßnahmen um­zu­setzen und ihrer gesell­schaftlichen Verantwortung gerecht zu werden. Mit dem größeren Fokus auf Nachhaltigkeit haben sich in den letzten Jahren eine Vielzahl an grünen Jobs entwickelt, wie beispielsweise der Job als Nachhaltigkeitsmanager.
Antworten auf die wichtigsten Fragen finden Sie in unserem Berufsbild zum Nachhaltigkeitsmanager:

  • Welche Aufgaben betreuen Nachhaltigkeitsmanager?
  • Wie werde ich Nach­haltigkeits­beauf­tragter?
  • Welche Weiter­bildungs­möglich­keiten gibt es?
  • Was verdient ein Nach­haltigkeits­manager?
  • Welche Jobs gibt es im Nach­haltigkeits­manage­ment?

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Mitgestalten und Standards setzen

Wer als Qualitätsmanager:in in einer großen Organisation beschäftigt ist, lehnt sich beim Thema Nachhaltigkeit vielleicht bequem zurück und verweist auf die entsprechende Abteilung oder den CSR Officer. Da sei angemerkt, dass wir gerne und zu Recht proklamieren: Für die Qualität ist nicht der Qualitätsmanager verantwortlich, sondern jeder einzelne. So ist es auch beim Thema Nachhaltigkeit. Die oben genannte ISO 26000 ist eine empfehlenswerte Einstiegsliteratur für normenliebende Qualitätsmanager:innen, die sich bisher wenig mit dem Thema beschäftigt haben.

Wer als Qualitätsmanager in einem KMU beschäftigt ist, bekommt sowieso alle Themen auf den Tisch, die irgendwie das Wort „Management“ oder „Audit“ beinhalten.

Beiden sei gesagt: Sie sind nicht allein. Und Nachhaltigkeit macht Spaß. Wir führen hier weiter, was wir längst können. Uns selbst neu erfinden. Mitgestalten. AM Unternehmen arbeiten, statt nur IM Unternehmen. Wer mitgestaltet, kann Standards setzen, das ist auch ein Teil von Nachhaltigkeit und zwar einer, den wir Qualitätsmanager:innen gut beherrschen. Also lassen Sie uns starten und neue Standards in der Wirtschaft setzen.

Mit Blick auf Ihre Organisation: Wo stehen Sie beim Umgang mit dem Thema Nachhaltigkeit und QM? Wie stehen die Bereiche Ökologie, Ökonomie und Soziales zueinander? Haben Sie Nachhaltigkeit bereits integriert: in Ihr Managementsystem, in Ihre Auditplanung, in Ihre Prozessbeschreibungen? Nutzen Sie gerne die Kommentarfunktion für eine kleines Stimmungsbild.

 

DGQ-Weiterbildungsangebote rund um Nachhaltigkeitsmanagement

In der Weiterbildung zum Nachhaltigkeitsmanager erlernen Sie die Kenntnisse, die Sie als Nachhaltigkeitsmanager benötigen, um Nachhaltigkeit ins Managementsystem Ihres Unternehmens einzuführen. Der Lehrgang vermittelt nicht nur Perspektiven nachhaltigen Denkens, sondern auch einen ganzheitlichen Blick auf die Integration von Nachhaltigkeit im Unternehmen. Sie verstehen Nachhaltigkeit im Zusammenhang von wirtschaftlicher Stabilität sowie ökologischer und sozialer Verantwortung und können das Thema in den Kontext Ihres Managementsystems einordnen. Jetzt anmelden »

 

Über die Autoren:

Sandra Paul, Textil-Ingenieurin, unterstützt als Beraterin der Gemeinwohl-Ökonomie (ecogood) Unternehmen auf dem Weg zur Gemeinwohl-Bilanzierung. Sie ist Transformations-Coach für den sozial-ökologischen Wandel. Mit ihrer Firma Visual Plot visualisiert sie außerdem wertebasierte Zukunftsbilder für Organisationen und Einzelpersonen als Mittel der Transformation. Sandra Paul war 25 Jahre im Bereich der Hygienemittel Produktion und im Gesundheitswesen tätig und verantwortet die Bereiche Qualitätsmanagement, Produktion und Lean Management.
Bei der DGQ ist sie Mitglied im Gründungsteam des zukünftigen Fachkreises Nachhaltigkeit.

Prof. Dr. Linda Chalupová ist Nachhaltigkeitsexpertin, Autorin und zertifizierte Aufsichtsrätin mit den Kernkompetenzen wie nachhaltiges Wirtschaften, Managementsysteme und Leadership. Mit Ihrer Professur für Umwelt- und Nachhaltigkeitswissenschaften an der Hochschule Fulda strebt sie an, die Wissenschaft und Praxis voneinander profitieren zu lassen und so möglichst zügig effektive Lösungen für eine nachhaltige Entwicklung bereitzustellen. Vor ihrem Ruf verantwortete sie als HSEQ-Direktorin die Positionierung eines global agierenden Konzerns im Bereich Nachhaltigkeit. Ihr Profil rundet branchenübergreifende Erfahrung unter anderem in der Verpackungs- und Lebensmittelindustrie. Prof. Dr. Chalupová engagiert sich in mehreren Berufsverbänden, Gremien und Arbeitskreisen. In ihren Veröffentlichungen beschäftigt sie sich insbesondere mit der Integration von Nachhaltigkeitsaktivitäten in Organisationen. Ihr Motto: Alle können und müssen einen Beitrag leisten – sei es auch einen Kleinen. Darüber hinaus ist sie auch Mitglied im Gründungsteam des künftigen DGQ-Fachkreises Nachhaltigkeit.

Wilhelm Floer hat als promovierter Maschinenbauingenieur und Qualitätsmanagement-Experte zahlreiche praktische Erfahrungen im Rahmen von Audits gesammelt: sowohl bei solchen, in denen er selbst von Kunden oder Zertifizierungsgesellschaften auditiert wurde, als auch bei der eigenen Durchführung von internen oder Lieferanten-Audits. Er war über zehn Jahre im QM-Bereich Automotive in den unterschiedlichsten Positionen bei verschiedenen Unternehmen (OEM und First Tier) tätig. Bei einem namhaften Haushaltsgerätehersteller hat er sich unter anderem für agiles QM und als Energie- und Umweltmanagementvertreter für Nachhaltigkeitsthemen eingesetzt. Derzeit arbeitet er als Digitaler Nomade und steht als Freelancer, Coach und Consultant für VDA-, QM-, UM-, EM- und Nachhaltigkeits-Themen zur Verfügung. Wilhelm Floer ist Mitglied des Gründungsteams für den Fachkreis Nachhaltigkeit.

Klimaneutralität und CO2-Fußabdruck – was bedeutet die Umsetzung für meine Organisation?

Carbon Footprint

In den Medien oder auch in Gesetzen hören wir vermehrt die Begriffe CO2-Fußabdruck und Klimaneutralität. Aber was genau steckt hinter diesen Schlagworten? Was muss getan werden, um den CO2-Fußabdruck einer Organisation zu bestimmen, und was meint eigentlich klimaneutral?

Die Anforderungen an die Nachhaltigkeitsberichterstattung – dazu zählt auch der CO2-Fußabruck – von Unternehmen haben sich in den vergangenen Jahren geändert. Seit dem 16. Dezember 2022 gilt die neue EU-Richtlinie 2022/24464 (Corporate Sustainability Reporting Directive, CSRD). Die Umsetzung erfolgt in drei Stufen:

  1. Ab dem 1. Januar 2024 für Unternehmen, die bereits der CSR-Richtlinie unterliegen,
  2. ab dem 1. Januar 2025 für große Unternehmen, die derzeit nicht der CSR-Richtlinie unterliegen und drei Größenkriterien erfüllen,
  3. ab dem 1. Januar 2026 für börsennotierte KMU und spezielle Branchen, wenn nicht eine Ausnahmeregelung in Anspruch genommen werden kann.

Nur Kleinstunternehmen sind vom Anwendungsbereich ausgenommen.

Der CO2-Fussabdruck ist ein Maß für den Gesamtbetrag von Kohlenstoffdioxid-Emissionen, die direkt und indirekt von einer Person, einer Organisation, einem Event oder einem Produkt ausgehen. Auch Methan (CH4) und Lachgas (N2O) gehören zu den langlebigen Treibhausgasen (THG).

Der DGQ-Fachkreis „Risiko als Chance“ hat es sich zur Aufgabe gemacht, die Chancen und Gefahren zu betrachten, die mit diesem Thema einhergehen. Damit wollen wir Managementbeauftragte dabei unterstützen, die Nachhaltigkeit in ihrer Organisation zu verbessern.

Das Greenhouse Gas Protocol

Ein verbreiteter Standard zur Erstellung von Treibhausgasbilanzen ist das Greenhouse Gas Protocol. Es wurde zur Bilanzierung von Treibhausgasemissionen für Unternehmen und öffentliche Bereiche entwickelt. Das World Resources Institute (WRI) und der World Business Council for Sustainable Development (WBCSD) haben die Entwicklung koordiniert.

Darin werden direkte, indirekte und sonstige Emissionen aus den vor- und nachgelagerten Aktivitäten der Organisation unterschieden. Direkte Emissionen (Scope 1) entstehen im Verbrennungsprozess innerhalb der Organisation, beispielsweise durch Heizung, chemische Prozesse, Firmenfahrzeuge und Dienstreisen. Indirekte Emissionen (Scope 2) ergeben sich aus dem Einkauf leitungsgebundener Energie wie Elektrizität, Dampf und Fernwärme. Unter „sonstigen Emissionen aus den vor- und nachgelagerten unternehmerischen Aktivitäten vor und nach der Wertschöpfungskette“ (Scope 3) werden die durch Einkauf, Transport und Verteilung sowie Geschäftsreisen und die Entsorgung der verkauften Produkte erzeugten Emissionen verstanden.

Klimaneutral bedeutet, dass eine Organisation das Klima weder positiv noch negativ beeinflusst. Es besteht ein Gleichgewicht zwischen den direkten und indirekten Emissionen und den Maßnahmen, diese Emissionen etwa durch CO2-Bindung in der Erde, Vernässen von Mooren oder Baumpflanzaktionen zu kompensieren. Bei der CO2-Neutralität werden nicht alle klimaschädlichen Emissionen berücksichtigt, sondern nur die CO2-Emissionen. Sie kann auch ohne Kompensationsmaßnahmen, lediglich durch Zertifikatshandel, erreicht werden.

Gründe für die Beschäftigung mit dem CO2-Fußabdruck

Die Erstellung einer CO2-Bilanz wird von Organisationen oftmals als lästige Pflicht wahrgenommen. Wir vom Fachkreis sind der Meinung: Das Ganze hat auch signifikante Vorteile für Organisationen. Die Bereitschaft, sich mit dem eigenen CO2-Fußabdruck zu beschäftigen, ermöglicht es, ein Bewusstsein für den eigenen Energieverbrauch und die damit verbundenen Emissionen zu schaffen, sowie sich auf mögliche striktere Gesetzesänderungen vorzubereiten. Last but not least lassen sich durch entsprechende Maßnahmen auch die Betriebskosten senken.

Hinzukommt: Moderne Technik, Informationen von Dienstleistern, usw. bietet mittlerweile zahlreiche Optionen, um den CO2-Fußabdruck zu bestimmen. Dabei gilt: Es bedarf gar keiner besonders teuren Softwarelösung. Bereits mit einer einfachen Tabellenkalkulation kann der CO2-Fussabdruck mit den vorhandenen Daten der Organisation berechnet werden. Das bedeutet: Auch Kleinstunternehmen haben Möglichkeiten, ihren CO2-Fußabdruck zu bestimmen.

Den größten Aufwand in der Umsetzung stellt das Zusammentragen der benötigten Informationen in der notwendigen Qualität dar. Die Herausforderung dabei: Die Daten liegen in unterschiedlichen Parametern vor; diese gilt es zunächst zu vereinheitlichen, um sie vergleichen zu können.

Berufsbild Nachhaltigkeitsmanager

Die Themen Nachhaltigkeit und Klima­schutz gehören zu den Mega­trends unserer Zeit. Für Unter­nehmen wird es somit immer wichtiger, CSR-Maßnahmen um­zu­setzen und ihrer gesell­schaftlichen Verantwortung gerecht zu werden. Mit dem größeren Fokus auf Nachhaltigkeit haben sich in den letzten Jahren eine Vielzahl an grünen Jobs entwickelt, wie beispielsweise der Job als Nachhaltigkeitsmanager.
Antworten auf die wichtigsten Fragen finden Sie in unserem Berufsbild zum Nachhaltigkeitsmanager:

  • Welche Aufgaben betreuen Nachhaltigkeitsmanager?
  • Wie werde ich Nach­haltigkeits­beauf­tragter?
  • Welche Weiter­bildungs­möglich­keiten gibt es?
  • Was verdient ein Nach­haltigkeits­manager?
  • Welche Jobs gibt es im Nach­haltigkeits­manage­ment?

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Wo anfangen und wie umsetzen?

Wir vom DGQ-Fachkreis Risiko als Chance empfehlen, bei der Erstellung der CO2-Bilanz mit den direkten und indirekten Emissionen (Scope 1 und 2) zu beginnen. Scope 3 (Treibhausgasemissionen entlang der Wertschöpfungskette eines Unternehmens) bleibt wegen der Komplexität in diesem Beitrag unberücksichtigt. Die folgende Vorgehensweise hat sich dabei bewährt:

  1. Schritt
    Klären: Welche direkten Emissionen gibt es in der Organisation?
    Beispielsweise Öl-/Gas-/Pelletsheizung, Fuhrpark (Benzin/Diesel), Industrieanlagen mit CO2-Austoß, …
  2. Schritt
    Klären: Welche indirekten Emissionen gibt es in der Organisation?
    Beispielsweise Strom, Fernwärme, Druckluft, …
  3. Schritt
    Sichten aller Abrechnungen der Organisation für die verbrauchten Energieträger und tabellarische Erfassung der Verbräuche und Kosten bzw. Download der Daten aus dem ERP-System.
    Liegen nicht alle Daten vor, können Stellvertreterdaten genutzt oder diese geschätzt werden (s. Abbildung 1)
    Festlegen einer Standardeinheit für den Energieverbrauch (z.B. kWh) und das CO2-Äquivalent (z.B. kg CO2)
  4. Schritt
    Recherche der erforderlichen Emissions- und Umrechnungsfaktoren, um aus den handelsüblichen verbrauchten Mengen eine Aussage über den Energieverbrauch in kWh und das CO2-Äquivalent in kg CO2 treffen zu können (Abbildung 2).
  5. Schritt
    Auswerten der Daten
    Bilanz der Kosten, Verbräuche und des CO2-Äquivalents (Abbildung 3)

Diese Erfassung müssen Organisationen kontinuierlich durchführen, sie ist ein wichtiger Baustein für das Energiemanagement. Dank der Auswertung können Organisationen realisierbare Energieziele festlegen – und diese in der Folge auch umsetzen. Nicht zuletzt bildet sie auch eine wichtige Entscheidungshilfe für Investitionen in die Energieunabhängigkeit.

 

Tabellarische Erfassung der Verbräuche und Kosten zur Erstellung der CO2-Bilanz

Abb. 1: Datenerfassung (Beispielhafte Zusammenstellung eines fiktiven Unternehmens); Eigene Darstellung durch den FK.

Emissions- und Umrechnungsfaktoren

Abb. 2: Umrechnungsfaktoren (Beispielhafte Zusammenstellung eines fiktiven Unternehmens); Eigene Darstellung durch den FK.

Auswertung der Daten, Kostenbilanz und Verbräuche

Abb. 3: Auswertung der Daten (Beispielhafte Zusammenstellung eines fiktiven Unternehmens); Eigene Darstellung durch den FK.

 

Der Beitrag wurde von den Fachkreismitgliedern Dr. Sven Augner, Ines Hansen und Ursula Meiler verfasst.

 

DGQ-Weiterbildungsangebote rund um Nachhaltigkeitsmanagement

Egal in welcher Branche Ihr Unternehmen tätig ist: Nachhaltigkeit ist ein Thema, das längst mehr als ein Trend geworden ist. Eine fundierte Nachhaltigkeitsstrategie ist unerlässlich für den langfristigen Erfolg eines Unternehmens. In unserem Weiterbildungsangebot „Nachhaltigkeit in Unternehmen für Führungskräfte und Entscheidungsträger“ schärfen Sie als Führungskraft Ihren Blick für die Nachhaltigkeits-Themen Ihres Unternehmens und lernen, diese in Ihre Unternehmensstrategie zu integrieren. Jetzt anmelden »

Oder nutzen Sie unsere DGQ-PraxisWerkstatt zum Thema „Treibhausgas-Bilanzierung und Klimamanagement“ und lernen Sie, wie Sie Transparenz über Ihre THG-Emissionen schaffen und für Nachhaltigkeit sorgen. Gehen Sie die ersten Schritte, um Klimaanforderungen und Einflussfaktoren angemessen und nachhaltig zu managen und eine geeignete Strategie aufzubauen. Jetzt anmelden »

Der künftige DGQ Fachkreis Nachhaltigkeit stellt sich vor

DGQ-Fachkreis Nachhaltigkeit

Beim Thema Nachhaltigkeit wird viel und gerne mit Buzzwords um sich geworfen. Der Sache selbst ist mit Phrasendrescherei allerdings nicht geholfen. Stattdessen gilt es, auf einen handlungsorientierten Umgang mit der Herausforderung zu setzen. Der von der DGQ-Geschäftsstelle Düsseldorf initiierte „Erfahrungsaustausch Nachhaltigkeit“ setzt sich für diese Sichtweise ein – und geht nun den nächsten Schritt: Die 2021 gegründete Netzwerkgruppe wird in Kürze zum offiziellen DGQ-Fachkreis Nachhaltigkeit.

Gemeinsam Wirken in der Q-Community

Wir Gründungsmitglieder, ein Kernteam aus Qualitätsbegeisterten mit hohem Engagement für Nachhaltigkeitsthemen, haben uns im Sommer 2021 erstmals zusammengefunden. Schnell war klar, dass wir alle einen gemeinsamen Bedarf sehen: Einen Kompass zu erstellen – von Qualitäter:innen für Qualitäter:innen, die sich in ihrem Alltag mit Begriffen aus dem Bereich der Nachhaltigkeit konfrontiert sehen und den Wald vor lauter Bäumen nicht mehr erkennen können. Was sind das für Standards und Begriffe, die da durch unsere Kunden und andere Stakeholder angefragt werden? Was ist GRI und DNK und erfüllen wir die vermeintlich neuen Anforderungen unserer Kunden vielleicht schon, ohne die Begrifflichkeiten parat zu haben?

In den vergangenen Monaten haben wir uns regelmäßig und mit wachsender Begeisterung zusammengesetzt, Stichworte gesammelt und unser Wissen dazu notiert. Während des Prozesses haben wir immer besser verstanden, dass wir als Einzelpersonen mit unserem jeweiligen Teilwissen in der Gruppe ungemein wirksam sind. Schnell haben wir bemerkt, dass es uns einfach nur Freude bereitet, miteinander kreativ zu sein und an etwas zu arbeiten, von dem wir sicher sind, dass es von Nutzen für die ganze Q-Community sein kann. Gemeinsam sind wir mehr als die Summe unserer Teile. Aus dieser Arbeit entstanden ist der ESG Kompass: ESG steht für „economic“, „social“ and „government“ und beinhaltet somit alle Aspekte der gesellschaftlichen Verantwortung in Organisationen.

ESG-Kompass

ESG-Kompass – Eigene Darstellung des DGQ Fachkreis Nachhaltigkeit

Ein Kompass durch den Begriffsdschungel

Der ESG-Kompass zeigt Nachhaltigkeitsbegriffe auf, die uns in unserem QM-Alltag immer wieder begegnen, und verlinkt jeweils auf einen erklärenden One Pager. Wer also nichts anfangen kann mit „Cradle to Cradle“, EDL-G oder Gemeinwohl-Ökonomie; wer mehr wissen möchte zu EU-Taxonomie und CSRD, ist eingeladen, einen Blick auf den ESG Kompass auf der DGQ-Mitgliederplattform DGQplus zu werfen.

Der Kompass ist ein MVP (engl. „minimum viable product“), ein minimal funktionsfähiges Produkt. So arbeiten Beschäftigte in der Softwareentwicklung schon lange. Um nicht jahrelang am vermeintlich perfekten Produkt zu feilen und am Ende die aktuellen Entwicklungen und die eigentlichen Kundenwünsche zu verpassen, geben Softwareentwickler:innen ein MVP in den Markt und holen regelmäßig Feedback und Expertenrat ein. Somit entsteht ein Produkt für den Kunden mit dem Kunden. Es ist dynamisch, so wie auch die Anforderungen des Kunden dynamisch sind, weil einfach auch unsere Welt dynamisch ist.

Sie, die Menschen im DGQ-Netzwerk, die Q-Community, sind die Expertinnen und Experten. Sie sind nun eingeladen, mit dem ESG-Kompass zu arbeiten und ihn mit Ihrem Wissen immer wieder zu erweitern. Wir haben auf DGQplus ein kleines Betreuungsteam installiert, welches Ihr Feedback und Ihre Ergänzungen kontinuierlich in den ESG-Kompass einbauen wird. So teilen wir unser Wissen und wachsen gemeinsam mit und an den Anforderungen – und sogar mit und an den Krisen, die uns begleiten.

Berufsbild Nachhaltigkeitsmanager

Die Themen Nachhaltigkeit und Klima­schutz gehören zu den Mega­trends unserer Zeit. Für Unter­nehmen wird es somit immer wichtiger, CSR-Maßnahmen um­zu­setzen und ihrer gesell­schaftlichen Verantwortung gerecht zu werden. Mit dem größeren Fokus auf Nachhaltigkeit haben sich in den letzten Jahren eine Vielzahl an grünen Jobs entwickelt, wie beispielsweise der Job als Nachhaltigkeitsmanager.
Antworten auf die wichtigsten Fragen finden Sie in unserem Berufsbild zum Nachhaltigkeitsmanager:

  • Welche Aufgaben betreuen Nachhaltigkeitsmanager?
  • Wie werde ich Nach­haltigkeits­beauf­tragter?
  • Welche Weiter­bildungs­möglich­keiten gibt es?
  • Was verdient ein Nach­haltigkeits­manager?
  • Welche Jobs gibt es im Nach­haltigkeits­manage­ment?

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Als Nachhaltigkeitsnetzwerk gemeinsam Verantwortung übernehmen

Wenn wir nun in der kommenden Zeit alle regionalen Aktivitäten in einem Fachkreis Nachhaltigkeit zusammentragen, lernen und wachsen wir miteinander und füreinander. Wir erleben als Qualitätsmanager:innen immer wieder, wie wertvoll ein solches Netzwerk ist, und nutzen unseren Gestaltungsfreiraum in unseren Organisationen. So übernehmen wir Verantwortung in unserer Organisation, für die Gesellschaft und den Planeten, auf dem wir alle leben.

Seien Sie gespannt und wachsam und vor allem: Seien Sie dabei. Schnuppern Sie rein, bringen Sie sich ein, lassen Sie uns miteinander das Puzzle bilden, welches Qualität und Nachhaltigkeit wirksam verbindet. Sharing is Caring – in der Unterstützung liegt die Kraft. Davon profitiert sowohl die Community als auch unsere Organisationen. Wir freuen uns auf Sie.

Bei Interesse wenden Sie sich an: Linda_Chalupova@hotmail.com, sandrapaul170@gmail.com oder w.floer@gmx.de

DGQ-Weiterbildungsangebote rund um Nachhaltigkeit

Die DGQ-Weiterbildung „Sustainability Management – Nachhaltigkeit integrieren und systematisch managen“ für Nachhaltigkeitsmanager vermittelt nicht nur Perspektiven nachhaltigen Denkens, sondern auch einen ganzheitlichen Blick auf die Integration von Nachhaltigkeit im Unternehmen. Sie verstehen Nachhaltigkeit im Zusammenhang von wirtschaftlicher Stabilität sowie ökologischer und sozialer Verantwortung und können das Thema in den Kontext Ihres Managementsystems einordnen. Sie lernen mit den geeigneten Methoden, Tools für Nachhaltigkeit in Ihrem Unternehmen zu managen. Jetzt anmelden »

 

Über die Autoren:

Sandra Paul, Textil-Ingenieurin, unterstützt als Beraterin der Gemeinwohl-Ökonomie (ecogood) Unternehmen auf dem Weg zur Gemeinwohl-Bilanzierung. Sie ist Transformations-Coach für den sozial-ökologischen Wandel. Mit ihrer Firma Visual Plot visualisiert sie außerdem wertebasierte Zukunftsbilder für Organisationen und Einzelpersonen als Mittel der Transformation. Sandra Paul war 25 Jahre im Bereich der Hygienemittel Produktion und im Gesundheitswesen tätig und verantwortet die Bereiche Qualitätsmanagement, Produktion und Lean Management.
Bei der DGQ ist sie Mitglied im Gründungsteam des zukünftigen Fachkreises Nachhaltigkeit.

Prof. Dr. Linda Chalupová ist Nachhaltigkeitsexpertin, Autorin und zertifizierte Aufsichtsrätin mit den Kernkompetenzen wie nachhaltiges Wirtschaften, Managementsysteme und Leadership. Mit Ihrer Professur für Umwelt- und Nachhaltigkeitswissenschaften an der Hochschule Fulda strebt sie an, die Wissenschaft und Praxis voneinander profitieren zu lassen und so möglichst zügig effektive Lösungen für eine nachhaltige Entwicklung bereitzustellen. Vor ihrem Ruf verantwortete sie als HSEQ-Direktorin die Positionierung eines global agierenden Konzerns im Bereich Nachhaltigkeit. Ihr Profil rundet branchenübergreifende Erfahrung unter anderem in der Verpackungs- und Lebensmittelindustrie. Prof. Dr. Chalupová engagiert sich in mehreren Berufsverbänden, Gremien und Arbeitskreisen. In ihren Veröffentlichungen beschäftigt sie sich insbesondere mit der Integration von Nachhaltigkeitsaktivitäten in Organisationen. Ihr Motto: Alle können und müssen einen Beitrag leisten – sei es auch einen Kleinen. Darüber hinaus ist sie auch Mitglied im Gründungsteam des künftigen DGQ-Fachkreises Nachhaltigkeit.

Wilhelm Floer hat als promovierter Maschinenbauingenieur und Qualitätsmanagement-Experte zahlreiche praktische Erfahrungen im Rahmen von Audits gesammelt: sowohl bei solchen, in denen er selbst von Kunden oder Zertifizierungsgesellschaften auditiert wurde, als auch bei der eigenen Durchführung von internen oder Lieferanten-Audits. Er war über zehn Jahre im QM-Bereich Automotive in den unterschiedlichsten Positionen bei verschiedenen Unternehmen (OEM und First Tier) tätig. Bei einem namhaften Haushaltsgerätehersteller hat er sich unter anderem für agiles QM und als Energie- und Umweltmanagementvertreter für Nachhaltigkeitsthemen eingesetzt. Derzeit arbeitet er als Digitaler Nomade und steht als Freelancer, Coach und Consultant für VDA-, QM-, UM-, EM- und Nachhaltigkeits-Themen zur Verfügung. Wilhelm Floer ist Mitglied des Gründungsteams für den Fachkreis Nachhaltigkeit.

Die Woche in der DGQ

Die Woche in der DGQ

Wie Unternehmensleitungen, Führungskräfte und Managementsystembeauftragte das Managementsystem ihres Unternehmens schlank und effizient halten, können Kurzentschlossene heute Abend in der Gemeinschaftsveranstaltung von Packaging Valley Germany e.V. und der DGQ e.V. erfahren. Tauschen Sie sich gemeinsam zu diesem Thema aus. Erfahren Sie mehr Details zu dieser und weiteren spannenden Veranstaltungen  aus unserem Netzwerk in diesem Beitrag.

Managementsysteme mit Pfiff – Damit der Geschäftsalltag einfach funktioniert

Zur Infrastruktur eines Unternehmers gehören nicht nur Gebäude, Betriebsmittel und eine IT-Architektur, sondern auch ein Managementsystem. Dieses soll sicherstellen, dass das Unternehmen verpflichtende Anforderungen erfüllt und seine Ziele erreicht. Und Anforderungen gibt es zu vielen Themen, zu Qualität, Nachhaltigkeit, Energie, Datenschutz und vielem mehr. Es ist nicht verwunderlich, dass deren Erfüllung auch lästig sein und bürokratisch wirken kann. Alltagtauglichkeit und Akzeptanz des Managementsystems können wir maximieren, wenn wir bei dessen Gestaltung und Renovierung pfiffig vorgehen.

DGQ und Packaging Valley zeigen, wie Unternehmensleitungen, Führungskräfte und Managementsystembeauftragte das Managementsystem ihres Unternehmens schlank und effizient gestalten können. Im Anschluss an Impulse zum Thema gibt es die Möglichkeit zum Austausch und zur Diskussion.

Referenten:
Benedikt Sommerhoff, promovierter Maschinenbauingenieur, leitet das Themenfeld Qualität und Innovation bei der Deutsche Gesellschaft für Qualität e.V. und ist innovativer Impulsgeber für das Qualitätsmanagement.

Eva Renno, die studierte Dipl. Wirtschaftsingenieurin mit Schwerpunkt Unternehmensführung und Bauwesen, hat zu Beginn ihrer Karriere als Qualitätsmanagerin bei der HeidelbergCement AG und Siemens AG gearbeitet. Im Packaging Valley-Mitgliedsunternehmen Jetter AG verantwortet sie das Qualitätswesen und unterstützt in QM- und Compliance-Themen auch die Tochterunternehmen. Seit 2022 leitet sie den Regionalkreis Heilbronn-Franken und den Fachkreis Frauen in QM Süd der DGQ im Team. Eva Renno ist Expertin für Organisations- und Prozessentwicklung, integrierte Managementsysteme, Projektmanagement und Mediatorin, zertifizierte 1st/2nd party Auditorin nach ISO 9001 und IATF 16949.

20. März 2023, 17:00 Uhr – 18:30 Uhr
Regionalkreis Heilbronn-Franken – Online

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ISO 27001 für Qualitäter:innen – eine Einführung ins Thema ISMS – online und vor Ort

Was können Menschen im QM zum Thema ISMS (Informationssicherheitsmanagement) beitragen? Mit dieser Frage beschäftig sich der (hybride) Vortrag von Alexander Becker. Er ist Teil des Regionalkreises Magdeburg, arbeitet als QM-Auditor und vor allem als ISB. Neben einem Normenvergleich ISO9001 und ISO27001 wird es eine Einführung in das Thema ISMS geben – etwas Theorie, aber auch praktische Einblicke. Sie haben die Möglichkeit, online und vor Ort teilzunehmen.

23. März 2023, 17:00 Uhr – 18:30 Uhr
Regionalkreis Magdeburg – Online oder vor Ort bei der Sulzer GmbH, Magdeburg

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Agiles Wissensmanagement im Kontext der ISO 9001 und ISO 30401

Um die Qualitätsfähigkeit ihrer Prozesse heute und in Zukunft sicherzustellen, können sich Organisationen nicht mehr auf die spontane Verbreitung von Wissen verlassen. Stattdessen muss Wissen agil geschaffen, konsolidiert, angewendet und verbreitet werden. Aus diesem Grund betrachtet die ISO 9001:2015 Wissen als eine immaterielle Ressource, die wie jede andere Ressource gemanagt werden muss.

Dieser Vortrag wirft einen Blick auf die Chancen, die sich aus einem integrierten Qualitäts- und Wissensmanagementsystem ergeben. Ergänzend werden Best Practices aus Unternehmen anhand ausgewählter Projekte vorgestellt.

Referent: Tim Alexander Heyner (MBA) ist Geschäftsführer der Braincode Consulting GmbH, die als spezialisiertes Beratungsunternehmen anwenderfreundliche Lösungen für Qualitäts- und Wissensmanagementsysteme entwickelt. Zudem arbeitet er als Lead Auditor ISO 9001 und AZAV für verschiedene akkreditierte Zertifizierer. Darüber hinaus war er mehrere Jahre als Lehrbeauftragter an der FH Aachen u.a. für die Fächer Betriebliches Informationsmanagement, QM & Business Excellence sowie Management, Führung, Kommunikation tätig.

21. März 2023 von 17:00 – 18:30 Uhr
Regionalkreis Niederrhein – Online

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Sustainable Objective Deployment (SOD): Managementsystemanforderungen durchgängig abdecken und verknüpfen

Sustainable Objective Deployment (kurz: SOD) basiert von der Grundstruktur auf der QFD-Methode (Quality Function Deployment) und verknüpft die oben genannten Themen. Die Methode bietet damit die Möglichkeit, diese Themen in einer durchgängigen Weise miteinander im Zusammenhang zu behandeln und vor allem die Ziele in der gesamten Organisation auf allen Ebenen zu entfalten, was wenigen Unternehmen ausreichend gelingt.

Michael Cassel verrät Ihnen in dieser Veranstaltung, wie die SOD-Methode Ihnen bei der Verknüpfung von Themen, wie Kontext der Organisation, interne und externe Themen, interessierte Parteien, Strategie, Ziele, Opportunities and Risks, Prozesse, Prozesseigner, Kennzahlen, Management-Review, ständige Verbesserung, zielkonforme Maßnahmen zu Prozessverbesserungen, uvm. helfen kann.

Referent: Michael Cassel, Fit for Quality GmbH, Ratingen. Seit fast 30 Jahren tätig als Berater und Trainer im Bereich Qualitätsmanagement – Schwerpunkt Automobilzulieferindustrie. Trainer bei DGQ und VDA für IATF- und 6.3-Auditoren und Core Tools Experte. Erfolgreicher Fachbuchautor der Standardwerke zu ISO 9001 und IATF 16949, Mitglied des DIN-Ausschusses NA 147 zu QM, Statistik und Zertifizierung.

27. März 2023 von 17:00 Uhr – ca. 18:30 Uhr
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Informationssicherheit als Investition in die Zukunft, Teil 1

Informationssicherheit

Daten und Informationen bestimmen das unternehmerische Handeln in unserer heutigen Geschäftswelt. Der Verlust von Informationen, verursacht durch ungeschützte Datenbanken oder auch menschliche Fehler, ist meist gleichbedeutend mit folgenschweren wirtschaftlichen Schäden für ein Unternehmen. Eine sich in der Wirtschaft immer mehr verbreitende Maßnahme, relevante Informationen zu schützen, ist die Einführung eines Managementsystems für Informationssicherheit nach ISO/IEC 27001. Mittels der Zertifizierung kann die Wirksamkeit eines Informationssicherheitsmanagementsystems (ISMS) glaubwürdig nachgewiesen werden.

In dieser Blogreihe befassen wir uns mit verschiedenen Aspekten der Informationssicherheit sowie der Zertifizierung nach der Norm ISO/IEC 27001. Im ersten Teil blickt Klaus Kilvinger, geschäftsführender Gesellschafter des Beratungsunternehmens Opexa Advisory GmbH, auf die Grundlagen der Informationssicherheit und den Weg hin zur Zertifizierung.

Lesen Sie hier Teil 2 der Blog-Reihe »

Lesen Sie hier Teil 3 der Blog-Reihe »

Was verbirgt sich hinter dem Begriff Informationssicherheit?

Eine Information kann in jeglicher Art vorliegen: Auf Papier, Foto, Film oder auch in digitaler Form als Datei. Als Informationssicherheit bezeichnet man Eigenschaften von technischen oder nicht-technischen Systemen zur Informationsverarbeitung, -speicherung und -lagerung.

Das Ziel der Informationssicherheit ist die Sicherstellung von

  • Vertraulichkeit,
  • Verfügbarkeit und
  • Integrität

Die Cybersicherheit bzw. IT-Sicherheit ist ein Teilgebiet der Informationssicherheit, die sich auf digitalisierte Informationen bezieht. Informationssicherheit dient dem Schutz vor Gefahren bzw. Bedrohungen, der Vermeidung von wirtschaftlichen Schäden und der Minimierung von Risiken.

Warum ist die Norm ISO/IEC 27001 wichtig?

In der Praxis orientiert sich die Informationssicherheit im Rahmen des IT-Sicherheitsmanagements unter anderem an der internationalen ISO/IEC-27000-Reihe, nach ISO/IEC 27001 ist auch eine Zertifizierung möglich. Die Normenreihe legt für alle Unternehmen Mindeststandards fest, wie die Informationssicherheit zu organisieren und zu managen ist.

Die Ausführung ist i.d.R. je nach Branche und Unternehmen mit anderen Risiken oder unterschiedlichen Lösungen verbunden. Im Automotive-Bereich ist das TISAX-Verfahren ein wichtiger Standard, im deutschsprachigen Raum ist zudem ein Vorgehen nach IT-Grundschutz verbreitet. Wichtig ist insbesondere die über Länder und Branchen hinweg mögliche Anerkennung und Vergleichbarkeit!

Wie kann man sich nach ISO 27001 zertifizieren lassen und welche Anforderungen sind zu erfüllen?

Die ISO 27001 hat übergeordnete Anforderungen aus dem Normtext (Kap. 4-10) und zudem im Anhang 93 Anforderungen an die Organisation, Technik, den Menschen und physische Aspekte, wie z. B. den physischen Zutritt. Dabei werden z.B. Passwörter, Schlüsselverwaltung oder auch die Rechte der Mitarbeiter und die Organisation betrachtet.

Die Zertifizierung erfolgt über einen der verschiedenen Zertifizierungsanbieter am Markt, die wiederum selbst bei der Deutschen Akkreditierungsstelle (DAkkS) registriert sein müssen. Regularien für die Prüfung, Erteilung und Eignung von Prüfern sind streng festgelegt. Wenn ein Unternehmen sich dort anmeldet, gilt es, den Scope und das Thema festzulegen.

Für die Durchführung von Audits zur Erstzertifizierung gibt es festgelegte Schritte, danach folgen ebenfalls noch Audits für Überprüfungen und Rezertifizierungen. In dem Audit werden durch Auditoren Dokumente, Richtlinien und Prozesse gesichtet und Interviews mit beteiligten Stakeholdern durchgeführt. Dies kann sowohl im Remote Audit als auch vor Ort im Unternehmen passieren. Ergebnis ist ein Prüfprotokoll mit der Aussage über die Erfüllung der Anforderungen bzw. Nichterfüllung. Bei Nichterfüllung haben die Unternehmen danach Zeit, die Abweichungen mit Maßnahmen nachweislich zu beseitigen, um das Zertifikat zu erhalten. Ohne deren Erfüllung bleibt das Zertifikat versagt.

 

Im nächsten Beitrag der Blogreihe erfahren Sie mehr darüber, wie sich Informationssicherheit im Laufe der Jahre weiterentwickelt hat und weshalb nun eine Normanpassung notwendig geworden ist. Zu Teil 2 der Blogreihe »

Erfahren Sie mehr zur Normentwicklung und branchenspezifische Standards in der Informationssicherheit in unserem Fachbeitrag. Zum Fachbeitrag »

 

Weiterbildungsangebote rund um Informationssicherheit und zur ISO/IEC 27001:2022

Nutzen Sie unser Webinar-Angebot, um sich über die Änderungen zwischen der ISO 27001:2013 und ISO 27001:2022 umfassend zu informieren. Jetzt anmelden »

Ebenfalls bieten wir Ihnen eine Weiterbildung zum Informationssicherheitsbeauftragten Automotive an. Erlangen Sie im Training detaillierte Kenntnisse zu dem in der Automobilindustrie etablierten ISMS-Standard nach dem TISAX-Modell. Jetzt anmelden »

Die Woche in der DGQ

Die Woche in der DGQ

Wie kann ich mich vor Cyberangriffen schützen? Jeden Tag gibt es in Deutschland 400 Cyberattacken – Tendenz steigend. Cyberkriminelle nutzen jede noch so kleine Schwachstelle aus. Ransomware ist eine der größten Herausforderungen der IT-Sicherheit im 21. Jahrhundert und kann jedes Unternehmen treffen. Lernen Sie von einem ausgewiesenen IT-Sicherheitsexperten, wie Sie Risiken minimieren, selbst Opfer zu werden und wie Sie im Schadensfall am besten reagieren. Mehr Details zu dieser und weiteren Veranstaltungen finden Sie in diesem Beitrag. Wir wünschen Ihnen eine gute neue Woche.

Die Jungen und die Alten – Ist QM eine Generationensache?

Wie verändern nachrückende junge Fach- und Führungskräfte das QM und die QS, die Rollen, Funktionen, Konzepte? Hilft der Wechsel, alte Zöpfe abzuschneiden? Was sind denn die alten Zöpfe? Geht mit jungen Menschen die Digitalisierung besser voran? Für wen ist QM zukünftig attraktiv? Welche neuen Kompetenzen und Herangehensweisen benötigen wir? Was können Jüngere und Ältere voneinander und wie können sie miteinander lernen? Darüber möchte Benedikt Sommerhoff, Leiter des Themenfeldes Qualität und Innovation bei der DGQ e.V., gemeinsam mit Ihnen diskutieren.

15. März 2023, 15:30 Uhr – 17:00 Uhr
Regionalkreis Stuttgart – Online

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Künstliche Intelligenz und Qualitätsmanagement

Künstliche Intelligenz ist die Fähigkeit von Computern und Maschinen, menschliche Intelligenz und Verhaltensweisen, wie z.B. Lernen, Problemlösungen und Entscheidungen, zu imitieren. Hat KI das Potenzial, das Qualitätsmanagement aus Sicht, Arbeit und Rolle der Q-Leitung zu verändern und wenn ja, in welcher Art, Weise und Auswirkung? Welche potenziellen Anwendungsfälle und Erfahrungen mit datengesteuerter KI gestützter IT-Infrastruktur im Bereich QM und QS gibt es schon? Der QLK Berlin-Brandenburg lädt herzlich zur gemeinsamen Diskussion ein.

Der DGQ-Qualitätsleitungskreis Berlin-Brandenburg richtet sich exklusiv an DGQ-Mitglieder und ausgewählte Gäste, die im Qualitätsmanagement und in einer Leitungsfunktion in ihrer Organisation und Unternehmen in Berlin und Brandenburg tätig sind. Es ist damit ein Treffen und Erfahrungsaustausch von und für Fachleute und Experten im QM mit gleichen Aufgaben und Problemstellungen.

15. März 2023, 15:00 Uhr – 17:00 Uhr
Netzwerkveranstaltung – für DGQ-Mitglieder,
Veranstaltungsort: Otis GmbH & Co. OHG, Otisstraße 33, 13507 Berlin

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IT-Security in der Praxis: Wie man sich effektiv vor Ransomware-Angriffen schützt

Ransomware ist eine der größten Herausforderungen der IT-Sicherheit im 21. Jahrhundert. Immer mehr Unternehmen und Organisationen werden Opfer dieser raffinierten Cyberattacken, die ihre Daten als Geiseln nehmen und hohe Summen fordern. Wie kann man sich vor dieser Gefahr schützen? In diesem Vortrag lernen Sie bewährte Praktiken und Strategien kennen, um die Risiken von Ransomware zu minimieren sowie im Worst-Case möglichst schnell wieder handlungsfähig zu sein.

Referent: Hendrik Walter, ist Geschäftsführer der avency GmbH, einem führenden Anbieter von IT-Sicherheitsprodukten und Dienstleistungen in Deutschland. Mit seinen mehr als 15 Jahren Erfahrung im Bereich IT-Sicherheit berät und unterstützt er gemeinsam mit seinem Team bestehend aus 40 IT-Expert:innen Kunden aus verschiedenen Branchen sowie öffentliche Einrichtungen bei der Absicherung ihrer IT-Systeme und kritischen Infrastrukturen.

16. März 2023, 17:00 Uhr – 18:30 Uhr
Regionalkreis Münsterland – Online

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Risiken (mit QM) richtig einschätzen

Die Deutsche Gesellschaft für Qualität (DGQ e.V.), die IHP GmbH, die IHK Ostbrandenburg und die Handwerkskammer Frankfurt (Oder) – Region Ostbrandenburg regen einen Erfahrungsaustausch von Unternehmen zu Unternehmen an.

16. März 2023, 16:00 Uhr – 18:30 Uhr
Kooperationsveranstaltung von: Deutsche Gesellschaft für Qualität (DGQ e.V.), IHP GmbH, IHK Ostbrandenburg und die Handwerkskammer Frankfurt (Oder)
Veranstaltungsort: Handwerkskammer Frankfurt (Oder) – Region Ostbrandenburg | Konferenzbereich | 15230 Frankfurt (Oder)

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Blick in eine zukunftsgewandte, hoch-automatisierte Fertigung bei der Firma Kardex

Kardex Remstar ist spezialisiert auf Logistik- und Lagerungssysteme und verfügt über eine sehr moderne Fertigung, die nach Lean-Prinzipien funktioniert. Das Qualitätsmanagement ist darauf angepasst und begleitet Entwicklung, Planung, Produktion und Versand entsprechend. In seinem Impulsvortrag wird Ihnen QM-Leiter, Bernhard Sproll, die Eckpunkte und die Vorgehensweise erläutern. Im Anschluss folgt eine Führung durch den Fertigungsprozess. Am Ende bleibt genug Zeit für Diskussion und gemeinsamen Austausch. Es erwartet Sie eine moderne, überaus interessante Fabrik mit wegweisenden Lösungen in der Produktion und im QM.

17. März 2023, 13:00 Uhr – 16:00 Uhr 
Regionalkreis Karlsruhe-Pforzheim-Gaggenau
Veranstaltungsort: Kardex Remstar, Kardex-Platz 1, 76756 Bellheim

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Die Woche in der DGQ

Die Woche in der DGQ

Hier ein neues Dokument, dort ein neuer Ordner – denn so machen wir das doch schon immer. Tatsächlich verschwenden wir eine Menge Zeit mit Dokumentensuche und -ablage. Laut McKinsey Global Institute sogar bis zu zwei Stunden täglich. Wie Metadaten uns bei einer effizienten Arbeitsweise unterstützen können, soll Ihnen der Erfahrungsaustausch in einer unserer Netzwerkveranstaltungen näherbringen. Dabei geht es nicht um den Konsum einer fertigen Lösung, sondern vielmehr darum, gemeinsam an Herausforderungen zum Themenkomplex IT-Tools zu arbeiten. Wir freuen uns, wenn Sie die Zeit finden, dabei zu sein und Impulse für Ihre Arbeit mitnehmen.

Schwerpunkt Share Point – Metadaten Fluch und Segen zugleich

Das Arbeiten mit Metadaten unterstützt eine effiziente Arbeitsweise, um Zeitverlust zu minimieren. In einem intelligenten Dokumentensystem besteht die Möglichkeit, Dateien mit relevanten Informationen abzulegen, um die Auffindbarkeit zu erleichtern. Je besser die Metadaten auf den Anwendungszweck und Nutzerkreis abgestimmt sind, desto effizienter können die Informationen genutzt werden.

In dieser Veranstaltung erfahren Sie von Daniela Köfler und Stephan Joseph, wie Sie die SharePoint Metadaten optimal für sich nutzen können und welche Vorüberlegungen nötig sind. Dabei geht es nicht um eine SharePoint-Schulung oder um aktive Werbung für dieses Tool –  sondern vielmehr darum, konkrete nutzbringende Lösungen für Herausforderungen zum Themenkomplex IT-Tools zu erörtern und zu bearbeiten, um so von- und miteinander zu lernen.

Die Referenten:
Daniela Köfler, Zertifizierungsauditorin, Beraterin, Mediatorin und Stephan Joseph, Berater, Trainer, Mediator, Coach, Autor

7. März 2023, 15:00 Uhr – ca. 16:30 Uhr 
Netzwerkveranstaltung DGQ-Geschäftsstelle, Düsseldorf – Online

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Frauen im Leistungssport und was hat das mit Qualitätsmanagement zu tun?!

Wie prägt die eigene Sportausübung den beruflichen Werdegang? Über die durch ihren Sport erlangte Offenheit, Toleranz, Durchhaltevermögen und selbstbewusstes Standing im beruflichen QM-Umfeld (Kollegen, Vorgesetzte, Lieferanten, usw.), werden Franziska Rudolph und Angelika Zimmermann aus unterschiedlichen Perspektiven berichten. Wir freuen uns auf die Impulse und den gemeinsamen Austausch.

Die Veranstaltung richtet sich exklusiv an weibliche DGQ-Mitglieder, die als Managerin, Beauftragte oder Verantwortliche für Qualität in Ihrer Organisation tätig sind. Bitte melden Sie sich über den DGQ-Webshop an. Sie erhalten rechtzeitig vor Veranstaltungsbeginn eine Anmeldebestätigung.

Moderation: Eva Franke, Abteilungsleitung QMS, Kieback&Peter GmbH & Co.KG und Frauke Harwardt, Bereichsleitung Qualität und integrierte Managementsysteme

Impulsgeberin: Franziska Rudolph, Head of Quality Industrial Physics B&C GmbH und Angelika Zimmermann, QM-Beraterin und DGQ-Auditorin

9. März 2023, 17:00 Uhr – ca. 18:30 Uhr
Netzwerkveranstaltung DGQ-Geschäftsstelle Berlin – Unter den Eichen 128, Berlin Steglitz

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Die Woche in der DGQ

Die Woche in der DGQ

Wir begrüßen Sie herzlich in einer neuen Woche. Auch in den nächsten Tagen beschäftigen wir uns im Netzwerk mit dem Lieferkettensorgfaltspflichtengesetz (LkSG) und unter anderem damit, was es beinhaltet und welche Chancen und Herausforderungen das neue Gesetz birgt. Zudem erwartet interessierte QM-Frauen eine Betriebsbesichtigung bei der Andreas Stihl AG & Co. KG in Waiblingen. Erfahren Sie mehr dazu in diesem Beitrag.

Das Lieferkettensorgfaltspflichtengesetz (LkSG)

Sind Sie und Ihr Unternehmen für das Lieferkettensorgfaltspflichtengesetz gewappnet? Wie ist das Gesetz entstanden, was beinhaltet es und welche Unternehmen sind betroffen? Erfahren Sie dazu mehr in dieser Veranstaltung. Nach dem Impulsvortrag von Sarah Monter laden wir Sie herzlich ein, Fragen zu stellen und gemeinsam über das Thema zu diskutieren.

Referentin: Sarah Monter ist seit vier Jahren Beraterin mit den Fokusthemen Projekt- und Nachhaltigkeitsmanagement. Sie hat Nachhaltige Entwicklung studiert und das Thema Nachhaltigkeit ist ihr auch heute noch ein wichtiges Anliegen.

1. März 2023, 16:00 Uhr bis ca. 17:30 Uhr
Regionalkreis Wuppertal – Online

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DGQ-Frauen im QM zu Besuch bei der Firma Stihl

Weibliche DGQ-Mitglieder als auch Nicht-Mitglieder sind zu dieser Veranstaltung herzlich willkommen. Sie werden eine interessante Führung durch das Werk in Waiblingen-Neustadt erleben: Fertigung auf höchstem technischem Niveau. Sie erhalten Einblicke in Fertigungsprozesse sowie in Mess- und Prüfprozedere und können sich mit internen Auditoren und QMlern austauschen. Zudem „hören“ Sie eine kleine Exkursion in die Welt der Akkufertigung bei Stihl und die dazugehörigen Qualitätskriterien.

6. März 2023, 10:00 Uhr – ca. 15:00 Uhr
Netzwerkveranstaltung – Präsenz (ANDREAS STIHL AG & Co. KG (Werk 2), Andreas-Stihl-Straße 4, 71336 Waiblingen)

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12 Sätze, die Ihr QM verbessern – 1. Satz: Ich möchte Sie und Ihre Pläne besser verstehen

12 Sätze die ihr QM verbessern

Ich möchte Sie und Ihre Pläne besser verstehen“ ist ein Satz, der ins Gespräch mit Leitungs- und Führungskräften gehört, aber auch gegenüber Jedermann und -frau nützlich sein kann.

Der Satz muss nicht wörtlich so fallen, wie er in der Überschrift steht. Manchmal heißt er: „Erzähl, ich hör Dir zu.“, oder „Warum siehst Du das so?“, „Was schwebt Ihnen vor?“, ein anderes Mal „Bitte, Sie zuerst.“ Seine Intention ist, sich selbst zurückzunehmen, den oder die andere zuerst zu verstehen und dann erst darauf einzugehen. Viel zu oft machen wir es andersherum: Wir stellen unsere Perspektive dar, stellen unsere Pläne vor und fordern Unterstützung dafür. Seit vielen Jahren beobachte ich, dass viele QM-Verantwortliche eher auf Senden als auf Empfang programmiert sind.

Und ihre Sicht auf Leitungskräfte ist leider oft vom Urteil geprägt, dass diese QM nicht verstanden hätten und es nicht angemessen förderten. Dass sich Qualitätsbeauftragte über einige Leitungsentscheidungen mit Wirkung auf Qualität und Qualitätsmanagement ärgern, heißt nicht, dass diese Entscheidungen unangemessen oder fürs Unternehmen schlecht wären. Im Abwägen von Zielkonflikten und Dilemmata sind sie nur anders ausgefallen als von ihnen gewünscht und gewollt. Da gilt es, nicht von der Wirkung auf die Intention zurückzuschließen. Dass die Entscheidung schwierige Implikationen fürs QM hat, heißt nicht, dass diese beabsichtigt waren oder auch nur billigend in Kauf genommen wurden. Wobei letzteres zugunsten „höhere Ziele“ legitim wäre.

Kennen und verstehen wir die Motive und Ziele von Leitungs- und Führungskräften, ihre Sorgen und Schmerzen, werden wir einerseits ihre Entscheidungen und Handlungen besser verstehen. Und andererseits können wir dann unsere Interpretationen, Ideen und Vorschläge besser darauf ausrichten. Und so eine höhere Wahrscheinlichkeit für Zustimmung und Konsens erreichen.

Kommentieren Sie doch bitte, ich möchte Sie und Ihre Perspektive auf dieses Thema besser verstehen.

Lesen Sie mehr aus der Reihe „12 Sätze, die Ihr QM verbessern“ »

Die Idee für diese Reihe habe ich dem Buch „50 Sätze, die das Leben leichter machen“ von Karin Kuschik (rororo 2022) entnommen. Ich fand sie großartig und deshalb habe ich sie für uns aufgegriffen.

Engagement und Zielsetzung in der Normungsarbeit – welchen Beitrag leistet die DGQ?

ISO, Norm, Richtlinie, Normungsarbeit

Jeder, der sich in seinem beruflichen Umfeld mit Normenanwendung beschäftigt, wünscht sich idealerweise Normen, die klar, eindeutig und verständlich sind. Gibt es Überschneidungen zu Handlungsfeldern mit anderen Normen, so sollten diese leicht integrierbar bzw. berücksichtigbar sein. Der Gegenstand der Normung sollte eindeutig definiert sein, ebenso wie die wesentlichen Begriffe, auf die sich die Norm bezieht.

Alles Selbstverständlichkeiten? Eigentlich schon – aber…

Viele Anwender haben schon mal die Erfahrung gemacht, dass bestimmte Inhalte schwer oder nicht verständlich sind, ihnen unklar ist, wie allgemeine abstrakte Regeln in konkretes Handeln umgesetzt werden können, oder dass es scheinbare oder tatsächliche Widersprüche bei miteinander in Beziehung stehenden Normen gibt. Hier für Klarheit zu sorgen, ist ein wesentliches Ziel der DGQ-Normungsexperten und -expertinnen.

Die Deutsche Gesellschaft für Qualität e.V. ist bestrebt, das Know-how und die Methoden im Bereich Qualität und Qualitätsmanagement weiterzuentwickeln, über neueste Erkenntnisse zu informieren und ihre praktische Umsetzung zu fördern. Einer ihrer Aufgabenschwerpunkte als Fachgesellschaft ist daher bereits seit vielen Jahren die aktive Teilnahme an der nationalen und internationalen Normungsarbeit. Auf diese Weise beeinflusst die DGQ die fachlich-inhaltliche Normenentwicklung sowie die strategischen Entscheidungen und Themenstellungen bei der nationalen und internationalen Normung. Im Fokus steht dabei vor allem der Nutzen der Organisationen und Personen, die diese Normen anwenden bzw. davon betroffen sind.

Einsatz gegen Überreglementierung

Ein weiterer Grund für das Normungsengagement der DGQ: die Flut von Regeln einzudämmen, die für Unternehmen und Organisationen einzuhalten sind. Reduktion auf das Nötige – ein in unserer gegenwärtigen überreglementierten Alltagswelt immer bedeutsamerer Aspekt. Durch entsprechende Abstimmungen und Kommentierungen zu Normungsvorhaben bzw. von Normungsentwürfen lässt sich auch hier Einfluss nehmen, wenn auch bei internationalen Normen mit überschaubarem Erfolg. Sehr viele neue Normungsprojekte der Internationalen Organisation für Normung (ISO) mit eher geringem Marktbedarf werden international – also im Rahmen der Abstimmung mit den anderen ISO-Mitgliedsländern – positiv angenommen, oft entgegen der Stimme Deutschlands bzw. des Deutschen Instituts für Normung (DIN).

Somit liegt der Nutzen der DGQ-Normungsarbeit für die Normenanwender zum einen in der Verhinderung zusätzlicher Anforderungen, wo nicht unbedingt erforderlich. Zum anderen profitieren sie von der Unterstützung notwendiger Normen durch die DGQ, die möglichst gut zu verstehen sind und in den betrieblichen Alltag integriert werden können.

Nationale Normungsarbeit

Schwerpunktmäßig wirkt die DGQ beim DIN mit: In den Normungsausschüssen „Qualitätsmanagement, Statistik und Zertifizierungsgrundlagen“ (NQSZ bzw. NA 147), „Technische Grundlagen“ (NATG bzw. NA 152), „Grundlagen des Umweltschutzes“ (NAGUS bzw. NA 172) und „Organisationsprozesse“ (NAORG bzw. NA 175) ist sie vertreten. Des Weiteren sind DGQ-Vertreter und -Vertreterinnen bei verschiedenen beratenden und übergeordneten Gremien des DIN wie dem Deutschen Rat für Konformitätsbewertung oder dem Beirat zum NA 147 präsent, dessen Aufgaben Entscheidungen über das Arbeitsprogramm, Finanzen und strategische Bewertungen umfassen.

Inhaltliche Schwerpunkte der DGQ-Normungsarbeit betreffen die Kernnormen der Normenreihen zu Qualität und Konformitätsbewertung sowie weitere Managementnormen und Themenfelder, zum Beispiel Umwelt-, OHS-, Risiko-, Nachhaltigkeits-, Projekt-, Prozess-, oder integrierte Managementsysteme. DGQ-Normungsexperten und -expertinnen engagieren sich darüber hinaus zu Themen wie Konformitätsbewertung, Audits, Metrologie, Dienstleistungen – Schnittstelle soziale Dienste und Technikeinsatz AAL („Ambient Assisted Living“) / Rettungsdienste sowie Kompetenzermittlung und -bewertung.

Da sich die Normenwelt kontinuierlich weiterentwickelt, verschieben sich naturgemäß auch Inhalte und Anzahl der für die DGQ relevanten Normungsprojekte. Schwerpunkte der letzten Jahre waren die ISO 9000er und ISO 14000er Kernnormen, ISO 19011 sowie die Normen der ISO 17000er Reihe.

Internationale Normungsarbeit

Über die Arbeit beim DIN hinaus sind Vertreter und Vertreterinnen der DGQ auch international in Gremien der Internationalen Organisation für Normung (ISO) aktiv. Dazu zählen unter anderem das ISO Technical Committee 176 (TC 176), TC 207 und CASCO, die sich mit den Themen QM, Umweltmanagement und Konformitätsbewertung befassen. Hier nutzt die DGQ die Möglichkeit, sowohl als Vertreter des DIN als auch der European Organization for Quality (EOQ) mitzuwirken. Die EOQ hat in verschiedenen ISO- und CASCO-Gremien einen anerkannten Status als sogenanntes A-Liaison Member – verfügt also über ein Recht auf Mitwirkung, allerdings ohne Stimmrecht bei Entscheidungen – und kann daher direkt Vertreter an die jeweiligen Gremien entsenden.

Auf der Ebene der EOQ leistet die DGQ Normungs- und Standardisierungsarbeit, indem sie an normativen Dokumenten mitarbeitet, die für die Zertifizierung von Qualitäts- und Managementfachpersonal europaweit zu Grunde gelegt werden können. Die EOQ ist als Liaison Member der European Cooperation for Accreditation (EA), dem Dachverband der europäischen nationalen Akkreditierungsstellen, ebenfalls an der Gestaltung von normativen Regeln im Bereich der Konformitätsbewertung beteiligt. Dabei wird sie personell unter anderem durch DGQ-Mitarbeiter vertreten.

Eine vergleichbare Normungsaktivität erfolgt auf internationaler Ebene über die Mitwirkung der DGQ in Vorstand und Arbeitskreisen der International Personnel Certification Association (IPC). Letztere ist wiederum Mitglied beim International Accreditation Forum (IAF). Die IPC entwickelt als Dachorganisation von akkreditierten Personenzertifizierungsstellen international anerkannte Zertifizierungsprogramme für Fachpersonal (insbesondere für Auditorenzertifizierung). Über die Anerkennung der Programme als akkreditierungsfähig durch das IAF sind diese weltweit durch Personenzertifizierungsstellen einsetzbar. Das IAF erarbeitet Regeln und legt Rahmenbedingungen für die Konformitätsbewertung unter anderem von Managementsystemen, Produkten und Personen fest.

Die Konformitätsbewertung von Managementsystemen auf Basis international akzeptierter Standards von ISO und IAF sind wiederum Geschäftsfelder der DGQ im Bereich der Personenzertifizierung sowie der Tochtergesellschaft DQS (Managementsystemzertifizierung).

Zielsetzungen

Welche fachlichen Ziele verfolgt die DGQ mit der Normungsarbeit?

  • Stärkung / Verbesserung der Wirkung, Praxisnähe, Akzeptanz und des Images von (QM-) Normen
  • Stärkung der Verständlichkeit und Klarheit von Normentexten
  • Förderung des Systems der Qualitätsinfrastruktur mit Akkreditierungs- und Zertifizierungssystemen
  • Beschränkung der Anzahl von zusätzlichen (Managementsystem-)Normungsvorhaben auf diejenigen mit klarem Marktbedarf und Nutzen für die Organisationen
  • Unterstützung des Trends zur besseren Vereinbarkeit von Managementsystemnormen bei der Umsetzung („Harmonized Structure“, gleiche Terminologie, vergleichbare Regelungsdichte, etc.)
  • Verringerung der Detailregelungen in Normen, stattdessen Stärkung von Prinzipien mit Interpretationsmöglichkeiten bei der Anwendung (zum Beispiel QM-Grundsätze, Auditprinzipien)
  • Vermeidung von unnötigen Revisionen vorhandener Normen

Darüber hinaus informiert die DGQ Kunden, Mitglieder und Interessenten regelmäßig über aktuelle Entwicklungen in der Normung. Mitglieder haben zudem die Möglichkeit, sich selbst aktiv in die Normungsarbeit einzubringen – zum Beispiel über Stellungsnahmeverfahren.

 

Lesen Sie auch den ersten Teil unserer Blogreihe rund um die Normungsarbeit: DIN, EN, ISO: Wozu brauchen wir eigentlich Normung? »

Die Woche in der DGQ

Die Woche in der DGQ

Wohin führen uns die Änderungen der Norm ISO/IEC 27001, die am 25. Oktober 2022 veröffentlicht wurde. Im Online-Vortrag geht es neben den wesentlichen Neuerungen auch um die Struktur und Inhalte der neuen Controls im Anhang A, sowie um Fristen und Termine für die Umstellung. Zeit für Ihre Fragen ist eingeplant. Mehr Details zum Inhalt dieser und weiteren Veranstaltungen finden Sie in unserem Beitrag zum Wochenstart. Wir freuen uns, wenn wir Sie zu dem einen oder anderen Termin begrüßen dürfen und Sie dort Impulse für Ihren Arbeitsalltag mitnehmen.

Quo vadis IEC/ISO 27001 / 27002:2022 – Wohin werden uns die Änderungen führen?

Die überarbeitete Fassung der Norm ISO/IEC 27001 wurde am 25. Oktober 2022 veröffentlicht.

Die Inhalte des Onlinevortrags mit Diskussion:

  1. High Level Structure (HLS) wird zur Harmonized Structure (HS)
  2. Normative Änderungen in ISO/IEC 27001:2022
  3. Der (neue) Anhang A der ISO/IEC 27001:2022
  4. Elf neue Maßnahmen (Controls)
  5. Fünf Gruppen von Attributen
  6. Fazit: Die wesentlichen Neuerungen der ISO/IEC 27001:2022
  7. Zeitplan für die Umstellung
  8. Wohin können uns die ISO/IEC 27001:2022 Anforderungen führen?

Neben der Präsentation werden unsere Kolleginnen aus dem DGQ-Regionalkreis Leipzig und der Moderator Joachim Heißner Zeit haben, Ihre Fragen zu beantworten.

22. Februar 2023, 17:00 Uhr – ca. 18:30 Uhr
Regionalkreis Leipzig – Online

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Rechtliche Relevanz der Bemusterung in Kombination der Core Tools

Aus der Sicht der langjährigen Tätigkeit für OEMs und Zulieferer sowie der Zusammenarbeit als Trainer für DGQ und VDA wird Dipl.-Ing. Risto Bamberg, Global Quality & Operations Manager bei der QMM Support Q GmbH und DGQ-Trainer,  die Situation im Automobilmarkt mit seinen rechtlichen Relevanzen und der Nullfehler-Strategie aufzeigen.

Schwerpunkte seines Impulsvortrages sind u. a. die Bemusterung in der Automobilbranche (das neue PPF-Verfahren), Nullfehler-Strategie, rechtliche Abhängigkeiten, Automotive Core Tools (APQP, FMEA, SPC, MSA), risikobasierter Ansatz

22. Februar 2023, 16:00 Uhr bis ca. 18:00 Uhr
Regionalkreis Berlin Brandenburg – Präsenz (DGQ Geschäftsstelle Berlin) oder Online

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Erfolgreich Remote Audits durchführen

Die Pandemie hat das Thema Remote Audits in den Vordergrund gerückt. Im Fachkreis Audit und Assessment wurde in Storyteam das Thema umfänglich bearbeitet und ein Impulspapier veröffentlicht, welches das Remote Audit als zukunftsweisende Methodik für risikobasierte Audits im Auditprogramm sieht.

Diese Methodik soll gemeinsam betrachtet, Chancen, aber auch Grenzen beleuchtet werden. Darüber hinaus auch Erfahrungen ausgetauscht und diskutiert werden.

Referent: Mathias Wernicke hat in nationalen und internationalen Firmen 35 Jahre Erfahrung in der Anwendung, Gestaltung und Zertifizierung von Managementsystemen gesammelt. Wernicke ist Trainer und Prüfer der DGQ, engagiert sich in der Leitung des Fachkreises Audit und Assessment, ist Ehrenvorsitzender im DIN Normenausschuss Organisationsprozesse und hält Vorlesungen zu den Themen Integration von Managementsystemanforderungen und Auditmanagement an Hochschulen.

22. Februar 2023, 15:30 Uhr – 17:00 Uhr
Regionalkreis Oberschwaben-Bodensee – Online

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Normungsarbeit – wie und warum beteiligen?

Zusammenarbeit, Netzwerk, Menschen, Normungsarbeit

Aktive Normungsarbeit ist eine Zukunftsinvestition – sowohl für die Normungsexpertinnen und -experten als auch für die entsendenden Organisationen. Durch aktive Mitgestaltung der Zukunft über Normen haben die mitwirkenden Personen und Organisationen direkten Einfluss auf die spätere Anwendung. Sie erhalten tiefere Einblicke in Hintergründe und Zusammenhänge sowie Logiken in Bezug auf das Normungsthema bzw. die Normungsinhalte. Vor allem profitieren die Beteiligten davon, dass sämtliche Normungsaktivitäten im Themenfeld des jeweiligen Ausschusses transparent für alle Experten kommuniziert werden: Dies gibt ihnen die Möglichkeit, sich über Stellungnahmen einzubringen und über Änderungen und Vorschläge zu Normen und -entwürfen abzustimmen.

Nicht zu unterschätzen sind auch die Netzwerkaspekte: Bei aktiver Mitwirkung entstehen zahlreiche fachliche Kontakte mit Kolleginnen und Kollegen maßgeblicher Organisationen – und potenziell auch Karriereoptionen. Der direkte Austausch mit Vertretern anderer Interessengruppen, sich einen Wissensvorsprung verschaffen, Einfluss nehmen, Respekt und Akzeptanz erfahren und schließlich den Bekanntheitsgrad von Person und Organisation zu erhöhen, sind darüber hinaus weitere positive Effekte.

Es ist sowohl seitens der nationalen Normungsorganisationen DIN und DKE – des Deutschen Instituts für Normung und der Deutschen Kommission Elektrotechnik Elektronik Informationstechnik – als auch der DGQ als ein bedeutsamer DIN-Mitgliedsverband ein wesentliches Ziel, Nachwuchs für die Mitgestaltung in der Normungsarbeit zu gewinnen. Ein interessanter und aktueller Podcast mit Basisinformationen zum Thema Normung für Young Professionals ist kostenfrei verfügbar auf Soundcloud.

DGQ-Normungsexperten mit Nominierung bei DIN oder DKE haben Zugriff auf die für das jeweilige Normungsgremium relevanten Inhalte der digitalen Plattformen der Normungsorganisationen sowie entsprechende Mitwirkungsmöglichkeiten. Sie können sich untereinander sowie mit weiteren Fachleuten aus dem DGQ-Netzwerk austauschen und zur Meinungsbildung beitragen. Damit stellt die Normungsarbeit ein spannendes Betätigungsfeld im Rahmen des ehrenamtlichen Engagements von DGQ-Mitgliedern dar.

Wer darf mitmachen?

Die Mitwirkung in der Normung steht allen interessierten Parteien offen, die aus ihren Kreisen Vertreter benennen können. Die jeweiligen zur Autorisierung von Personen befugten Organisationen entsenden diese an den zuständigen Arbeitsausschuss bei DIN bzw. DKE. Über die Aufnahme entscheidet der zuständige Arbeitsausschuss.

Wer sind nun diese „interessierten Parteien“ der Normung? Basierend auf den Grundsätzen der Normungsarbeit streben die Normungsinstitutionen an, eine ausgewogene Vertretung aller an einem Normungsthema interessierten Parteien bzw. davon Betroffenen sicher zu stellen. Dies sind insbesondere Vertreter von öffentlicher Hand, Umweltschutz, Verbraucherschutz, Normenanwender, Wissenschaft, Wirtschaft, Gewerkschaften, Arbeitsschutz, Prüfinstitute / Konformitätsbewertungsstellen, Regelsetzende Institutionen.

Die DGQ wird üblicherweise dem Kreis der Anwender zugeordnet.

Welche Voraussetzungen braucht es?

Für Personen, die mit dem Gedanken spielen, sich aktiv in Normungsarbeit einzubringen, gilt: Es ist sinnvoll und erforderlich, den Einsatzbereich und die Rahmenbedingungen für die Anwendung der Normen im jeweiligen Arbeitsausschuss zu kennen und einen entsprechenden Erfahrungshintergrund zu haben. Üblicherweise verfügen die vorgeschlagenen Personen über Fachexpertise im jeweiligen Anwendungsfeld sowie einige Jahre einschlägige Berufserfahrung. Ein bestimmter Berufsabschluss oder ein akademischer Titel ist hingegen nicht erforderlich.

Die Vorgehensweise bei der Entwicklung einer Norm, also das eigentliche Normungsverfahren, ist in diversen DIN– bzw. ISO-Regeln festgelegt und wird von neuen Experten und Expertinnen meistens durch „learning by doing“ erlernt. Zudem gibt es diverse Ergänzungsangebote zu dem Thema, wie das „1×1 der Normung“. Die Technische Universität Berlin, Fachgebiet Innovationsökonomie, bietet zudem regelmäßig Lehrveranstaltungen zur strategischen Normung an, die mit der Bescheinigung „DIN-Normungsexperte – Grundlagen der Normung“ abschließt.

 

Lesen Sie auch den ersten Teil unserer Blogreihe rund um die Normungsarbeit: DIN, EN, ISO: Wozu brauchen wir eigentlich Normung? »

 

DGQ-Weiterbildungsangebot – Qualitätsmanagement Grundlagen

Sie wollen ein Qualitätsmanagementsystem aufbauen und pflegen? Unser Training „Qualitätsmanagement I – Grundlagen“ vermittelt Ihnen fundiertes Wissen über die Grundlagen des Qualitäts- und Prozessmanagements sowie der ISO 9000 Familie. Sie wirken aktiv an der Aufrechterhaltung und Weiterentwicklung des Qualitätsmanagementsystems mit und fördern die Kundenzufriedenheit. Sie erfahren, wie Sie die Prozesse in Ihrer Organisation durch professionelles Qualitätsmanagement verbessern. Jetzt anmelden »

DIN, EN, ISO: Wozu brauchen wir eigentlich Normung?

DIN, EN, ISO, Normung

Erfolgreich sind sie auch, wenn sie unbemerkt bleiben: Normen stellen die Weichen für unseren Alltag, sorgen dafür, dass die Schraube in die Mutter und das Blatt Papier in den Briefumschlag passt. Sie fallen dadurch erst wirklich auf, wenn sie fehlen. Im Alltag wird ihre Bedeutung daher mancherorts unterschätzt. Dabei handelt es sich bei Normen schon immer, aber auch heutzutage – in Zeiten von Megatrends wie Digitalisierung und Nachhaltigkeit – um ein mächtiges Instrument. Stand zu Beginn der Normungstätigkeit im 20. Jahrhundert in erster Linie die Sicherheit von Produkten und Dienstleistungen im Vordergrund, so hat sich die Dimension mittlerweile erweitert: Heute ist Normung auch Wettbewerbsvorteil und Innovationsförderer.

Normung als Innovationskatalysator

Normen setzen Leitplanken für Wirtschaft und Gesellschaft. So dienen sie als eine Art Katalysator für Neuerungen, indem sie einerseits verbindliche Anforderungen und vereinheitlichte Messmethoden vorgeben. Gleichzeitig halten sie aber selbst mit den Neuerungen Schritt und müssen gegebenenfalls entsprechend angepasst werden: So hat etwa der durch die Corona-Pandemie angestoßene Digitalisierungsschub zahlreiche neue Formen der Zusammenarbeit ermöglicht, die nun der Standardisierung bedürfen. Ein Beispiel hierfür ist das Remote Audit, das sich aus ganz praktischen Gründen auch über die Zeit der Pandemie hinaus großer Beliebtheit erfreuen dürfte – und entsprechend der Normierung in Form der Erstellung eines Leitfadens bedarf. Das Normungsvorhaben startete im September 2022.

Gleichermaßen sind auch zahlreiche neue digitale Produkte in den vergangenen Jahren entwickelt worden – Stichwort „Künstliche Intelligenz“ – die nun erst einmal genormt werden wollen. Im Zuge dessen kommt Normungsverfahren auch die Rolle zu, bei Markt und Verbrauchern von Anfang an Vertrauen gegenüber dem Neuem zu schaffen. Schließlich sorgt Normung dafür, dass neue Produkte von hoher Qualität und kompatibel mit bestehenden Systemen sind. Dies steigert die Nutzerfreundlichkeit – und damit auch die Kundenzufriedenheit.

Normung als Instrument für Unternehmen

Unternehmen, die sich in Normungsarbeit einbringen, befinden sich an einer zentralen wichtigen Schnittstelle zwischen Innovation und Wettbewerb: Indem sie einerseits eigene Interessen in die Normungstätigkeiten einbringen und den Markt damit auf eigene Innovationen vorbereiten, steigern sie ihre Wettbewerbsfähigkeit maßgeblich. Umgekehrt werden Unternehmen in dieser Schlüsselposition frühzeitig auf neue technologische wie auch gesellschaftliche Trends aufmerksam. Die Folge: Normung wird zu einem strategischen Instrument. Für Unternehmen bedeutet das: Wer sich in der Normung einbringt, setzt nicht nur Maßstäbe für den Markt im Allgemeinen, sondern investiert auch in den Unternehmenserfolg.

Normung als Weichensteller für den Handel

Aus gutem Grund empfiehlt die Welthandelsorganisation (WTO) in ihrem „Übereinkommen über technische Handelshemmnisse“ die Übernahme internationaler Normen, um den freien globalen Handel zu gewährleisten: Über die Schaffung einer einheitlichen „Wirtschaftssprache“ senkt Normung Handelshemmnisse. Ein komplexes System miteinander harmonisierter nationaler Normenwerke bildet die Grundlage für den funktionierenden Handel auf europäischer wie internationaler Ebene. Mit Blick auf die Wirtschaftskraft einzelner Länder heißt das: Die so hergestellte Kompatibilität neuer Produkte und Dienstleistungen erweitert deren Exportmöglichkeiten um ein Vielfaches.

Das System und die Akteure – Normung in Deutschland

„Mit Normung Zukunft gestalten“ lautet die Vision des Deutschen Instituts für Normung (DIN). 1917 unter dem Namen „Normenausschuss der Deutschen Industrie“ gestartet, steuert das DIN die meisten Normungsprozesse in Deutschland. Rund 36.000 Expertinnen und Experten aus Wirtschaft und Forschung, von Verbraucherseite und der öffentlichen Hand arbeiten gemeinsam in verschiedenen Gremien daran, marktgerechte Normen und Standards zu relevanten Themen zu erarbeiten – und bei Bedarf zu überarbeiten. Gemäß der Grundsätze der Normungsarbeit haben sämtliche interessierten Kreise die Möglichkeit, sich an der Normungsarbeit beim DIN zu beteiligen. Zuletzt bestand das Deutsche Normenwerk aus insgesamt rund 34.000 Normen.

2016 hat das DIN die Deutsche Normungsstrategie verabschiedet. Die Mission lautet: „Normung und Standardisierung in Deutschland dienen Wirtschaft und Gesellschaft zur Stärkung, Gestaltung und Erschließung regionaler und globaler Märkte.“ An der Entwicklung dieser Normenstrategie hat die DGQ im Rahmen eines öffentlichen Konsultationsprozesses mitgewirkt.

Ergänzt wird die Normungsarbeit des DIN durch die Deutsche Kommission Elektrotechnik Elektronik Informationstechnik (DKE): Während letztere fachlich spezialisiert ist, ist das DIN als Generalist für alle weiteren Normungsvorhaben zuständig.

Neben weiteren Akteuren unter anderem aus Prüfdienstleistern, Akkreditierung und Zertifizierung bilden die deutschen Normungsorganisationen DIN und DKE einen wesentlichen Bestandteil der nationalen Qualitätsinfrastruktur (QI). Aktuelle Bestrebungen, diese in eine digitale QI zu überführen, werden von DIN und DKE sowie der Bundesanstalt für Materialforschung und -prüfung (BAM), der Deutschen Akkreditierungsstelle (DAkkS) und der Physikalisch-Technischen Bundesanstalt (PTB) orchestriert.

Normung auf europäischer Ebene

Vergangenes Jahr hat die Europäische Kommission eine neue Normungsstrategie vorgestellt. Neben der Stärkung der globalen Wettbewerbsfähigkeit der EU zielt sie auf die Förderung einer nachhaltigeren und digitaleren Wirtschaft ab. Normung hat für die Europäische Kommission einen hohen Stellenwert, weil sie die Harmonisierung des Europäischen Binnenmarktes und damit dessen Funktionieren gewährleistet. Auf europäischer Ebene verantwortet das Europäische Komitee für Normung (CEN) die Normungstätigkeiten, gemeinsam mit dem Europäischen Komitee für elektrotechnische Normung (CENELEC) und dem Europäischen Institut für Telekommunikationsnormen (ETSI).

In allen drei genannten Institutionen entsendet Deutschland Vertreter, um die nationale Position in die europäischen Normungsvorhaben einzubringen. Die Stimmgewichtung bei der Abstimmung über europäische Normen geht nach Bevölkerungszahl des entsendenden Landes. Tritt eine europäische Norm in Kraft, sind die CEN-Mitglieder verpflichtet, diese in ihr jeweiliges nationales Normungswerk zu übernehmen; etwaige nationale Normen, die den europäischen entgegenstehen, müssen zurückgezogen werden.

Normung auf internationaler Ebene

Eine Ebene darüber steht die 1947 gegründete Internationale Organisation für Normung (ISO) in der Normungsverantwortung. Die ISO ersetzte nach der Unterbrechung durch den zweiten Weltkrieg die Vorgängerorganisation ISA (International Federation of the National Standardizing Associations). Neben der ISO sind zudem die Internationale Elektrotechnische Kommission (IEC) und die Internationale Fernmeldeunion (ITU) mit der internationalen Normungsarbeit betraut. Äquivalent zur Expertenentsendung ins CEN benennt das DIN auch deutsche Expertinnen und Experten für die Normungsarbeit auf internationaler Ebene an ISO.

Die Zusammenarbeit zwischen europäischer und internationaler Normung, also zwischen CEN und ISO, basiert auf der Wiener Vereinbarung: Diese soll vermeiden, dass es durch parallele Normungsvorhaben zu Doppelarbeit kommt. Stattdessen soll die Facharbeit auf einer Ebene stattfinden. Ziel ist die gleichzeitige Anerkennung einer neuen Norm als ISO- und EN-Norm.

Anders als bei europäischen Normen müssen internationale Normen nicht von den ISO-Mitgliedern in nationale Normen übersetzt werden; die Entscheidung darüber treffen die zuständigen Normungsausschüsse beim DIN.

 

Lesen Sie auch den zweiten und dritten Teil unserer Blogreihe rund um die Normungsarbeit:

Normungsarbeit – wie und warum beteiligen? »

Engagement und Zielsetzung in der Normungsarbeit – welchen Beitrag leistet die DGQ? »

 

DGQ-Weiterbildungsangebot – Qualitätsmanagement Grundlagen

Sie wollen ein Qualitätsmanagementsystem aufbauen und pflegen? Unser Training „Qualitätsmanagement I – Grundlagen“ vermittelt Ihnen fundiertes Wissen über die Grundlagen des Qualitäts- und Prozessmanagements sowie der ISO 9000 Familie. Sie wirken aktiv an der Aufrechterhaltung und Weiterentwicklung des Qualitätsmanagementsystems mit und fördern die Kundenzufriedenheit. Sie erfahren, wie Sie die Prozesse in Ihrer Organisation durch professionelles Qualitätsmanagement verbessern. Jetzt anmelden »

Die Woche in der DGQ

Wie funktioniert Sicherheitskultur in Organisationen? Das „House of Total Safety Culture“ bietet einen neuen, integrierten Ansatz, um innerhalb von Organisationen die Einstellung und das Bewusstsein für Qualität, Nachhaltigkeit, Arbeitssicherheit und Gesundheitsschutz in den Mittelpunkt der Betrachtung zu rücken. Worum es dabei genau geht und wie Ihr Unternehmen davon profitieren kann, erfahren Sie in dieser Woche in einer unserer DGQ-Veranstaltungen. Und wo es sich vielleicht ebenfalls für Sie lohnt, dabei zu sein, finden Sie in unserem Beitrag. Eine gute neue Woche und viel Spaß beim Informieren.

House of Safety Culture: Wie funktioniert Sicherheitskultur in Organisationen?

Immer häufiger gerät das Thema Unternehmenskultur in den Blick – sowohl für Fragen der Qualität, für Umweltaspekte als auch im Arbeitsschutz. Mitunter werden sogar in Ergänzung zu den Zertifizierungsaudits gemäß den etablierten ISO-Standards und branchenspezifischen Vorgaben verstärkt Prüfungen der Unternehmenskultur durchgeführt. Der Faktor Mensch steht dabei im Vordergrund. Insbesondere die Einstellung und das Bewusstsein für Qualität, Nachhaltigkeit, Arbeitssicherheit und Gesundheitsschutz rücken in den Mittelpunkt der Betrachtung. Zudem gibt es zahlreiche branchenspezifische Vorgaben im Verhalten der Mitarbeitenden – quer durch alle Ebenen der Organisation. Vor diesem Hintergrund hat sich im Frühjahr 2020 eine Expertengruppe aus den Bereichen Qualitätswissenschaften, Standardisierung und Zertifizierung sowie Unternehmensberatung zu einem Gremium zusammengefunden. Im Mittelpunkt stand dabei die Entwicklung einer Guideline für eine Sicherheitskultur sowie deren Umsetzung in ersten Pilotorganisationen.

Fundament dieses neuen, integrierten Ansatzes ist das House of Total Safety Culture. Erfahren Sie in dem Online-Vortrag, worum es dabei genau geht und wie Ihre Organisation davon profitieren kann.

Referentin: Prof. Dr. Brigitte Petersen, ist Gründungsmitglied und ehrenamtliche Vorstandsvorsitzende der Europäischen Genossenschaft EQAsce (Education and Qualification Alliance). Von 1985 bis 2020 war sie Lehrstuhlinhaberin für das Fach Präventives Gesundheitsmanagement an der Rheinischen Friedrich–Wilhelms-Universität Bonn. Neben ihr engagieren sich für das House of Safety Culture in dem Gremium u.a. Sandra Bonse (EQA), Dr. Thomas Lettmann (QuantumQuality), Marlies Becker (Lloyd Registers) und Prof. Dr. Stephanie Krieger-Güss (Hochschule Osnabrück; SHEQON Managementsysteme GmbH).

14. Februar 2023, 16:00 Uhr – 17:30 Uhr
Regionalkreis Weser-Ems – Online

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Managementreview – Mehr nur als eine Pflicht?

Wie kann es gelingen ein integriertes Managementreview zu etablieren? Das Managementreview wird oft als bloße Pflicht zur Normerfüllung verstanden. Gerade das Managementreview ist ein Paradebeispiel dafür, wie zu starke Fokussierung auf Normen die Akzeptanz bei der Führungsspitze verliert.

Referentin: Ursula Meiler ist als freiberuflich beratende Ingenieurin, Referentin und Lehrbeauftragte tätig. Als Mitglied im Fachkreisleitungsteam „Risiko als Chance“ beschäftigt sie sich mit Themen des Risiko- und Business Continuity Managements. In einer gemeinsamen Arbeitsgruppe der Fachkreise „Risiko als Chance“, „Audit und Assessment“, und „QM in der sozialen Dienstleistung“ arbeitet sie an einem „praxisorientierten Kompass für integrierte Managementsysteme“.

16. Februar, 16:00 Uhr – 17:30 Uhr
Regionalkreis Stuttgart – Online

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Weitere Online-Veranstaltungen finden Sie auch in unserem Veranstaltungskalender sowie über unser OnlineangebotErleben Sie das Mehr im Verein. Entdecken Sie unser Netzwerk mit vielen exklusiven Vorteilen. Profitieren Sie als DGQ-Mitglied zum Beispiel von dem Austausch auf DGQplus und wöchentlichen Webinaren. Wenn Sie noch kein Mitglied sind, haben Sie die Gelegenheit mit einer Schnuppermitgliedschaft unser Netzwerk drei Monate beitragsfrei zu testen.

Die Woche in der DGQ

Wir begrüßen Sie herzlich in einer neuen Woche. Was erwartet Sie in den kommenden Tagen in unseren DGQ-Veranstaltungen? Unter anderem einen Praxisleitfaden für garantiert stressfreie Audits in 2023. Sie erfahren, wie mit Transparenz in der Auditplanung unnötige Stresssituationen vermieden werden. Mehr Details zu dieser und weiteren Veranstaltungen finden Sie in unserem Beitrag. Viel Spaß dabei.

Quo vadis, Qualitätsmanagementbeauftragter? Vom QMB zum ISB! – ( ISO 9001 / ISO 27001)

Das Qualitätsmanagement rund um die ISO 9001 kann auf eine langjährige und erfolgreiche Tradition zurückblicken. Der Normenkanon ist stabil, weitere Revisionen der Norm sind laut ISO – Organisation derzeit nicht zu erwarten und das Thema hat eine geringe Dynamik. Bleibt die Entwicklung des QM damit auf der Strecke? Gleichzeitig kommen jedoch auch immer wieder neue Anforderungen im Rahmen von Governance, Risk und Compliance (GRC) auf Unternehmen zu. Gefordert sind neben dem Qualitätsmanagementbeauftragten (QMB) damit auch Rollen und Funktionen wie die des Informationssicherheitsbeauftragten (ISB). In der Praxis stellt sich oft die Frage, wer diese Rolle übernehmen soll.

Kann also der vorhandene Qualitätsmanagementbeauftragte auch Aufgaben im Bereich Informationssicherheit übernehmen, kann der QMB sich zum ISB entwickeln? In dem Vortrag soll auf die Anforderungen und Risiken, aber auch auf die Chancen und Wege des QMB eingegangen werden, die QM-Organisation zu nutzen und sich in Richtung ISB weiterzuentwickeln.

Referent: Klaus Kilvinger ist Geschäftsführender Gesellschafter der Opexa Advisory GmbH, München Managementberater und Co-Auditor für ISO 27001 und TISAX.

8. Februar 2023, 18:00 Uhr – ca. 20:00 Uhr
Regionalkreis Ruhrgebiet – Online

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Null Fehler sind möglich!

Natürlich ist es für viele ein alter Hut, dass wir Fehler vermeiden statt entdecken müssen. Dennoch beschäftigen sich heute Unternehmen immer noch durchschnittlich 25% ihrer Zeit damit, Fehler die aufgetreten sind, zu korrigieren und zu beseitigen, anstatt von vornherein sicherzustellen, dass diese erst gar nicht entstehen. Ein anderes Vorgehensmodell und eine iterative Vorgehensweise machen es möglich, alle Parameter für jeden Prozessschritt zu ermitteln und damit Fehler zu verhindern. Eine ganzheitliche Betrachtung von Qualität, Produktion, Prozess und Organisation macht Wechselwirkungen und Einflussgrößen transparent. Starre Strukturen und Entscheidungswege in den Unternehmen ersticken jedoch diese Vorteile bereits im Keim. Daher müssen Organisationen auch lernen, ihren Mitarbeitern zu vertrauen, ihnen Freiräume zu geben und Verantwortung zu übertragen.

Referent:
Sven O. Rimmelspacher, Jahrgang 1968, ist Unternehmer, Autor und Speaker. Mit mehreren Unternehmen und Projekten möchte er anderen Menschen ermöglichen, persönlich zu wachsen und ihren individuellen Beitrag zu stets höherer Qualität in allen Lebensbereichen zu leisten.

8. Februar 2023, 16:00 Uhr – ca. 17:30 Uhr
Regionalkreis Karlsruhe-Pforzheim Gaggenau

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QM im Krankenhaus – Struktur und Prozesse des Beschwerdemanagements im Krankenhaus

Gemeinsam mit den Universitätskliniken Dresden und Halle (Saale) laden wir DGQ-Mitglieder ein, die als QMB oder als Risikomanager:in oder in Leitungsfunktion für Qualitätsmanagement im Krankenhaus tätig sind. Vorgesehen sind Treffen und Termine zum gemeinsamen Erfahrungsaustausch von und für Fachleute und Expert:innen im QM mit gleichen Aufgaben und Problemstellungen.

Wenn Sie sich angesprochen fühlen, dann freuen wir uns, Sie beim ersten virtuellen Termin im Februar 2023 zu begrüßen – das Thema:

Struktur und Prozesse des Beschwerdemanagements im Krankenhaus

  • Struktur und Prozesse eines Beschwerdemanagementsystems (Praxisbeispiel)
  • Fragen und Klärung zu „Anzahl von Beschwerden“
  • Darstellung eines Prozesses der Beschwerdebehandlung

Impulsgeberinnen: Susanne Gerhardt, Universitätsklinikum Halle (Saale), Stabstelle Zentrales Qualitäts- und Risikomanagement, Sachgebietsleiterin Patientensicherheit und -zufriedenheit
Dr. Diana Hertzschuch, Universitätsklinikum Carl Gustav Carus Dresden, Dresden, Zentralbereich Qualitäts- und Medizinisches Risikomanagement, QM

8. Februar 2023, 15:00 Uhr bis 17:00 Uhr
Erfahrungsaustausch – Netzwerkveranstaltung Online

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Wie Auditoren heute Audits planen (müssen) – Praxisleitfaden für garantiert stressfreie Audits in 2023

Externe Audits müssen (auch) Spaß machen können und die Basis hierfür stellt die Transparenz der Auditplanung dar. Wenn alle Beteiligten wissen, was auf sie zukommt (und besonders auch den Grund, warum das auf sie zukommt), werden unnötige Stresssituationen vor, während und nach dem Audit vermieden.

In dieser Veranstaltung erfahren Sie, wie externe Auditoren ihre Audits planen (müssen), egal ob im Rahmen einer Einzelzertifizierung, einer Gemeinschaftszertifizierung (mit oder ohne Stichprobenverfahren gem. IAF MD1) und wie alle Beteiligten frühzeitig (!!!) und transparent eingebunden werden können, um genau das zu vermeiden, was KEINER möchte: Stress.

Referent: Burak Türker, Lead-Auditor ISO 9001 , ISO 14001 und ISO 45001

9. Februar 2023, 17:30 Uhr – ca. 19:00 Uhr
Regionalkreis Düsseldorf – Online

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Weitere Online-Veranstaltungen finden Sie auch in unserem Veranstaltungskalender sowie über unser OnlineangebotErleben Sie das Mehr im Verein. Entdecken Sie unser Netzwerk mit vielen exklusiven Vorteilen. Profitieren Sie als DGQ-Mitglied zum Beispiel von dem Austausch auf DGQplus und wöchentlichen Webinaren. Wenn Sie noch kein Mitglied sind, haben Sie die Gelegenheit mit einer Schnuppermitgliedschaft unser Netzwerk drei Monate beitragsfrei zu testen.

Vorausschau 2023 – Pflege im Fokus

Pflege ist seit 2019 ein Fokusthema der Deutschen Gesellschaft für Qualität (DGQ). Die meiste Zeit davon ist der neue Bereich unter Corona-Bedingungen entwickelt worden. 2023 sind die damit verbundenen Restriktionen hoffentlich weitgehend Geschichte. Das eröffnet neue Möglichkeiten für die Planung im Themenfeld. Davon soll hier die Rede sein.

Roadshow „Mensch im Fokus“

Mit dem Wegfall der meisten Corona-Restriktionen werden ab 2023 wieder Präsenz-Veranstaltungen möglich. Die Planung sieht vor, dass in der zweiten Jahreshälfte eine DGQ Pflege-Roadshow startet. Dort sollen Pflege-Themen aus Qualitäts-Sicht unter die Lupe genommen werden. Das Motto lautet „Mensch im Fokus“. Das zielt auf den Kern der Beziehungsprofession Pflege mit ihren drängenden Herausforderungen ab und nimmt gleichzeitig einen Leitgedanken der jüngsten Themenarbeit der DGQ auf.

Netzwerkaktivitäten

Die DGQ will das Fokusthema Pflege inhaltlich weiterentwickeln und die thematische Ausrichtung entsprechend konzentrieren. Um eine breit aufgestellte fachliche Unterstützung zu erreichen, wurde dazu unter anderem bereits 2020 der Fachausschuss „Qualität in der Pflege“ gegründet. Er ist mit Expertinnen und Experten aus unterschiedlichen Segmenten der Pflege und Gesundheit besetzt und soll zur Schärfung des Profils des DGQ-Fachbereichs beitragen. Dazu gehört die Verzahnung mit Themen, die aus unterschiedlichen operativen Perspektiven die Qualität der Pflege beeinflussen und herausfordern. Der Ausschuss wird im laufenden Jahr zweimal tagen.

Zum Aufbau des Themenfeldes trägt auch das starke Netzwerk im Verein bei. Es gewinnt Mitglieder aus unterschiedlichen Sektoren der Pflege und hat bereits in der Vergangenheit wesentliche inhaltliche Impulse gesetzt. Dreh- und Angelpunkt ist der Pflege-Online-Treffpunkt (P-O-T), der ins vierte Jahr seit der Gründung startet. Der P-O-T sichert einerseits den regelmäßigen Kontakt zwischen Mitgliedern aus dem Pflegebereich und dem Fachbereich Pflege der DGQ. Außerdem ist er Ausgangspunkt für Projekte, die im Zusammenhang mit Herausforderungen für die Qualität der Pflege stehen.

Fach-Impulse

Aus dem P-O-T ist ein Projekt hervorgegangen, das ein Überleitungsinstrument für die Klient:innen-Entlassung entwickelt. Die Überleitung ist ein Knackpunkt für die Qualität der Versorgung innerhalb und zwischen Gesundheits- und Pflegeeinrichtungen. Daten, die eine reibungslose, effiziente und effektive pflegerische Weiterversorgung ermöglichen, sind dabei das Kernstück. Die Qualität dieser Übergabeinformationen ist landläufig ein Problem. Die DGQ will einen Beitrag zur Verbesserung mit einem Überleitungsinstrument leisten, das möglichst viele an Versorgungsprozessen beteiligte Perspektiven einbezieht. Dazu wurde eine Arbeitsgemeinschaft gegründet, die das Tool in diesem Jahr fertigstellen will.

Portfolio und Mitglieder

Mit der Fortentwicklung des Themenfeldes geht einher, dass die DGQ perspektivisch das Produktportfolio ihrer Weiterbildungen ergänzt. Dafür sollen auch bestehende und neue Kooperationen genutzt werden. In dem engen Wettbewerb wird die DGQ dabei auf Schwerpunktthemen mit Qualitäts-Bezug sowie auf Nischenbereiche wie die Schnittstelle Pflege-Technik setzen.

Außerdem will die DGQ verstärkt junge Pflegekräfte ansprechen und für das Themenfeld gewinnen. Hier ist die „Attraktivität des Berufsfeldes Pflege“ ein Angelpunkt. Die Vernetzung soll vor allem mit Angeboten und Inhalten mit Qualitäts-Perspektiven für diese Zielgruppe forciert werden. Dazu läuft heuer die konzeptionelle Arbeit.

Wirksamkeit

Die DGQ ist auch am politischen Diskurs in der Pflege beteiligt. Sie ist der Qualitätsperspektive verpflichtet und will ansonsten ihre Stellung als unabhängige und unparteiliche Institution einbringen. Das Netzwerk und die Kontakte in die Gesundheits- und Pflege-Politik sollen sukzessive ausgebaut werden. Hierzu zählen vor allem der Gemeinsame Bundesausschuss und maßgebliche Interessenvertretungen in der Pflege wie Dachverbände der Leistungserbringer und -träger sowie Patient:innenschützende.

Und schließlich gilt es, die DGQ weiter in der Normungs-Gemeinschaft für die Pflege zu etablieren. Dabei werden vor allem Ressourcen für solche Vorhaben eingesetzt, die Standards für das QM im Gesundheitswesen und für die Schnittstelle zum Einsatz von Technik und Assistenzsystemen bilden.

Vision für länger

Alle Aktivitäten der DGQ in dem Bereich folgen einer Vision, die im Entwurf vorliegt und hier zur Diskussion gestellt wird:

Die DGQ entwickelt das Fokusthema Pflege zu einem Themenfeld mit einem pflegefachlichen Mehrwert für Kunden und Mitglieder. Sie vertritt als wichtige Instanz im öffentlichen Diskurs die integrierte Sicht der Qualität, um nachhaltig erfolgreiches Entscheiden, Handeln und Haushalten sowie Gesundheit und Lebensqualität zu fördern.

Dabei nutzt sie ihren Status als unparteiliche Plattform zum Wandel für mehr Qualität in der Pflege.

Wir freuen uns, gemeinsam mit Ihnen in das DGQ Pflege-Jahr 2023 zu starten und ganz besonders auf Gelegenheiten, zu denen wir uns wieder physisch treffen können!

DGQ Fachbereich Pflege – 2022 im Rückspiegel

Politisch stand der Jahresbeginn 2022 unter dem Eindruck der neu geformten Ampelregierung. Damit stellte sich auch die Frage: Was hat der Koalitionsvertrag für die drängendsten Herausforderungen in der Pflege in Deutschland parat? Die DGQ hat Fragen wie diese mit eigenen Beiträgen durch das Prisma der Qualität beleuchtet.

Bereits kurz darauf verlagerte sich mit dem Kriegsgeschehen der politische Fokus und die Pflege rückte in den Hintergrund. Faktisch hat die Koalition in dem Jahr für keines ihrer im Koalitionsvertrag beabsichtigten originären Pflege-Vorhaben einen Gesetzentwurf vorgelegt.

Mitglieder-Aktivitäten

Doch die Zeit drängt, denn der demografische Wandel schreitet unaufhaltsam voran. Zu den drängenden Themen gehört unter anderem die elektronische Patientenakte (ePA). Das Vorhaben stammt noch aus der Ära der Vorgängerregierungen und hat einen langen und holprigen Weg hinter sich. Immerhin scheint nun Bewegung in dieses Großprojekt im Gesundheitswesen zu kommen. Die DGQ hat im Frühjahr erfolgreich acht Änderungs- und Ergänzungsanträge zum Thema Entlassungsmanagement in das Verfahren eingebracht. Dabei konnte sie auf die Ergebnisse der DGQ-Arbeitsgemeinschaft „Überleitungsinstrument“, kurz „AG Ü“, zurückgreifen. Das Entlassungsmanagement ist ein zentraler Baustein in der Klient:innen-Versorgung. Die Überleitung von Patient:innen wiederum ist der wesentliche Prozess, um den es dabei geht. Ihr Gelingen ist ein Qualitätsindikator.

Die AG Ü ist Teil der Mitgliederaktivitäten im Themenfeld Pflege und ein Arbeitsgremium des regelmäßigen Pflege-Online-Treffpunkts (P-O-T) der DGQ. Während der Corona-Pandemie gegründet, ist der P-O-T inzwischen der Dreh- und Angelpunkt für Vorhaben der DGQ im Themenfeld Pflege. Dort kommen einmal im Monat Pflege-Expert:innen und weitere qualitäts-interessierte Mitglieder zusammen.

Der P-O-T findet als virtuelles Forum statt und ist mitgliederexklusiv. Eine Anmeldung für diese Zusammenkunft ist nicht erforderlich und die Zusammensetzung der Teilnehmenden variiert. In dieser Form ist das eine einzigartige Veranstaltung in der DGQ. Sie spiegelt die Vielfalt der DGQ-Mitglieder, wo alle Pflege-Segmente und -sektoren vertreten sind. Im Sommer wurde der zweite Jahrestag seit der Entstehung in 2020 gefeiert. Der Pool der Teilnehmenden hat sich in dem Zeitraum vervierfacht.

Unterstützung von Expert:innen

Bereits im Januar 2020 wurde auch der Fachausschuss „Qualität in der Pflege“ (FA QidP) gegründet, noch kurz bevor die Pandemie weitere Treffen in Präsenz unmöglich machte. Der Ausschuss setzt sich aus Vertreter:innen unterschiedlicher Pflegesegmente und Leistungsbereiche und von Verbraucherschützenden zusammen. Er soll Impulse für die Ausrichtung und thematische Arbeit der DGQ im Themenfeld liefern.

Im Herbst 2022 konnte dieses Gremium wieder tagen und hat sogleich drei Schwerpunkte für die thematische Ausrichtung formuliert. Dazu gehört das Fachthema „personenzentrierte Pflege“, das seinen Ursprung in der Versorgung von Menschen mit Demenz hat, aber in allen Pflegesettings eine immer größere Rolle spielt. Ein weiterer Fokus sind Qualitätskriterien in der Pflege unter besonderer Berücksichtigung der Klient:innen-Perspektive. Und schließlich geht es um die Attraktivität und das Empowerment des Berufsfeldes.

Außenwirkung

Dass die Pflege insgesamt von großen Sorgen geplagt ist und unter welchem Druck das Personal steht, wurde in der Pandemie besonders auffällig. Der sogenannte Pflegenotstand herrscht aber bereits seit Langem und hängt auch mit der Attraktivität des Berufsfeldes zusammen.

Eine wichtige Rolle spielen dabei verfügbare Personal-Ressourcen. Sie sind endlich und führen zu einer Schere zwischen vorhandenen Arbeitskräften und Pflegebedarf. In dem Dilemma bergen die Digitalisierung, der Einsatz intelligenter Technik und von Assistenzsystemen große Potenziale. Hier leistet die DGQ einen Beitrag und kann technische Expertise mit der integrierten Sicht der Qualität verknüpfen. Zu diesem Schwerpunkt-Thema hat die DGQ die Zahl der Veröffentlichungen in unterschiedlichen Medien gegenüber dem Vorjahr noch einmal deutlich ausgebaut und ist mittlerweile in der Branche zum gefragten Experten aufgestiegen.

Abgeschlossen, bewusst, vergangen?

Insgesamt liegt also ein Jahr hinter uns, in dem die DGQ den Fachbereich Pflege konsequent weiterentwickelt hat und auch das Fundament für die zukünftige Ausrichtung gestärkt hat. Strategisch sind Weichen gestellt, um die DGQ in dem Themenfeld weiter zu verwurzeln.

Die Woche in der DGQ

Wie wichtig wird Risikomanagement jetzt und in Zukunft? Risiken und Chancen richtig zu managen ist ein fortlaufender Prozess, da sich Rahmenbedingungen für Unternehmen und Organisationsbereiche ständig verändern. Ist eine Integration in ein bestehendes Management so einfach möglich? Und welche Möglichkeiten des Vorgehens gibt es eigentlich? Wie Sie von einem systematischen Risikomanagement profitieren können, erfahren Sie in einer unserer nächsten DGQ-Veranstaltungen. Informieren Sie sich zu diesem und weiteren Themen in unserem Beitrag. Wir freuen uns über Ihr Interesse. Starten Sie gut in eine neue Woche.

Qualität in der Softwareentwicklung

In dem Vortrag wird, nach einer kurzen Darstellung des klassischen Wasserfallmodells und seiner Nachteile, der Fokus auf die agile Arbeitsweise gelegt. Dabei werden moderne Softwareentwicklungsmethoden aufgezeigt, welche die Qualität des Softwareprodukts steigern. Diese Methoden beinhalten MVP-Entwicklung, Clean Code, Test/Behavior Driven Development, automatisiertes Testen und eine Beschleunigung der Feedbackschleife durch Continuous Deployment. Es wird dargestellt, wie häufige Kundeninteraktion und -kommunikation zum besseren Abgleich von Qualitätsvorstellungen aller beteiligten Parteien führt und Kundenzufriedenheit steigert.

Die Referenten: Emil Bohleber und Maximilian Meffert von der Firma BRICKMAKERS in Koblenz. BRICKMAKERS ist ein junges, schnell wachsendes Software-Unternehmen mit sehr innovativen Ansätzen rund um die fünf Leitmotive Teamwork, Qualität, Agilität, Innovation und Leidenschaft & Neugierde. Das 2010 gegründete Unternehmen wurde bereits durch das unabhängige Institut Great Place to Work Deutschland ausgezeichnet.

30. Januar 2023, 17:00 bis ca. 18:30 Uhr
Regionalkreis Mittelrhein – Online

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Risikomanagement mit dem Fokus der Digitalisierung und der Ressourcenknappheit

Risiken und Chancen richtig zu managen, ist ein fortlaufender Prozess, da sich Rahmenbedingungen für Unternehmen und Organisationsbereiche ständig verändern – jeder kann von einem systematischen Risikomanagement profitieren!

In diesem Vortrag möchte Andreas Altena, Geschäftsführer der Sollence GmbH, mit Ihnen gemeinsam betrachten, wie es möglich ist, Ihrem Unternehmen einen (echten) Wettbewerbsvorteil zu verschaffen und somit neben einem Vertrauensvorsprung auch an Attraktivität zu gewinnen. Mit einem Fokus auf das aktuelle Thema Digitalisierung und Ressourcenknappheit sollen folgende Aspekte betrachtet werden:

  • Ist eine Integration in ein bestehendes Managementsystem einfach möglich?
  • Was fordern Normen, wie eine ISO 9001:2015, wirklich? Ist das noch aktuell?
  • Welche Möglichkeiten des Vorgehens gibt es?
  • Risiko erkannt = Gefahr gebannt?
  • Wie wichtig wird Risikomanagement jetzt und in der Zukunft?

Referent: Andreas Altena ist Geschäftsführer der Sollence GmbH in Krefeld. Seine Kernkompetenzen sind Qualitäts-, Informationssicherheit-, Datenschutz- und (IT-)Service-Managementsysteme, Service-Excellence sowie integrierte Systeme. Über seine Tätigkeit als Geschäftsführer hinaus begutachtet er seit 2007 als DQS-Excellence-Auditor national und international Managementsysteme in den genannten Bereichen. Seit 2012 ist er als Trainer und Experte für die DGQ-Weiterbildung in den Bereichen Qualitätsmanagement, Informationssicherheit und in der Auditorenausbildung unterwegs. Besonders am Herz liegt ihm das Themenfeld der Informationssicherheit in Zeiten der Digitalisierung, weshalb er sich als Vorstandsmitglied im Bundesverband für Informationsschutz e.V. engagiert. Er ist Autor und Mitautor von verschiedenen Veröffentlichungen rund um die Themen Managementsysteme, Risikomanagement und Informationssicherheit.

2. Februar 2022, 17:30 Uhr – 19:00 Uhr
Regionalkreis Augsburg – Online

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Der richtige Zeitpunkt für neue Vorsätze im Qualitätsmanagement

Warum ist der Jahreswechsel die Zeit für neue Ziele und Vorsätze? Zum einen, weil das Jahr für uns einen natürlichen Zeitrahmen und eine „businessrelevante“ Zeitspanne bildet. Zum anderen, weil viele von uns um den Jahreswechsel herum besinnlich und nachdenklich werden. Die Tage sind kurz, es ist kalt, wir verbringen mehr Zeit mit der Familie, haben ein paar Tage frei. Wir ziehen persönliche Bilanz, was lief gut, was nicht, was macht mir Freude, was nicht, was habe ich erreicht, was nicht.

Der Jahreswechsel bildet also einen naheliegenden Zeitpunkt für Rückblick und Vorausplanung, für neue Ziele, neue Vorsätze. Doch er ist nicht der einzige. Und manchmal ist er der falsche, zumal dann, wenn wir schon Neujahrsvorsätze gebrochen haben. Und wer hätte das nicht schon ein oder mehrere Male.

Der richtige Zeitpunkt für neue Vorsätze ist eigentlich der, wenn sie nötig werden. Das kann der 17. März sein (St. Patrick‘s Day), der 25. April (Tag des Baumes) oder der 4. September (Tag der Currywurst). Neue Vorsätze werden nötig, wenn die alten nicht mehr greifen und nicht mehr zielführend sind. Wenn wir Dinge anders und andere Dinge machen müssten. Diesen Zeitpunkt zu erkennen und dann neue Vorsätze zu fassen, ist außerordentlich schwierig. Denn wir Menschen sind träge, sogar die fleißigen unter uns. Am liebsten machen wir weiter, was wir aus guten Gründen einst gut auf den Weg brachten. Und dann leider oft über den Zenit bester Wirksamkeit hinaus.

Bezogen auf das QM hieße das, zu erkennen, dass einige unserer bisherigen Konzepte nicht mehr funktionieren, unser Aufgabenportfolio nicht mehr stimmig ist, unsere Rollen unschärfer und konfliktträchtiger werden. Denn manchmal erschöpfen sich auch gute Konzepte in ihrer Wirksamkeit, manchmal entstehen signifikant neue Herausforderungen und Lagen, auf die wir mit neuen Lösungen reagieren müssen. Dann ist es höchste Zeit für neue Ziele und neue Vorsätze. Dann kommt der Zeitpunkt, Bisheriges zu lassen, es anders zu machen oder Neues zu beginnen. Der Zeitpunkt naht, eigenes Verhalten ändern zu müssen – einer der schwierigsten Vorsätze schlechthin.

Im Qualitätsmanagement ist ein potenzieller Indikator für eigene neue Ziele und Vorsätze, wenn wir das Gefühl haben, wir müssten den anderen neue Q-Ziele und Q-Vorsätze ins Stammbuch schreiben. Anders gesagt, wenn wir Qualitätsmanagerinnen und -manager den Eindruck bekommen, dass das Qualitätsbewusstsein der anderen nachlässt, die Führungskräfte eine QM-Schulung besuchen sollten und wir mehr Befugnisse erhalten müssten. Dann ist nicht selten der Zeitpunkt gekommen, wo wir uns selbst verändern müssen und nicht von anderen Veränderung fordern dürfen.

Wenn Sie sich also im Januar etwas fürs neue Jahr vornehmen wollen, dann vielleicht, den richtigen Zeitpunkt für neue Vorsätze zu erkennen und zu nutzen. Wann immer das dann ist.

Ich wünsche Ihnen ein gelingendes Jahr 2023.